Управление персоналом на примере ООО" фирма Профит"

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.2 ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, ЗАДАЧИ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.3 ЭТАПЫ И МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО "ПРОФИТ"
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО – ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПРОФИТ»
2.1.1 Описание рынка игровых заведений
2.1.2 История организации, миссия, структура управления, устройство фирмы
2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ФИРМА ПРОФИТ»
2.2.1 Структура персонала
2.2.2 Система обучения в ООО «Профит»
2.2.3 Система мотивации персонала в ООО «Профит»
2.3 ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ПРОФИТ»
2.4 ПРОЕКТ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

"Система безопасности казино и игрового клуба"
Тема 1. Введение Единой школы для крупье, пит-боссов, менеджеров.
Тема 2. Организация системы видеонаблюдения игровых залов. Организационно-техническое обеспечение.
Тема 3. Функциональное значение Службы Безопасности казино.
Тема 4. Правила игр. Введение изменений в правила игр.
Школа крупье:
Компания «Профит» осуществляет комплексную программу обучения профессии крупье, которая включает:
- организация и проведение единой школы крупье;
- психологический тренинг обучающегося персонала;
- развитие навыков свободного общения;
Тренинги проходят в сроки от 1,5 месяцев до 3-х.
2.2.3 Система мотивации персонала в ООО «фирма Профит»
Работа в игорных заведениях фирмы «фирма Профит» построена на системе грейдов: стажер, сотрудник, через полгода еще одна аттестация и в случае успешного ее прохождения — новый грейд.
Система материального стимулирования повторяет проверенную временем «тарифную сетку», что естественно отражается на зарплате.
Подобная система в первую очередь — инструмент финансового поощрения, материального стимулирования и мотивирования сотрудников. Так же широко распространена и практика приема чаевых, которые каждый сотрудник игрового заведения либо забирает себе, либо чаевые делятся на всех в конце месяца.
Для того, чтобы работники оставались надолго, система грейдов внедряется последовательно.
Поэтапно это выглядит так:
Оператор игрового зала работает около трех месяцев. Он занимается обслуживанием клиентов, общается с ними, выписывает чеки и отвечает за исправность оборудования. Если у сотрудника все поучается, ему присваивают первый грейд- разряд и прибавляют зарплату.
Следующее тестирование — через полгода. Оно включает оценку профессиональных знаний менеджером. Если человек успешно проходит проверку, ему присваивают второй грейд- разряд и снова поднимают зарплату.
За первые два года работы, практически каждый сотрудник проходит четыре оценки. Кто-то исчерпывает возможности своей позиции, кто-то идет дальше.
Если менеджер видит потенциал для дальнейшего развития, человека продвигают на должность администратора зала. В обязанности администратора входят контроль работы операторов, общение с клиентами и контроль финансовой документации.
На этом этапе все начинается сначала: движение по четырем ступеням и рост зарплаты. Ситуация повторяется на следующих позициях: менеджер смены, ассистент менеджера и менеджер точки. Эти должности требуют хороших администраторских навыков, так как на человека ложится ответственность за все происходящее в зале.
Для менеджера система материального стимулирования строится немного по-другому. Кроме фиксированного оклада он участвует в прибыли. В каждом клубе и зале существует некоторая обязательная выручка, которую должен приносить зал. Все, что превышает ее, рассматривается как заслуга менеджера, соответственно, он получает бонус с оборота.
Кроме того, лучших менеджеров отправляют на самые «продвинутые» точки: это одновременно и материальная, и моральная мотивация. Там есть куда расти дальше. Для лучших менеджеров устраиваются так называемые «менеджерские party» с розыгрышами и ценными подарками. Нередко проводят спортивные состязания, например футбольные матчи. Лучших из лучших приглашают в управление бизнесом компании практически на уровне партнерства.
Стержнем системы мотивации в организации является материальное стимулирование. Пакет социальных льгот не превышает требований законодательства РФ.
Такая ситуация в ООО «фирма Профит», да практически и во всей игровой отрасли. Режим работы игровых заведений подталкивает к этому.
Обычно работа строится посменно, по 24 часа. Поэтому, на начальных позициях работают в основном студенты, которым нужен удобный график и относительно высокий доход. Все остальное их затрагивает очень мало.
Однако если работник стремится выстроить карьеру, такой шанс конечно же есть у любого человека.
2.3 Программа создания кадрового резерва в ООО «фирма Профит»
Для нормальной работы любой организации необходима система кадрового менеджмента и разработка следующих направлений и параметров деятельности (рис. 3):
1. Кадровое планирование или планирование трудовых ресурсов - оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах.
2. Отбор и наем персонала - разработка способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов отбора. Оценка результативности подбора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами. Разработка программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации.
3. Система мотивации и стимулирования труда - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения.
4. Адаптация персонала - разработка процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях у новичков). Оценка проблем, возникающих в период адаптации.
5. Обучение персонала - разработка целей и форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности, программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально- психологического климата и т.д.).
6. Оценка трудовой деятельности - проектирование аттестации, периодичности её проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.
7. Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера – создание кадрового резерва предприятия, разработка программы управления карьерой, системы кадрового мониторинга, адаптация методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры.
8. Социально-психологическая ситуация и организация коммуникации внутри предприятия - оценка кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.
9. Прием и увольнение персонала.
Выстраивание системы отбора, приема и увольнения персонала в организации согласно требованиям ТК РФ и разработанным моделям рабочего места, или моделям компетенций.
Кадровый менеджмент организации, показанный на рисунке 4, основывается на знании ответов на следующие вопросы:
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
А это требует применения комплексных методов и технологий в сфере управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа системы управления персоналом становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации. Результаты проведенного в данной организации анализа показали:
1. Хорошо налажен прием и увольнение сотрудников, поскольку это требование трудового законодательства.
2. Кадровое планирование осуществляется на основе стратегии развития.
3.Отбор и наем персонала осуществляется по мере необходимости, основным критерием является опыт работы в подобной организации.
4. Мотивация труда рядовых работников основывается на стимулирующем пакете оплаты труда с практическим отсутствием нематериальной мотивации.
5. Программы адаптации и оптимального использования персонала нет.
6. Хорошо поставлено обучение и повышение квалификации как руководящего, так и рядового персонала компании.
7. Оценка проводится в виде оценки показателей работы.
8. Кадровый резерв существует в виде костяка организации, но назначения на должность осуществляются исключительно единоличным решением руководителя.
Кадровый менеджмент в организации.
Рисунок 4 - Система кадрового менеджмента в организации
В то же время в организации полностью отсутствует стратегическое кадровое планирование или, по-другому, проблемно-ориентированное – это ориентация на определение проблем, распознавание основных тенденций развития, их качественная оценка.
Одним из основных и необходимых направлений деятельности службы персонала организации является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв – это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.
Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие – эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
«Штучный подход». Программа по развитию карового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Внешний кадровый резерв – это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в компании, интересные кандидаты, которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения переговоров. Кроме того, должна учитываться и база кандидатов, полученная на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов отрасли.
По времени назначения кандидаты в резерв должны быть сгруппированы следующим образом:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.
Принципы формирования и источники кадрового резерва
Формирование кадрового резерва должно быть основано на следующих принципах:
- актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;
- соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
- перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.
При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:
- руководящие работники аппарата управления и филиалов предприятия;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в деятельности организации;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.
Этапы работы с резервом
Работа с резервом предполагает такие этапы, как:
1) анализ потребности в резерве;
2) формирование и составление списка резерва,
3) подготовку кандидатов.
1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:
- спрогнозировать изменение структуры аппарата;
- усовершенствовать продвижение работников по службе;
- определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;
- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).
В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:
- потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
- фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
- примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;
- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.
Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.
Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:
- категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;
- возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
- персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку операторов в игровых залах должен отвечать администратор ЗИА, за расстановку администраторов — исполнительный директор.
2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.
В процессе формирования резерва следует определить:
1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Для формирования списка резерва используются следующие методы:
- анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;
- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
- наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на работе, в быту и т.д.);
- оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;
- метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качества специалистов.
3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).
При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:
- мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
- профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
- личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
1) оценка кандидатов;
2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.
3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.
Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:
- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;
- стажировка в должности на своем и другом предприятии;
- учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
1) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам управления игорным бизнесом; повышение уровня образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанного с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общим и специальным проблемам управления; решение конкретных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по оптимизации деятельности и их защита.
3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика в ведущих отечественных и зарубежных компаниях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителем организации. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
2.4 Проект системы адаптации персонала
Единственным методом трудовой адаптации в организации является испытательный срок, который назначается всем вновь принятым сотрудникам.
При том, что в 2007 году текучесть кадров составила 160 сотрудников, вопросы профессиональной адаптации становятся для ООО «фирма Профит» одними из самых актуальных в комплексе кадровой работы.
Ведь от того, чем быстрее новичок вольется в коллектив и начнет полноценно работать, будет зависеть эффективность и конкурентоспособность фирмы.
В нашем случае период адаптации и прохождения испытания совпадают.
В ходе прохождения испытания должно устанавливаться:
а) справляется ли работник с объемом возложенных на него обязанностей;
б) своевременность исполнения обязанностей по должности или выполнения работ по профессии.
в) правильность и качественность выполнения работ.
г) степень самостоятельности в выполнении работы.
В период прохождения испытания за работником необходимо закрепить работника, который будет является ответственным за прохождение испытательного срока. Таким ответственным, как правило, назначается непосредственный руководитель работника.
Для достижения целей адаптации предлагается следующая система.
1. Определить цели трудовой адаптации:
- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
2. Разделить адаптацию персонала на:
- первичную трудовую адаптацию – молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
- вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляется:
1. При приеме на работу работника, не имеющего опыта работы по специальности, молодого специалиста, рабочего необходимо составить план прохождения испытания. План составляется руководителем структурного подразделения или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
2. При приеме на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем структурного подразделения, либо куратором должен составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
В результате проведенной работы мы выяснили следующие недоработки в системе управления персоналом ООО «фирма Профит»:
- программы адаптации и оптимального использования персонала нет.
- работа с кадровым резервом осуществляется фрагментарно и бессистемно.
По этим двум направлениям и были предложены разработанные нами мероприятия.
Пробелы в системе мотивации труда, которая основывается на материальном стимулировании при практическом отсутствии нематериальной мотивации так же требуют доработки в среднесрочной перспективе.
Заключение
Организация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система управления – это тоже искусственная система, и не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система не разрушалась, необходима поддержка – система управления персоналом.
Цели и задачи системы управления персоналом очень сильно отличаются в зависимости от рыночной положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления персоналом:
Система управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели.
Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы балансировала возможности персонала с производственными запросами.
В свою очередь, руководство персоналом - это планирование и организация процессов привлечения и отбора, подготовки и переподготовки, продвижения и возмещения людских потерь в организации, т.е. руководство персоналом имеет связь с организацией, как функцией управления с одной стороны, так и включает «собственно организационный аспект».
Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.
Таким образом, управление персоналом является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.
В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:
- описали историю развития дисциплины «управление персоналом»;
- изучили теоретические основы управления персоналом;
- рассмотрели практику управления персоналом в ООО «фирма Профит»;
- выявили недостатки в системе управления персоналом фирмы;
- в соответствии с этим предложили пути усовершенствования системы управления персоналом в организации.
Мы увидели путь, пройденный кадровым менеджментом от парадигмы «человека как элемент системы» до парадигмы «развивающегося человека».
Определи задачи и сверхзадачу системы управления персоналом – сближение целей организации и человека в ней.
Определили направление развития современного кадрового менеджмента – от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами.
В практической части нашей работы мы изучили систему управления персоналом в ООО «фирма Профит».
Способы изучения, которые мы применили, следующие:
- анализ научной литературы по проблеме исследования;
- интервьюирование;
- включенное наблюдение;
- анализ документов организации.
В результате проведенных исследований мы выяснили, что:
Работа в области управления персоналом в ООО «фирма Профит» организована с учетом большей части современных требований, однако эта работа плохо систематизирована и основная ее часть выполняется на уровне устных установок и внутреннего ощущения специалистов. Работа с персоналом в ООО «фирма Профит» регламентируется законодательством о труде РФ, постановлениями. Приказами, распоряжениями и другими руководящими и нормативными документами. Однако эти документы не охватывают всех вопросов в области управления персоналом и требуют доработки с учетом современных тенденций и изменений, происходящих в настоящее время в российской экономике.
В целом необходима разработка единой системы управления персоналом, отвечающей стратегическим задачам предприятия и регламентирующей деятельность в области управления человеческими ресурсами. Но жизнь не стоит на месте, меняются и жизненный цикл предприятия, и рыночная конъюнктура, и людские потребности.
Поэтому в ООО «фирма Профит» в первую очередь необходима унифицированная модель системы управления персоналом, которая помогла бы быстро сформировать организационно-кадровую концепцию управления персоналом на основе имеющейся системы управления персоналом сложившейся ситуации на игровом рынке, рынке труда, экономической политике государства и настоящей экономической ситуации.
Сами элементы системы управления должны быть легко трансформируемыми и саморегулируемыми в зависимости от каждодневных изменений и не противоречащими интересам и потребностям человеческих ресурсов.
На этом основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время организации мероприятия по созданию кадрового резерва и адаптации персонала, так как это наиболее уязвимые места в ее системе управления. При отсутствии работы в этих направлениях предприятие будет и в дальнейшем нести серьезные скрытые расходы.
Список литературы
Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. пособие., — М., 1985.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.
Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: ЮНИТИ, 2001.
Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.
Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора; — 2-е изд., перераб. и доп., — М.: ИПК ГС, 2005.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.
Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.
Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. — М.: Дело, 1996.
Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений; Учеб. пособие для деловых людей. — М.: ИМА-пресс, 1994.
Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом «Довгань», 1997.
Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.
Богданов А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. М., Экономика, 1989 г.
Бокарёв Н. И. Расширение участия трудящихся в управлении производством. - М.: 1925
Василенко Е.И. Курс лекций: «Управление персоналом».-M.: РУДН, 2002.
Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю. М. Жукова, Л.А. Петровской, О. В. Соловьевой. — М.: Наука, 2004.
Витке Н. А. Организация управления и индустриальное развитие. - М.: 1925.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 1995.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000.
Волкова Т.Р. Карьерный рост. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2
Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.
Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина.
– М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003.
Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.
Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.
Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 1974.
Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.
Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Питер, 2001.
Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М.: Дело, 2003.
Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие.- К.: МАУП, 2002.
Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоотношения на работе и дома. — М.: Дело, 1993.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Издательский центр «Академия», 2000.
Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). - Нижний Новгород, 1996.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-Новгород.: НИМБ, 1999.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.
Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфлик