Совершенствование предпринимательской деятельности на основе повышения конкурентноспособности продукции ООО "СК Групп".

Содержание
Введение
Глава 1. Анализ текущей деятельности и конкурентоспособности ООО «СК ГРУПП»
1.1. Общая характеристика ООО «СК ГРУПП»
1.2. Организационная структура управления
1.3. Система подготовки персонала
1.4. Управление маркетингом
Глава 2. Теоретические и методические аспекты управления конкурентоспособностью
2.1. Сущность конкуренции и конкурентоспособности
1.2. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия
1.3. Методы оценки конкурентоспособности
1.4. Управление конкурентоспособностью и методы ее повышения
Глава 3. Разработка системы мероприятий по совершенствованию предпринимательской деятельности ООО «СК ГРУПП» на основе конкурентоспособности продукции
3.1. Разработка системы обучения персонала отделов физических лиц и корпоративных клиентов
3.2. Внедрение отдела маркетинга в структуру ООО «СК ГРУПП»
3.3. Расширение ассортимента предлагаемых услуг за счет внедрения в структуру ООО «СК ГРУПП» отдела консалтинга и бизнес-планирования
3.4. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Менеджер по рекламе и PR: анализ существующей коммуникационной политики ООО «СК ГРУПП»; определение целей и задач коммуникационной политики; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы ООО «СК ГРУПП» и различных мероприятий; внешний PR; взаимодействие с рекламными агентствами; анализ и формирование имиджа ООО «СК ГРУПП»; контроль реализации рекламной кампании; оценка эффективности рекламных компаний; мониторинг коммуникационной активности конкурентов.
В качестве показателей ежегодного контроля деятельности департамента отдела маркетинга рассматриваются: рост удовлетворенности клиентов ООО «СК ГРУПП»; рост осведомленности о ООО «СК ГРУПП»; рост количество повторных обращений к услугам ООО «СК ГРУПП»; эффективность рекламы; динамика продаж; качество информационного обеспечения принятия управленческих решений; точность составления прогнозов и др. Данное изменение позволит ООО «СК ГРУПП» «держать руку на пульсе» рынка и учитывать его изменения, а также реагировать на действия конкурентов и изменения в поведении клиентов.
Квалификационную матрицу для создаваемого отдела маркетинга представим в виде таблицы 3.1. Функции сотрудников были подробно описаны выше.
Таблица 3.1
Квалификационная матрица для департамента маркетинга ООО «СК ГРУПП»
Должность Требования Директор по маркетингу Высшее образование (любое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет Маркетолог Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности. Маркетолог-аналитик Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.
Продолжение таблицы 3.1
Менеджер по рекламе и PR Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Затраты на внедрение отдела маркетинга ООО «СК ГРУПП»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (4 человека) 81 Возложить на кадровое агентство 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 98 Итого 179 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела маркетинга 27 2. Заработная плата персонала отдела 54 Заработная плата каждого сотрудника составляет 18 тыс. руб. 3. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно Итого 83
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 179 + 83 х 12 = 1175 тыс. руб.
Разработаем план маркетинговой деятельности ООО «СК ГРУПП» на 2009 год (таблица 3.3).
Таблица 3.3
План работы департамента маркетинга и рекламы ООО «СК ГРУПП»
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажи) Ежемесячно Маркетолог-аналитик 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование клиентов (личный опрос обеих групп клиентов) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности от работы с ООО «СК ГРУПП». Проведение опроса клиентов, которые уже пользовались услугами ООО «СК ГРУПП» (телефонный опрос) Май 2009 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по повышению привлекательности ООО «СК ГРУПП» для клиентов на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2008 года Начальник отдела маркетинга 11 Разработка отчета о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Начальник отдела маркетинга 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга 15 Оценка качества обслуживания (Mystery Shopper) Ежеквартально Отдел маркетинга 16 Оценка информационного обеспечения Ежеквартально Отдел маркетинга 17 Оценка работы персонала Ежеквартально Отдел маркетинга, исполнительный директор
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности ООО «СК ГРУПП».
На проведение исследований предлагается выделить 150 тыс. руб. в 2009 году
Кроме того, как показал анализ, проведенный в главе 2, ООО «СК ГРУПП» предлагает своим клиентам услуги по поиску финансовых компаний для проектного финансирования и кредитования корпоративных клиентов, а также менеджеры дают консультации в сфере управления, однако, это скорее, общие рекомендации, а не проработка проблем клиентов и предложение решений.
В этой связи для того, чтобы повысить конкурентоспособность ООО «СК ГРУПП» и расширить ассортимент предлагаемых услуг (тем самым повысив конкурентоспособность продукции ООО «СК ГРУПП») предлагается ввести в структуру ООО «СК ГРУПП» отдел консалтинга и бизнес-планирования, который будет разрабатывать бизнес-планы под проектное финансирование и привлечение заемных средств для своих клиентов, а также предлагать полноценные услуги в сфере управленческого консалтинга, а не довольно поверхностные консультации.
Таким образом, новая структура ООО «СК ГРУПП» будет выглядеть следующим образом (рис. 3.1).
Как видно из рис. 3.2, в структуре ООО «СК ГРУПП» появятся два новых подразделения, а численность персонала вырастет на 8 человек.
Рис. 3.1. Организационная структура ООО «СК ГРУПП»
Опишем функции отдела консалтинга и бизнес-планирования.
Начальник отдела будет проводить переговоры с клиентами по поводу требуемых к разработке проектов, составлять исходя из этого технические задания на разработку проектов, координировать выполнение проектов, подготавливать проекты к передаче клиентам (окончательная проверка и верстка), «защищать» проекты перед клиентами для их утверждения и передачи на рассмотрение партнерам ООО «СК ГРУПП» с целью оценки ими возможности инвестирования данных проектов или выдачи заемных средств.
Консультанты будут заниматься неэкономической частью проектов и управленческим консалтингом (проведение исследований в рамках проектов, разработка маркетингового обоснование, проработка проекта и др.).
Экономист будет заниматься экономическим обоснованием проектов и оценкой их эффективности, а также приведением проекта под требования финансовой компании или банка с точки зрения предоставления финансовой и экономической частей проектов.
В случае, если задачей будет являться разработка бизнес-плана, обязательным является соблюдений его типовой структуры, адаптированной ЗАО ООО «СК ГРУПП».
1. Резюме.
2. Описание проекта (товара или услуги).
3. Анализ социально-экономического положения региона, в котором расположено предприятие-заказчик.
4. Анализ российского рынка.
5. Анализ регионального рынка.
6. Анализ конкурентов.
7. Анализ поведения потребителей и сегментация рынка.
8. Выводы о влиянии факторов внешней среды на реализацию проекта.
9. Разработка плана маркетинга проекта.
10. Организационный план и управление персоналом.
11. Производственный план.
12. Финансовый план.
13. Оценка рисков и чувствительности проекта.
14. Информация о разработчике бизнес-плана.
Кроме того, ООО «СК ГРУПП» по заказу клиентов сможет проводить вторичные и первичные исследования рынка. В случае необходимости разработки крупномасштабных проектов к работе над ними могут привлекаться сотрудники отдела маркетинга ООО «СК ГРУПП».
По аналогии с отделом маркетинга рассчитаем затраты на создание отдела консалтинга и бизнес-планирования (таблица 3.4).
Таблица 3.4
Затраты на внедрение отдела консалтинга и бизнес-планирования
ООО «СК ГРУПП»
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (4 человека) 101 Возложить на кадровое агентство 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 98 Итого 199 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела консалтинга и бизнес-планирования 35 Выше, у начальника отдела маркетинга, т.к. больше ответственности и тесная работа с клиентами 2. Заработная плата персонала отдела 66 Заработная плата каждого сотрудника составляет 22 тыс. руб. 3. Затраты на расходные материалы 2 Усредненно 4. Затраты на информацию (покупка отчетов, подписка на Интернет-ресурсы, СМИ, затраты на исследования и др. – накопление информационной базы помимо данного процесса в ходе работы над проектами) 6 Усредненно Итого 109
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 199 + 109 х 12 = 1507 тыс. руб.
Стоимость одного часа работы консультанта будет составлять в среднем 1300 руб., стоимость разработки проектов будет определятся индивидуально для каждого случая, при этом стоимость «типового» бизнеса-плана, не требующего большого объема исследований, объемом 50 листов (без приложений) будет составлять 200 тыс. руб.
Также персонал будет получать процент от выполненных проектов - 10% от стоимости проекта на отдел (сумму распределяет начальник между подчиненными, для начальника сумму определяет генеральный директор).
Ожидается, что в 2009 году будут даны не менее 800 часов консультаций (учитывая время на подготовку материалов и рекомендаций для клиентов) и не менее 30 бизнес-планов (проектов) средней стоимостью около 400 тыс. руб.
Итого: 13040 тыс. руб.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценим эффективность предлагаемых мероприятий, предварительно составим таблицу затрат (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Таблица затрат на мероприятия и ожидаемый рост выручки
ООО «СК ГРУПП»
Мероприятие Единовременные затраты Постоянные затраты Переменные затраты Итого затрат Ожидаемый рост выручки, % Обоснование роста Обучение персонала 0 413 0 413 5 Лояльность клиентов, повторные обращения в компанию, повышение эффективности привлечения и удержания клиентов Организация отдела маркетинга 179 1146 0 1325 2 Повышение эффективности работы клиентов, сам по себе отдел не несет большой прибыли, но выполняет обеспечивающую функцию Организация отдела консалтинга и бизнес-планирования 199 1308 1304 2811 +13040 тыс. руб. Расширение спектра услуг, предложение комплексной услуги клиентам Итого 378 2867 1304 4549
Проанализируем эффективность мероприятий в виде таблицы 3.6. При этом нужно учесть, что на долю постоянных затрат приходилось в 2008 году 77%, именно они будут увеличиваться согласно таблице 3.5. Переменные затраты будут расти пропорционально росту выручки. Таким образом, рост себестоимости будет значительно ниже роста выручки.
Таблица 3.6
Показатели деятельности ООО «СК ГРУПП» после реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности услуг
№ строки Наименование
показателя Ед. изм. 2008  2009 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 91875 111346 19471 21,19 2 Себестоимость Тыс. руб. 68480 76367 7887 11,52 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 3564 3760 196 5,50 4 Численность работающих Чел. 31 39 8 25,81 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 8556 12044 3488 40,77 6 Балансовая прибыль
(строка 1 – строка 2 = Выручка (без НДС) - Себестоимость) Тыс. руб. 23395 34979 11584 49,52 7 Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2)х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100% % 34,16 45,80 11,64 х 8 Рентабельность продаж (строка 6/строка 1)х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100% % 25,46 31,41 5,95 х 9 Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих) Руб./чел. 2964 2855 -108,68 -3,67 10 Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов) Руб./руб. 25,78 29,61 3,83 14,88 11 Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих) Тыс.руб./чел. 276,00 308,82 32,82 11,89
Расчет себестоимости представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7
Расчет себестоимости по проекту
Затраты 2--8 2009 себестоимость 68480 76367 постоянные затраты 52730 55597 переменные затраты 15750 20392 единовременные затраты 0 378
Как видно, будет получен рост выручки на 21,!9%, рост себестоимости на 11,52%, что приведет к росту балансовой прибыли на 49,52%. Также будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала и заработной платы. Итогом станет рост всех показателей деятельности ООО «СК ГРУПП», кроме производительности труда – штат увеличится на 8 человек, при этом темп роста выручки будет ниже темпа роста численности персонала, однако, можно ожидать, что в 2010 году с ростом выручки будет получен и рост производительности труда.
Нужно отметить, что для оценки эффективности мероприятий в сфере совершенствования системы продаж часто рассматривается система сбалансированных показателей, которая использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности ООО «СК ГРУПП».
Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «СК ГРУПП». Предполагается использование следующих показателей: выручка; прибыль; среднемесячные затраты клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность деятельности (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2.  Оценка полезности услуг компании с точки зрения клиентов ООО «СК ГРУПП».
Полезность услуг в сфере консалтинга на рынке финансовых и страховых услуг определяется удовлетворенностью клиентов (частных лиц и корпоративных клиентов), которая может быть оценена по следующим критериям: оценка качества услуг клиентами при взаимодействии с ООО «СК ГРУПП»; удовлетворенность клиентов стоимостью услуг; осведомленность потенциальных клиентов об ООО «СК ГРУПП»и др.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ООО «СК ГРУПП» к восприятию инноваций, гибкость.
Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность коммуникаций внутри ООО «СК ГРУПП»; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Стратегия продаж ООО «СК ГРУПП» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика выручки; динамика клиентской базы; динамика количества постоянных клиентов; затраты на привлечение клиентов; рекламные расходы и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность совершенствованной системы продаж ООО «СК ГРУПП».
Система сбалансированных показателей представлена в таблице 3.8.
Таблица 3.8
Система показателей ООО «СК ГРУПП»
Показатели Единица измерения 2008 2009 1. Выручка тыс. руб. 91875 111346 2. Затраты тыс. руб. 68480 76367 3. Прибыль балансовая тыс. руб. 23395 34979 4. Рентабельность деятельности % 34,16 45,80 5. Рентабельность продаж % 25,46 31,41 6. Рекламный бюджет тыс. руб. 3480 4500 7. Доля постоянных клиентов % 15 25 8. Уровень удовлетворенности клиентов % 75 80
Разработанные в главе 3 мероприятия позволят повысить конкурентоспособность ООО «СК ГРУПП» за счет устранения выявленных в ходе анализа в главе 3 недостатков в работе компании. Таким образом, благодаря предлагаемым мероприятиям будет получено:
благодаря созданию отдела маркетинга и рекламы будет устранен недостаток ООО «СК ГРУПП», связанный с недостаточным вниманием компании к реализации маркетинговой функции, а также с неэффективностью рекламной кампании;
благодаря созданию отдела консалтинга и бизнес-планирования будет получено расширение ассортимента предлагаемых услуг, что позволят ООО «СК ГРУПП» предложить ассортимент, соответствующий ассортименту конкурентов (в сфере работы с корпоративными клиентами);
обучение персонала отелов физических лиц и корпоративных клиентов позволят повысить эффективность работы ООО «СК ГРУПП» с клиентами, а также внедрить в процесс продажи услуг ООО «СК ГРУПП» маркетинговые аспекты.
Заключение
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.
Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями. Центральное место в повышении конкурентоспособности российских компаний занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают организации передовые позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил. Целесообразно применять к оценке преимуществ системный, комплексный и нормативные подходы. Использование конкурентных преимуществ позволит организациям эффективно функционировать и достигать намеченных конечных целей, отсюда и появляется объективная необходимость в разработке эффективных методик и рекомендаций в этой области.
Нужно выделить следующие особенности конкурентоспособности: многоуровневость конкурентоспособности; множественность факторов, влияющих на конкурентоспособность; возможность выделить значимость каждого фактора конкурентоспособности; сравнительный характер; конкурентоспособность предприятия может проявляться только на рынке; конкурентоспособность учитывает качество товара (услуги) как со стороны товаропроизводителя, таки со стороны покупателя.
Взаимосвязь конкурентного потенциала и конкурентной стратегии проявляется в учете тенденций развития рыночной ситуации и оптимальном использовании ресурсного и особенно инновационного потенциала для расширения деятельности предприятия.
Проведенное в процессе написания дипломной работы исследование показало, что ООО «СК ГРУПП» - это стабильная компания, работающая на рынке кредитно-страховых услуг Москвы. Однако, доля компании довольно мала, кроме того, она уступает конкурентам. На основе проведения исследования были предложены следующие мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «СК ГРУПП».
1. Расширение ассортимента услуг может быть осуществлено за счет создания одела консалтинга и бизнес-планирования, что позволит расширить ассортимент консалтинговых услуг для корпоративных клиентов, а также предложить им комплексную услугу (разработка проекта и последующим поиском инвесторов).
2. Создание отдела маркетинга и рекламы, который позволит «держать руку на пульсе» рынка, проводя исследования рынка, конкурентов, особенностей поведения потребителей, разрабатывая маркетинговую и рекламную стратегию ООО «СК ГРУПП», что крайне необходимо в условиях кризиса и усиления конкуренции на рынке.
3. Повышение квалификации персонала отделов физических лиц и корпоративных клиентов, которое приведет к повышению квалификации персонала и совершенствованию процесса работы ООО «СК ГРУПП» с клиентами.
Эти мероприятия позволят ООО «СК ГРУПП» укрепить свое положение на рынке и повысить конкурентоспособность. Проведенные расчеты показали целесообразность реализации предложенных рекомендаций и позволяют рекомендовать мероприятия к реализации ООО «СК ГРУПП».
Список использованной литературы
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007.
Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 6.
Белоусов В.В., Глезман Л.В. Совершенствование управления конкурентоспособностью промышленного предприятия. - Пермь: Изд-во ООО «Полиграф Сити», 2008.
Березин И.С. Что мешает страхованию?
http://www.insur-info.ru/analysis/437
Буторин С.Н., Пахтусов З.Е. Экономическая природа предприятия и его конкурентоспособность в современных условиях хозяйствования // Экономика АПК Предуралья. Научно-практический журнал. – 2007. - №6. – с. 48-51.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. – 2006. - №5.
Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Чебоксары, 2005.
Ермасов С.В. Страхование. - М.: Юнити-Дана, 2007.
Кожевникова И.Н. Взаимоотношения страховых организаций и банков. - М.: Издательство: «Анкил», 2006.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007.
Крупнейшие страховые компании за 9 месяцев 2008 года
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2008/11/13/32202306
Ляднов Б.Г., Ляховенко В.И., Федотова О.В. Методика формирования критериев и базы сравнения для оценки конкурентоспособности малых предприятий / Тезисы докладов Девятой межвузовской научно-практической конференции «Экономика и управление». Часть II. - М.: МГАПИ, 2005.
Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.- М.:Инфра-М, 2005.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2008.
Мохов А.П. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004.
Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Владимир, 2006.
Пономарева Е.В. Промышленный маркетинг: Учебн. пособие /Балт.гос.техн.ун-т. - СПб.,2002.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. - С.321-325.
Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.–№10 – С. 253-257.
Российской Федерации
http://www.allinsurance.ru/biser.nsf/AllDocs/FSSN-2008-09?OpenDocument
Рейтинг надежности страховых компаний по итогам I полугодия 2008 г. http://rating.rbc.ru/article.shtml?2008/09/15/32117207
Рогожкин А. Самые потребительские банки в I полугодии 2008 г.
http://rating.rbc.ru/article.shtml?2008/09/11/32110
Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М: Маркет ДС, 2008.
Рыбина М.Н. Организационно-экономические условия формирования конкурентоспособного малого предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. - № 4.
Севостьянова Е.В. Конкурентоспособность фирмы в трансформируемой России: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Омск, 2007.
Страховые премии (взносы) и страховые выплаты по видам страховой деятельности за 9 месяцев 2008 года по Российской Федерации
http://www.allinsurance.ru/biser.nsf/AllDocs/FSSN-2008-09?OpenDocument
Тавсултанова А.Т. Проблемы управления конкурентоспособностью предприятий оптовой торговли// Проблемы теории и практики управления развитием социально-экономических систем. Материалы III Всероссийской науч.-практ. конф. 15-17 ноября – Махачкала: ГОУ ВПО «ДГТУ», 2006.
Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - № 4.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Маркет ДС, 2008.
Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2006.
Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.
Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. – СПб: Питер, 2007.
Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). – М.: ЮНИТИ, 2008.
Юданов А.Ю.Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.- М. Изд-во ГНОМ и Д, 2008.
Якушев М.М. Потребительский кредит как институциональный фактор потребительского спроса // Институциональное развитие современной экономики. Вып. 2. / Под. Ред. Д.В. Удалова. – Саратов, 2007.
Егоров Н.С. Управление конкурентоспособностью предприятия. – Чебоксары, 2005.
Приложение 1
Достоинства и недостатки групп методов оценки конкурентоспособности предприятий
Методы Достоинства Недостатки субъективные Целостная оценка по группам нормативных, технологических, экономических, маркетинговых параметров Высокая вероятность ошибок из-за субъективных оценок показателей конкурентоспособности и нормировании коэффициентов весомости; сложность выбора товара-эталона объективные Получение информации о доле продаж своего товара в сравнении с товаром-конкурентом в конкретный период времени, а также по сравнению с другими периодами. Трудности в получении достоверной информации; сложность расчёта при определение рыночных долей товаров-конкурентов расчетные Конкурентоспособность выражается конкретным числом, которое легко подвергнуть сравнению Использование ограниченного числа показателей конкурентоспособности, большинство из которых субъективны. расчетно-графические Мультипеременный подход к оценке; сочетание количественных и качественных переменных Большой объем малодоступной информации; трудность перевода качественных оценок в количественные; субъективизм в оценках и нормировании весов показателей конкурентоспособности. априорные Получение прогнозного значения конкурентоспособности, позволяющего планировать свою деятельность Преобладание субъективных показателей конкурентоспособности, сложность выбора группы лиц, проводящих оценку конкурентоспособности апостериорные Определение реальной конкурентоспособности Проблемы, связанные с получением необходимых для определения конкурентоспособности данных
Приложение 2
Функциональная подсистема управления конкурентоспособностью предприятий
Функции Содержание Критерии Аналитическая Система действий, направленных на целостное изучение факторов, критериев и показателей, влияющих на конкурентоспособность Комплексность анализа Целевой
ориентации Система действий, связанных с определением и постановкой целей и задач управления конкурентоспособностью в соответствии с результатами анализа факторов, влияющих на этот процесс Соответствие задач результатам анализа Планирования Система действий по планированию процесса выхода продукции на рынок, сохранению и увеличению ее рыночной доли, осуществляемая в соответствии с обоснованными целями и задачами Проективная
обеспеченность
деятельности Организационная Система действий, связанных с организационным обеспечением выполнения поставленных целей и задач Оргобеспеченность деятельности Психологическая Система действий, направленных на формирование у персонала психологической готовности к выполнению целей и задач, то есть такого состояния, при котором члены трудового коллектива полностью включены в деятельность по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции. Необходимо учитывать также и психологические особенности потребителей Психологическая обеспеченность деятельности Коммуникативная Система действий направленных на формирования у потребителя представления о социально-ответственном производителе, стремящемся к установлению доверительных отношений с потребителем Коммуникативная обеспеченность деятельности Формирующая Система действий по реализации целей и задач через механизм формирования конкурентоспособности, включающий предыдущие взаимосвязанные, дополняющие, образующие единство функции Продуктивность реализации целей и задач Оценочная Система действий, связанных с проверкой маркетинговой деятельности по реализации поставленных целей и задач, анализом и оценкой её качества, как в текущий момент, так и по итогам Комплексность контроля и анализа Корректирующая Система координирующих и корректирующих действий на предмет их согласования с действиями других подразделений, включенных в процесс реализации поставленных целей и задач Согласованность и скоординированность деятельности Инновационная Система творческих действий, направленных на совершенствование процесса управления конкурентоспособностью продукции Продуктивность
творческой деятельности
Приложение 3
Программа семинара-тренинга
«Повышение эффективности управления продажами»

Предлагаемый семинар-тренинг предполагает глубокую проработку вопросов, связанных с организацией, анализом и выработкой направлений совершенствования сбытовой деятельности предприятия. 70% времени обучения отводится на практическую работу слушателей, заключающуюся в проработке теоретических положений и получении навыков использования методик исследования и анализа сбытовой деятельности, рынка, клиентской базы и других аспектов деятельности компании, связанной со сбытом и маркетингом.
Эффективное обучение предполагает прохождение слушателями четырех взаимосвязанных этапов:
предобследование;
обучение на семинаре-тренинге;
оценка результатов обучения после окончания семинара-тренинга;
оценка результатов обучения через 1 месяц после его окончания.
1. Предобследование
Данный этап предполагает проведение обследования слушателей до проведения семинара-тренинга с целью выявления их уровня знаний и профессиональной компетенции. Это позволит разработать окончательный вариант программы обучения с учетом индивидуальных особенностей слушателей, отталкиваясь от результатов предобследования.
Проведение эффективного предобследования требует от 0,5 до 1 часа на одного слушателя.
Форма проведения предпобследования: анкетирование, которое позволит выявить знание терминологии и подходы и методики, используемые слушателем в процессе своей деятельности.
2. Обучение на семинаре-тренинге
Данный этап предполагает непосредственное обучение слушателей по программе, скорректированной с учетом результатов, полученных на предыдущем этапе. Длительность обучения – 32 часа.
Программа семинара-тренинга включает в себя следующие блоки.
Маркетинг и его основные понятия. Сбытовая политика предприятия и ее основные понятия. Широкое и узкое понимание сбыта. Виды сбыта (интенсивный, селективный, эксклюзивный).
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с основными терминами маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия с целью формирования единого понятийного аппарата для эффективного проведения семинара. Продолжительность – 1 час.
Каналы распределения и их параметры. Функции участников каналов распределения. Прямой и косвенный сбыт. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Критерии выбора каналов сбыта и участников каналов сбыта (посредников).
Данный блок предполагает упорядочивание знаний, имеющихся у слушателей, касающихся организации сбытовой политики предприятия. На основе полученных теоретических основ, слушателям предлагается описать функции участников канала сбыта, указать ситуации, в которых целесообразны различные виды сбыта, а также охарактеризовать на основе рассмотренных классификаций сбыта сбытовую ситуацию в своей компании.
Результат: определение типа сбытой политики, используемой компанией; определение требований к потенциальным посредникам; определение критериев оценки потенциальных посредников. Продолжительность – 2 часа.
Исследование условий осуществления сбытовой деятельности. Анализ внешней среды. Анализ рынка. Анализ конкурентов. Определение стратегии позиционирования компании.
Данный блок предполагает изучение теоретико-методических походов к информационному обеспечению сбытовой деятельности компанию. На основе полученных знаний слушатели применяют различные методики исследований к своей компании. Продолжительность – 7 часов.
Результаты:
внешняя среда: выявление ключевых факторов влияния и построение матрицы PEST-анализа для своей компании и матриц возможностей и угроз; выводы о влиянии внешней среды на компанию;
рынок: выявление специфики рынка, на котором работает компания (барьеры входа и выхода, специфика продукции и ее заменяемость, основные группы потребителей и др.); оценка влияния мирового рынка на российский рынок, на котором работает компания; влияние поставщиков на деятельность компании; оценка структуры рынка; определение методов ценообразования, свойственных данному рынку; определение динамики и расчет емкости рынка;
конкуренты: определение долей рынка компании и конкурентов; оценка уровня конкуренции на рынке (расчет индексов концентрации и Хершфиндаля-Хиршмана); построение конкурентной карты рынка; составление матриц SWOT-для своей компании и крупнейших конкурентов; определение ключевых факторов успеха на данном рынке (факторов конкурентоспособности) и осуществление средневзвешенной балльной оценки конкурентного потенциала компании и ее крупнейших конкурентов;
позиционирование: построение конкурентной карты рынка и формулирование стратегии позиционирования компании.
Сегментация клиентов. Анализ клиентской базы.
Данный блок предполагает ознакомление слушателей с подходами к анализу клиентской базы и проведению сегментации клиентов. Слушатели применяют полученные методики к своей компании. Продолжительность – 4 часа.

Список литературы [ всего 36]