Разработка стратегии совершенствования материального стимулирования (на примере ОАО "Императорский фарфоровый завод")

Введение
Глава I. Краткая характеристика предприятия
1.1.История ОАО «Императорский фарфоровый завод»
1.2.Современное состояние ОАО «Императорский фарфоровый завод»
Глава II. Основные системы оплаты труда
2.1.Повременная система оплаты труда
2.2.Сдельная система оплаты труда
2.3.Прогрессивная система оплаты труда
Глава III. Стратегия совершенствования
3.1.Понятие стратегии
3.2.Применение стратегии на предприятии ОАО «ИФЗ»
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5

Рис. 3. Организационная структура ОАО «ИФЗ»
В структуре компании выделены шесть основных функциональных направления:
финансовое и экономическое направление;
направление развития персонала;
маркетинговое и сбытовое направление;
направление по связям с общественностью;
производственное направление;
IT-направление.
Анализ численности персонала ОАО «ИФЗ» представлен в Табл. 1.
Таблица 1
Анализ численности персонала ОАО «ИФЗ»
Категория работников 2005 2006 2007 Отклонение (+/-) Темпы роста, Сред-неспи-сочная числен-ность, чел Удель-ный вес, % Сред-неспи-сочная
числен
ность, чел Удель-ный вес, % Сред-неспи-сочная
числен
ность, чел Удель-ный вес, % 2006 г. к 2005 г, чел. 2007 г. к 2006 г., чел. 2006 г. к 2005 г, % 2007 г. к 2006 г., % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ИТР 234 19.7 234 19.6 234 19.5 0 0 - - Основной
персонал 450 37.8 450 37.7 450 37.5 0 0 - - Вспомога-тельный персонал 380 32.5 380 31.8 380 31.6 0 0 - - Служащие 125 10.5 130 10.9 136 11.4 5 6 Всего 1189 100 1194 100 1200 100 5 6
Как видно из Табл. 1, в ОАО «ИФЗ» за период с 2004 по 2006 год произошло небольшое увеличение общей численности персонала, в первую очередь за счет категории служащих, что обосновано усилением деятельности отделов развития персонала, маркетингового отдела и отдела сбыта. С 2005 года произошло увеличение численности персонала на 1%.
На основании данных Табл. 1 можно также сделать выводы о соотношениях между категориями персонала в целом по предприятию. Важным показателем обеспеченности предприятия кадрами является стаж работы в организации. Данные о структуре персонала по стажу работы в организации приведены в Табл. 2.
Таблица 2
Структура работников по стажу работы в данной организации 2006 – 2007 гг.
Стаж работы Численность работников, чел. Отклонение, (+/-) Темпы роста, % 2006 2007 1 2 3 4 5 До 5 лет 314 319 5 1.6 От 5 до 15 лет 768 762 -6 - Более 15 лет 112 119 7 5.9 Всего 1194 1200 11 1
Как видно из данных Табл. 2, в 2007 году увеличилась численность работников, работающих на предприятии до 5 лет, что связано с приходом новых сотрудников в отделы развития. Число сотрудников, работающих на предприятии, увеличилось на 7 человек, число работников со стажем от 5 до 15 лет немного уменьшилось за счет перехода их в группу работающих более 15 лет. Из приведенных данных можно сделать вывод, что на старейшем в отрасли предприятии люди работают длительное время, текучки не наблюдается. Это связано со спецификой отрасли и позитивными переменами в последние годы на предприятии.
Одним из необходимых условий эффективной работы персонала является стабильность состава работников, что объясняется персонифицированным характером труда специалистов. В данной ситуации можно говорить о стабильности состава персонала.
Функции управления персоналом осуществляет кадровая служба. Кадровая служба ОАО «ИФЗ» имеет в штате 5 единиц кадровых работников, которые осуществляют кадровую деятельность, решение вопросов социально-бытового характера, в том числе:
прием, увольнение и перемещение работников, подбор и расстановку кадров;
организацию подготовки, переподготовки, и повышения квалификации персонала;
выявление перспективных работников для включения в список резерва руководящих работников;
планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
планирование продвижения по службе;
высвобождение персонала по сокращению штата;
обработка оперативной и стратегической кадровой информации;
обеспечение ведения кадрового делопроизводства;
изучение потребностей сотрудников, разработка программы мотивации, решение социальных вопросов.
Таблица 3
Структура заработной платы отдельных групп сотрудников
Группа сотрудников 2006 2007 Примечание Оклад, руб./мес.; % Бонус, руб./мес.; % Оклад, руб./мес.; % Бонус, руб./мес.; % 1 2 3 4 5 6 Генеральный директор 35 000
80 % 5000
20% 35 000
80 % 5000
20% Бонус при вы-полнении плана Руководители отделов 20 000
80 % 5 000
20 % 20 000
80 % 5 000
20 % Бонус при вы-полнении плана Узкие специалисты 17 000
100 % - 17 000
100 % - - Вспомогательный персонал 15 000
100 % - 15 000
100 % - -
Кадровая работа учитывает положения стратегии деятельности предприятия, включая, как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников).
Структура заработной платы отдельных групп сотрудников согласно штатному расписанию и правилам внутреннего трудового распорядка представлена в Табл. 3. Бонусная часть заработной платы выплачивается сотрудникам, от вклада которых зависит объем продаж и имидж предприятия.
Все сотрудники, работающие на предприятии, по признаку принадлежности к процессу производства делятся на две категории: промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием и непромышленный персонал, который в свою очередь подразделяется на две группы: управленческий персонал и служащие и сотрудники торговых предприятий, участвующих непосредственно в процессе реализации производимой заводом продукции.
Диаграмма 1. Структура персонала ОАО «ИФЗ»
Численность всего персонала составляет 1200 человек. Из них непосредственно в процессе производства продукции занято 52% работников производственных цехов, руководителей – 11.5%, специалистов – 27.4%, продавцов торговых точек – 7.1%. Структура персонала ОАО «ИФЗ» представлена на диаграмме 1. Учитывая данные диаграммы, следует сделать вывод, что в структуре персонала завода преобладает численность работников производственных подразделений, которая составляет 52% от числа всех работающих на заводе сотрудников.
Для того чтобы заинтересовать работников в улучшении трудовых показателей, необходимо выплачивать им достойную заработную плату. А для того, чтобы работники оставались довольными своей заработной платой и могли влиять на ее повышение, добиваясь лучших результатов и повышая свой профессионализм, необходимо выбрать наилучшую систему оплаты труда. Согласно ст. 129 ТК РФ оплата труда – это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществлением работодателем выплаты работникам за их труд. Выбор системы оплаты трудя является важным для любой организации. Система оплаты должна быть простой и ясной для каждого сотрудника. Специфика деятельности различных подразделений организации приводит к тому, что на одном предприятии используются несколько систем оплаты для различных категорий сотрудников. Рассмотрим и оценим системы оплаты, используемые на «Императорском Фарфоровом Заводе».
В ОАО «ИФЗ» действует сдельно-премиальная, повременная и повременно-премиальная, бонусная формы оплаты труда.
Труд работников производственных цехов оплачивается в форме сдельно-премиальной оплаты. Их заработная плата пропорциональна объему выполненной работы. Кроме этого, работники премируются за перевыполнение ими установленных норм, а также за качество работы, за мастерство и за бригадирство. Данная система оплаты имеет свои положительные стороны в виде заинтересованности работников в повышении производительности труда, возможности увеличения заработной платы. Однако для руководства завода данная система оплаты является неинтересной в том, что при оплате не учитывается качество выпускаемой работниками продукции. Оплата производится по выпущенному количеству товарных единиц. Данная система оплаты ослабляет чувство коллективизма, повышает степень конфликтности в коллективе. Если оценивать данную систему по пятибалльной шкале применительно к данной категории работников, то ее можно оценить на 4.
Если сравнивать возможность оплаты труда этой категории работников по сдельно-прогрессивной системой оплаты, которая строится на двух элементах заработной платы, то сдельно-премиальная система предпочтительнее. Использование сдельно-прогрессивной системы оплаты труда целесообразно в ситуации, когда нужно обеспечить срочное выполнение заказа, ликвидировать в короткие сроки последствия аварии и т.п. Данную систему оплаты труда можно оценить в данном случае на 3. Поэтому выбор, сделанный администрацией завода в пользу оплаты труда по сдельно-премиальной системе оплаты, можно считать более рациональным и эффективным. Отрицательные стороны сдельных форм оплаты в виде большой текучести кадров на данном предприятии не существенны, так как работа на заводе весьма специфична, мастера своего дела предпочитают работать по профессии длительно на одном предприятии. В свою очередь администрация завода заинтересована в стимулировании сотрудников «редких профессий», поэтому используется наименее выгодная для администрации, но интересная форма оплаты для работников, непосредственно производящих продукцию высочайшего класса.
Труд служащих на заводе оплачивается в форме повременной оплаты труда. Деятельность данной категории сотрудников не зависит напрямую на увеличения прибыли завода. Несмотря на это, их роль в бесперебойном обеспечении производственного процесса высока. Прямая повременная система оплаты труда служащих на предприятии не учитывает личный и индивидуальный вклад сотрудников в общее дело. Со временем такая система оплаты «расхолаживает» сотрудников и не дает стимула к профессиональному росту и увеличению производительности труда. Однако для руководства такая система оплаты удобна простотой расчета. К тому же повременная система оплаты формирует у человека чувство причастности к организации и обеспечивает меньшую текучесть кадров. Выбор в пользу данной системы оплаты служащих на заводе считаем правильным. Оценка данной системы оплаты – 5.
Управленческая структура персонала, специалисты, среди которых 15 художников, генерирующих новые художественные идеи и создающих коллекционные авторские работы самого высокого класса, являются той часть структуры персонала, от деятельности которых напрямую зависит прибыль предприятия. Поэтому при расчете заработной платы используется повременно-премиальная система оплаты. Премиальная часть рассчитывается по результатам работы всего коллектива. Однако данная система оплаты не всегда объективно учитывает индивидуальный вклад каждого сотрудника данных структур, так как премии распределяет руководитель. Существует вероятность субъективной оценки деятельности сотрудников. Для устранения данного фактора на заводе используется система премирования «золотого фонда» сотрудников, проработавших на данном предприятии практически всю свою жизнь и имеющих эксклюзивный опыт работы. Данную систему оплаты необходимо признать действующей с оценкой - 5.
Можно предложить использование повременной системы оплаты, однако в условиях реализации основной стратегии предприятия такая система оплаты не может быть актуальной. Повременной системе оплаты для данной категории сотрудников завода можно поставить 3.
Для категории торгового персонала ОАО «ИФЗ» выбрана оплата труда по бонусной системе, хотя можно предложить и оплату на комиссионной основе. При бонусной системе премия напрямую зависит от полученной выручки. Оценим эти системы для сотрудников торгового отдела.
Если мы предложим оплату труда на комиссионной основе, то торговые работники будут заинтересованы в увеличении объема продаж и, соответственно, увеличении выручки. Однако количество покупателей не всегда зависит от качества работы сотрудника. Поэтому продавцы должны обязательно получать заработную плату при любых объемах продаж. При оплате труда на комиссионной основе такая возможность отсутствует, однако можно установить минимальный оклад. Ставим этой системе оплаты труда оценку 4.
При бонусной системе оплаты труда продавцы будут получать оклад за отработанное время и премию в виде процента от выручки. Такая система больше отвечает требованиям организации. Ставим оценку 5.
Как видим, для данной категории сотрудников лучше установить бонусную систему оплаты труда.
Кроме конкурентной заработной платы компания ОАО «ИФЗ» предоставляет своим сотрудникам полный социальный пакет, предусмотренный законодательством:
трудовая деятельность компании осуществляется в строгом соответствии с Трудовым кодексом РФ;
ежегодный оплачиваемый отпуск (28 календарных дней);
ученический отпуск для сотрудников, обучающихся по программам очного, вечернего и заочного обучения;
медицинское страхование;
отчисления в пенсионные и другие фонды;
оплачиваемые больничные листы.
Перед руководителем ОАО «ИФЗ», озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию. Под мотивирующей рабочей средой понимается весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников. Системное рассмотрение проблемы трудовой активности работников ОАО «ИФЗ» требует учета следующих факторов:
индивидуальные характеристики работников,
особенности выполняемой работы,
характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.
На базе этих ключевых моментов на предприятии разработана дополнительная система материальной мотивации для сотрудников, от которых напрямую зависит выполнение основной базовой стратегии предприятия.
Условия труда сотрудников представлены в Табл. 4.
Таблица 4
Условия труда сотрудников
Параметр Условия работы 1 2 Рабочее место На территории завода Режим работы Ежедневно, выходные: суббота, воскресенье. Рабочее время С 9-00 до 18-00. Обеденное время Обед в течение часа в период с 13-00 до 14-00. Столовая Столовая в здании завода, низкие цены на обеды, холодильник и микроволновая печь на территории помещений. Санузел На территории рабочих помещений. Дизайн Ремонт, соответствующий офисному помещению, наличие цветов. Чистота Уборщица ежедневно в 12-00 производит полную уборку помещения.
В качестве нематериальных методов мотивации выступают следующие:
корпоративные мероприятия на праздники;
соревнование между продавцами за звание лучшего продавца года;
четкие сроки выплаты заработной платы без задержек;
обучение сотрудников, повышение квалификации;
занесение лучших сотрудников (по оценке накопленным итогом) в резерв руководителей, который реализуется в случае нетрудоспособности сотрудника на временной основе или при потребности в должности на постоянной основе;
четкая постановка и декларирование целей и задач для торгового персонала;
соблюдение строгой дисциплины согласно всем законодательным и внутренним нормативным документам.
Мотивирующие воздействия на работника ОАО «ИФЗ» оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника ОАО «ИФЗ» приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.
На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую активность работников ОАО «ИФЗ» оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:
разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
законченность выполняемых работником задач;
значимость, важность, ответственность заданий;
самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
обратная связь.
Факторы, влияющие на мотивацию персонала, перечислены в Таблице 5.
Таблица 5
Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала ОАО «ИФЗ»
Индивидуальные характеристики Характеристики выполняемой работы Характеристики рабочей ситуации 1 2 3 Пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы в организации, трудовые ценности, установки, ведущие потребности. Сложность и ответственно-сть выполняемой работы, степень самостоятельности в работе, степень ответст-венности за конечные резу-льтаты, наличие обратной связи, степень разнообразия выполняемых заданий. Непосредственное рабочее окружение, организацион-ный контекст: система сти-мулирования, система ин-формирования, организационная культура, практика управления, обучение и развитие, условия труда.
Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.
Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.
Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа оказывает на других людей (внутри организации или в более широком окружении).
Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению
Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.
Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.
Эффективная обратная связь дает работникам ОАО «ИФЗ» знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников ОАО «ИФЗ» позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей ОАО «ИФЗ».
Во-первых. Объединение заданий.
Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа может быть поручена одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.
Во-вторых. Законченность и целостность рабочих заданий.
Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.
В-третьих. Установление отношений с потребителями.
Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.
В-четвёртых. Делегирование полномочий.
Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.
В-пятых. Установление обратной связи.
Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.
Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач.
Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.
Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.
Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.
Для работника ОАО «ИФЗ» должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.
Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.
Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.
Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.
Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:
Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должендостичь их.
Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.
Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.
Активное участие в постановке целей. Это позволяет работникупочувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.
Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.
Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.
Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу, и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные. Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей.
Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества.
Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам ОАО «ИФЗ» надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.
А так как в производственных подразделениях ОАО «ИФЗ» используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев, представленных в Табл.6.
Таблица 6
Оценка разных форм материального стимулирования
Целевая группа Критерии эффективности Связь оплаты с результатами работы 1 2 3 Заработная плата Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Средняя
Средняя Для подразделения Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Средняя Для всей организации Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Средняя
Средняя
Низкая Премии / бонусы Для отдельного работника Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Очень высокая
Высокая
Высокая Для подразделения Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Высокая Для всей организации Производительность
Эффективность затрат
Оценка руководителей Высокая
Высокая
Средняя
Влияние системы материального стимулирования, действующей в ОАО «ИФЗ», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Для того чтобы работники ОАО «ИФЗ» воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:
выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является не насыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Материальные и нематериальные факторы мотивации работников ОАО «ИФЗ» приведены в Приложении 4.
Сейчас многие организации, в том числе и ОАО «ИФЗ», вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.
Среди материальных стимулов сотрудников ОАО «ИФЗ» выделяется заработная плата, соответствующая рыночной. Начиная с 2002 года фиксируется высокий достойный уровень заработной платы всех сотрудников завода. Новые владельцы завода в начале своей деятельности имели установку на сохранение высокого потенциала уникальных в своей отрасли профессионалов, составляющих основной костяк завода, специалистов, проработавших всю свою жизнь на данном предприятии.
Премирование по результатам работы подразделений и завода в целом осуществляется на основе Положения, представленного в Приложении 5.
Предоставление беспроцентных кредитов. Сотрудники, работающие на предприятии свыше пяти лет, имеют право на получение от компании беспроцентного кредита в размере до 30 000 рублей на срок до 5 лет. Это предложение распространяется на сотрудников всех подразделений.
Кредит оформляется из суммы нераспределенной прибыли предприятия и вычитается ежемесячно из заработной платы сотрудника равными платежами согласно схеме кредитования. Ответственный за правовое оформление кредита – юрист компании.
Ответственный за финансовое сопровождение кредита – главный бухгалтер.
Данный элемент системы мотивации является как элементом материальной мотивации, так и нематериальной мотивации.
На заводе необходимо осуществить следующие мотивационные материальные стимулы: ежегодное вознаграждение за выслугу лет сотрудникам, проработавшим на заводе более 20 лет; единовременные доплаты в связи с уходом на пенсию; ежемесячные доплаты пенсионерам завода; доплата за интеллект творческим сотрудникам цеха высокохудожественной росписи за новые интересные разработки; льготы студентам в виде доплаты к стипендии и оплаты на проезд; ежемесячная доплата на питание; обеспечение спецодеждой работников цехов и вспомогательных подразделений; бесплатные ежегодные профилактические осмотры в медико-профилактическом центре завода; доплата на лечение работникам-ветеранам завода; плата ритуальных услуг; подарки детям до 18 лет сотрудников предприятия и подарки к юбилею от завода.
Заключение
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели являются ключевыми результатами, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формирует те главные ориентиры, на которых должна быть сформирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Значение выработки стратегии, позволяющей предприятию выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезмерно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке важно не только концентрировать внимание на состояние дел предприятия, но и вырабатывать долгосрочную стратегию.
Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиться поставленных задач.
В начале XX века роль денежного вознаграждения признавалась ведущей в стимуляции работников, в связи с чем возникла концепция «экономического человека». Другие мотиваторы, усиливающие трудовую деятельность, либо вообще не признавались, либо их влияние считалось незначительным. Была введена «побудительная» система заработной платы: величина заработной платы возрастала в соответствии с ростом производительности труда. Однако, если материальное вознаграждение остается на одном и том же уровне, оно снижает со временем свой мотивационный потенциал. Чтобы этот стимул сохранял свою эффективность, необходимо рост величины вознаграждения. Кроме того, имеет значение, как часто человек получает вознаграждение – через короткие или длинные промежутки времени. Во втором случае мотивационный потенциал вознаграждения снижается. Очевидно, неслучайно в царской России заработная плата выдавалась работникам еженедельно.
Таким образом, учитывая факторы мотивации персонала, возможно согласно стратегии паритетной стратегии управления персоналом эффективно содействовать активности и мотивации работников завода для успешной деятельности предприятия. Данный вид стратегии управления персоналом актуален на предприятии в рамках основной стратегической цели.
В настоящей работе проведено исследование системы управления персоналом в ОАО «ИФЗ».
На базе проведенного анализа были предложены программы материальной и нематериальной мотивации для улучшения двух целевых показателей: повышения производительности труда сотрудников предприятия и стимулирования трудовой деятельности сотрудников в рамках сохранения традиций старейшего в отрасли предприятия.
Основные направления совершенствования предлагаемых программ касаются увеличения заработной платы сотрудников путем ежеквартального премирования сотрудников и улучшения имиджа предприятия как работодателя. В рамках настоящей работы было разработано положение о премировании.
Список литературы
Акулич И.Л. Маркетинг: - Учебник / И.Л. Акулич. – 2-е изд., перераб. И доп. – Мн.: Высшая школа, 2002. – 447 с.
Бовин А.А., Краковская М.Я., Чередникова Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 330 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский О.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Экономистъ, 2003. – 296 с.
Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом / А.Д. Воробьев, С.Б. Жданов, Ю.А. Кузьмина // Управление персоналом, № 15 (193), 2008. – с. 48 – 53.
Воронин А.Ю., Сересева О.В. Введение в менеджмент и управление человеческими ресурсами: Учебное пособие/ Новосиб. гос. Ун-т. Новосибирск, 2005. – 88 с.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Я