Разработка стратегии и структуры компании.

Оглавление
Введение
1. Теоретико-методические аспекты разработки стратегии предприятия и его организационной структуры
1.1. Сущность стратегии и этапы ее разработки
1.3. Информационное обеспечение разработки стратегии предприятия
1.3. Виды и особенности организационных структуры предприятия
1.4. Особенности стратегий российских фармацевтических компаний
2. Проектный раздел. Разработка стратегии и рекомендаций по совершенствованию структуры
2.1. Характеристика объекта исследования
2.1.1. Общая характеристика и анализ организационной структуры
2.1.2. Исследование фармацевтической отрасли России и рынка иммуно-биологической продукции
2.1.3. Определение направлений развития НПК «Комбиотех»
2.2. Разработка стратегии развития для НПК «Комбиотех»
2.3. Выводы по разделу
Заключение
Библиографический список источников
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

Разработаем план маркетинговой деятельности НПК «Комбиотех» на 2009 год (таблица 2.7).
Таблица 2.7
План работы департамента маркетинга и рекламы НПК «Комбиотех»
№ Мероприятия Срок Ответственный 1 Проведение анализа рынка и внешней среды Ежеквартально Маркетолог-аналитик 2 Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, продажи) Ежемесячно Маркетолог-аналитик 3 Конкурентный анализ (рекламные мероприятия) Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR 4 Исследование потенциальных клиентов (телефонный опрос коммерческих клиентов) с целью выявления их осведомленности об НПК «Комбиотех». Проведение опроса существующих клиентов НПК «Комбиотех» для оценки их удовлетворенности (телефонный опрос коммерческих клиентов) Май 2009 года Отдел маркетинга 5 Анализ эффективности рекламных мероприятий за 2008 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR 6 Разработка плана рекламных мероприятий и мероприятий по привлечению коммерческих клиентов для клиентов на 2009 год Январь 2009 года Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 7 Реализация рекламных мероприятий согласно плану Ежемесячно Менеджер по рекламе и PR, маркетолог 8 Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене Ежемесячно Маркетолог 9 Разработка плана работы отдела на месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 10 Разработка плана маркетинговой деятельности на год Ноябрь-декабрь 2008 года Начальник отдела маркетинга 11 Разработка отчета о работе отдела за месяц Ежемесячно Начальник отдела маркетинга 12 Разработка плана обучения персонала Январь 2009 года Начальник отдела маркетинга 13 Обучение персонала Ежеквартально Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение 14 Участие в конференциях по маркетингу По мере организации мероприятии Начальник отдела маркетинга 15 Оценка процесса взаимодействия НПК «Комбиотех» с коммерческими клиентами (методика «таинственного покупателя») Ежеквартально Отдел маркетинга 16 Подготовка аналитических справок для других подразделений НПК «Комбиотех» По запросам Отдел маркетинга 17 Оценка работы персонала Ежеквартально Отдел маркетинга, исполнительный директор
Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности НПК «Комбиотех».
На проведение исследований предлагается выделить 150 тыс. руб. в 2009 году.
Также в рамках новой стратегии НПК «Комбиотех» предлагается повысит эффективность привлечения и удержания коммерческих клиентов за счет совершенствования процесса взаимодействия с ними. При этом в данном процессе большую роль будет играть создаваемый отдел маркетинга.
Для привлечения и удержания коммерческих клиентов (клиентов из коммерческого сектора рынка вакцин) рекомендуется реализовать следующую бытовую стратегию, предполагающую индивидуальный подход к каждому клиенту и взаимодействие с ним по следующему алгоритму (рис. 2.11).
1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к компании НПК «Комбиотех» и ее продукции у клиентов, которые, возможно, даже не осведомлены об их существовании, посредством традиционного маркетинга. Кроме того, компания НПК «Комбиотех» выбирает из всех потенциальных клиентов тех, в работе с которыми оно заинтересовано, и предлагает начать сотрудничество, рассказав о своих преимуществах и продукции, удерживая внимание и интерес клиента, пока он принимает решение. Среди аргументов НПК «Комбиотех» необходимо уделить внимание независимости цен НПК «Комбиотех» от колебаний валют, кроме того, тому, что продукция НПК «Комбиотех» обладает не худшим качеством, чем у лидеров рынка, но даже зачастую и лучше, чем у производителей третьих стран.
Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании осуществляется с помощью разичных рекламных средств. Особое внимание следует уделить специализированным СМИ (например, «Фармацевтический вестник»), размещению информации о компании на Интернет-порталах, посвященных фармацевтическому рынку, продвижению собственного сайта, размещению информации в лечебных уреждениях, рассылке коммерческих предложений потенциальным клиентам, их владельцам и менеджерам. Кроме того, большую роль, с учетом специфики рынка, приобретает процесс личной продажи.
Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять свою продукцию и знания конъюнктуры рынка. Поэтому необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о продукции НПК «Комбиотех» и продукции конкурентов и результаты маркетинговых исследований, проводимых создаваемым отделом маркетинга. Менеджер должен точно представлять, кто является покупателем вакцин НПК «Комбиотех» и причин их приобретения, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания клиента заключить договор, работа обычно начинается с пробной поставки одной-двух ассортиментных позиций с целью выявления реакции конечных потребителей вакцин (потребители медицинских услуг) на вакцины НПК «Комбиотех» (отсутствие вредного воздействия, несмотря на соответствие вакцин НПК «Комбиотех» всем нормам).
Рис. 2.11. Алгоритм взаимоотношений НПК «Комбиотех» с клиентами
Важно отметить, что в силу специфики рынка клиенты могут привлекаться из всех регионов России и стран СНГ.
2. Взаимодействие между НПК «Комбиотех» и клиентом. НПК «Комбиотех» осуществляет поставки клиентам. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. НПК «Комбиотех» должно приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.
При этом нужно учесть, что поведение клиентов, как и на любом другом рынке, в процессе принятия решения о приобретении услуг фармацевтической компании может быть представлено в виде модели К. Гренрооса: осознание потребности; поиск информации; сравнение альтернатив; заинтересованность (принятие обещаний компании); совершение покупки (обращение к фармацевтической компании); реакция на полученный результат от взаимодействия с компанией; повторные обращения к компании.
Если результат предварительной оценки (в процессе общения с менеджером по продажам) был положительным, это приводит к процессу приобретения вакцин НПК «Комбиотех». Необходимо иметь в виду, что иногда клиент может отказаться от совершения сделки, но остаться при этом удовлетворен от общения с НПК «Комбиотех» (например, у клиента есть надежные поставщики, с которыми она работает долгое время), однако при этом компания будет рассматриваться как потенциальный поставщик на случай возникновения такой необходимости (особенно в условиях кризиса, когда компании нацелены на сокращение издержек).
Приобретая вакцин НПК «Комбиотех» в первый раз, клиенты подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим вакцин НПК «Комбиотех» должно стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам.
После приобретения вакцин НПК «Комбиотех» клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности. Очевидно, что основные критерии оценки – исполнение условий договора, качество обслуживания (общение с менеджерами по продажам, получение нужной информации, индивидуальный подход и др.), качество и цена вакиц, квалификация персонала.
В случае, если ожидания не совпали с результатом в отрицательную сторону (например, несоблюдение условий договора), действия клиентов могут быть следующими:
отказ от дальнейшей работы с НПК «Комбиотех»;
жалоба на персонал (низкая квалификация, невежливость, непредоставление информации);
информирование других компаний на рынке об отрицательном опыте
нет действий – НПК «Комбиотех» «дается еще один шанс».
Необходимо выяснить, по чье вине произошло получение отрицательного результата – по вине персонала или самого клиента (неверно сформулирован запрос на поставку). В зависимости от причины следует разрабатывать систему удержания клиента. Иными словами, в случае возникновения претензий для исправления ситуации НПК «Комбиотех» необходимо адекватно отреагировать на них и в случае, если они обоснованы, принять соответствующие меры (заменить менеджера по продажам, повысить эффективность информационного обеспечения и др.), т.е. постараться убедить клиента совершить еще одну сделку.
Однако кроме неудовлетворенности, связанной с результатом, может возникнуть недовольство качеством обслуживания и работой персонала. Этот параметр зависит только от компании, поэтому ему необходимо разработать стандарты обслуживания и обеспечить их соблюдение персоналом.
Если клиент удовлетворен или если на его жалобу отреагировали надлежащим образом, велика вероятность, что он вновь совершит повторную сделку.
Таким образом, усилия НПК «Комбиотех» должны быть направлены на то, чтобы на практике доказать клиенту свою способность соблюдать условия работы и зарабатывать для клиента деньги.
3. Завершение отношений НПК «Комбиотех» с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:
прекращение взаимоотношений НПК «Комбиотех» с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
прекращение взаимоотношений НПК «Комбиотех» с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (клиент крайне редко обращается к услугам НПК «Комбиотех» и работа с ним невыгодна компании);
«смерть» клиента – уход с рынка, банкротство. Данный вариант нужно также учитывать, при этом выявить возможную «смерть» клиента заранее на основе методик оценки приоритетности клиентов и составления их рейтингов.
Разработанный алгоритм реализации стратегии полностью соответствует требованиям рынка и текущему состоянию НПК «Комбиотех». Кроме того, стратегия практически не связана с риском, поскольку качество продукции НПК «Комбиотех» высокое, цены доступные и продукция уже опробована и принята рынком, кроме того, в условиях кризиса то, что НПК «Комбиотех» - российское предприятие, является значимым преимуществом.
В рамках реализации данного алгоритма для проведения рекламной кампании по привлечению клиентов и поддержки личной продажи предлагается выделить отделу маркетинга 2250 тыс. руб.
Также предлагается выделить на представительские расходы для налаживания личных связей с клиентами по 50 тыс. руб. в месяц или 600 руб. в год.
Итого затраты на 2009 год: 4175 тыс. руб. Затраты будут отнесены к постоянным затратам (на них в структуре себестоимости приходится 76% - это необходимо для расчета прироста себестоимости: переменные затраты вырастут пропорционально росту выручки, а постоянные затраты – на указанную сумму).
Определим риски стратегии (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Риски реализации новой стратегии компании НПК «Комбиотех»
Риски Вероятность возникновения Оценка влияния Действия по снижению Неэффективность новой структуры маркетинга 0,2 7 Проработка проекта реорганизации, детальное прописание бизнес-процессов Появление новых конкурентов 0,5 7 Постоянный мониторинг, освоение новых сегментов, расширение ассортимента, расширение границ сбыта, приобретение мелких компаний, формирование долгосрочных взаимоотношений с ЛПУ и аптеками Сырьевые проблемы при наращивании объемов производства при расширении рынка 0,2 9 Создание резерва поставщиков Неудовлетворенность клиентов 0,2 9 Постоянный контроль качества, расширение ассортимента, совершенствование процесса взаимодействия
Таким образом, риски довольно велики, но есть действенные меры по противодействию им.
Проанализируем, как повлияет новая стратегия на деятельность НПК «Комбиотех». Для того рассчитаем, как изменятся показатели НПК «Комбиотех» после реализации новой стратегии. Ожидается рост выручки на 20% (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Технико-экономические показатели деятельности гостиницы НПК «Комбиотех»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2007
2008 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 789345 947214 157869 20,00 2 Себестоимость Тыс. руб. 632583 722542 89959 14,22 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 27891 27989 98 0,35 4 Численность работающих Чел. 67 71 4 5,97 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 17286 18258 972 5,62 6 Валовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 156762 224672 67910 43,32 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 24,78 31,09 6,31 х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 19,86 23,72 3,86 х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 11781 13341 1559,77 13,24 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 28,30 33,84 5,54 19,58 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./чел. 258,00 257,15 -0,85 -0,33
Как видно, в 2009 году будет получен рост выручки на 20%, за счет роста только постоянных затрат будет получен прирост себестоимости на 14,22%, что ниже темпа роста выручки. Это приведет к росту валовой прибыли на 43,32%, а также к росту других показателей деятельности НПК «Комбиотех».
Применим также систему сбалансированы показателей. Сбалансированная система использует измеряемые показатели в следующих четырех направлениях:
1.  Финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности к НПК «Комбиотех». Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности НПК «Комбиотех». Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; редлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.
2.  Оценка полезности НПК «Комбиотех» и его продукции с точки зрения клиентов.
Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с НПК «Комбиотех» и определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.
3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность НПК «Комбиотех» к восприятию инноваций, гибкость. Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в компании. Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.
4. Ориентация на постоянные отношения.
Как говорилось выше, новая стратегия НПК «Комбиотех» будет ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.
Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность новой стратегии НПК «Комбиотех».
2.3. Выводы по разделу
Проведенное во втором разделе исследование позволяет сделать следующие выводы:
НПК «Комбиотех» является участником российского фармацевтического рынка, однако, работает только в одном сегменте – производство и реализация вакцин;
рынок вакцин и фармацевтический рынок характеризуются высоким уровнем конкуренции, при этом основной объем продаж приходится на иностранные компании, при этом финансовый кризис на рынке даст возможность российским производителям предложить клиентами более дешевые вакцины, цены на которые не связаны с колебанием валют, при этом качество российских вакцин не уступает импортному:
важным недостатком НПК «Комбиотех» является слабая реализация маркетинговой функции, для устранения данного недостатка было предложено ввести в структуру НПК «Комбиотех» отдела маркетинга, определены его задачи, распределение функций и требования к персоналу;
предложен новый алгоритм работы НПК «Комбиотех» по привлечению и удержанию клиентов разных регионах России и в СНГ;
расчеты показали целесообразность данной стратегии.
Заключение
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.
Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед предприятиями стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта.
Проведенный в работе анализ показал, что рынок, на котором работает НПК «Комбиотех», является привлекательным – на рынке наблюдается устойчивый рост и не предвидится насыщения в ближайшие годы, при этом рынок характеризуется усилением конкуренции, которая наиболее ярко проявляется среди лидеров рынка. Выделены ключевые факторы внешней среды, оказывающие влияние на развитие фармацевтического рынка: рост уровня заболеваемости населения, развитие технологий, влияние государства (поддержка российских производителей и Программа развития фармацевтической промышленности), а также преимущества российских производителей перед зарубежными в условиях кризиса и необходимости экономии затрат. У НПК «Комбиотех» выявлен ряд проблем, требующих решения и связанных с маркетингом и сбытом продукции.
На основе проведенного анализа рынка были разработаны цели НПК «Комбиотех» и стратегия, предполагающая создание отела маркетинга и совершенствование процесса взаимодействия с клиентами. Реализация стратегии позволит увеличить продажи на 20% и позволяет рекомендовать стратегию к реализации.
Библиографический список источников
Алешина И.В. Поведение потребителей. – М.: Экономистъ, 2006
Анискин Ю.П., Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием. – М.: Омега-Л, 2007.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007
Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008.
Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. - № 4. - С. 91-97.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Гнускина А. Трудности адаптации. Совокупный рейтинг российских фармдистрибьюторов, 1-е полугодие 2008 г. // Фармацевтический вестник. - №32. – 2008.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2006.
Котельников В.Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен – М.: ЭКСМО, 2008.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб: Издательство «Питер», 2007.
Кабушкин И.И, Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - Минск: Новое знание, 2002.
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2006
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2006.
Мелик-Гусейнов Д.В. Фармацевтический рынок России – больше, чем рынок // Фармаэкономика. - №1. - 2008.
Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб.: БГТУ, 2006.
Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Поставщики подошли к рекордному рубежу. Импорт лекарственных средств в Россию по итогам января-июля 2008 г. // Фармацевтический вестник. - №33. – 2008.
Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2006.–№10 – С. 253-257.
Ромат Е.В. Реклама. – М.: Питер, 2008.
Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2004.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Трофимова Е. Форкасты и Форсайты // PREMEDIUM. - №9. – 2008.
Туровец А.Г. Организация производства и управление предприятием. – М.: ИНФРА-М, - 2005.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2006.
В январе-октябре 2008 г. в России произведено лекарственных средств на сумму 60,2 млрд. руб. http://www.pharmvestnik.ru/cgi-bin/news.pl?id=9569
Дан старт разработке Стратегии развития российской фармацевтической промышленности на период до 2020 года http://www.ab.ru/~cnti/2008/2008_04_08.htm
Демографические показатели по РФ http://www.gks.ru
Ленченко Ю. Золотой дрогери. Государство упорно лишает нас доступных лекарств http://www.point.ru/forecasts/2007/07/27/9436
Минпромторг России разработал проект стратегии развития фармацевтической промышленности
http://www.bsspharm.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=177&Itemid=247
Показатели здоровья населения РФ http://www.gks.ru
Сегмент вакцин на российском фармацевтическом рынке по итогам I-III кварталов 2007 г. http://www.pharmexpert.ru/articles/?catId=24&id=605&type=a
Социально-экономическое положение РФ http://www.gks.ru
 Приложение 1
Модель функций НПК «Комбиотех»
Основные функции производства Основные функции обеспечения деятельности Организация процесса ферментации Организация выделения и очистки Организация выпуска готовой формы
Организация контроля качества Организация закупок материалов и оборудования Обеспечение доставки материалов и оборудования Организация сбыта Техническое обеспечение Организация исследовательских работ Проведение ферментации Подбор условий дезинтеграции исходной культуры клеток Подготовка растворов адьюванта и носителя
Обеспечение контроля качества субстанции
Поиск поставщиков
Организация транспортной доставки
Организация доставки готовой Обеспечение участия компании в тендерах на госзаказ
Обеспечение оргтехникой Определение перспективных продуктов Подбор оптимальных условий ферментации
Оптимизация хроматографической очистки
Обеспечение розлива Обеспечение контроля качества готовой формы Заказ товаров
продукции покупателям Заключение договоров реализации Компьютеризация и развитие локальной сети Оценка возможности производства новых продуктов Обеспечение подготовительной фазы Подготовка конечной очистки зональным центрифугированием Заключение контрактов Ценовая политика по сбыту продукции коммерческим структурам Проведение пилотных исследований Обеспечение сбора конечного продукта ферментации Обеспечение стерильности субстанции
Основные функции менеджмента Структура Финансы Бизнес-планирование Экономика Персонал Мониторинг организационной структуры Ведение бюджетов Разработка бизнес-плана Управление затратами Подбор персонала Мониторинг финансовой структуры Ведение бухгалтерского учета Ведение учета реализации бизнес-плана Логистика
Обучение и повышение уровня квалификации персонала Обеспечение эффективности системы стимулирования персонала Приложение 2
Показатели здоровья населения РФ
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Заболеваемость, тыс. чел. 106328 104322 106742 107385 106287 105886 108842 Доля от общей заболеваемости, % 100,0 98,1 100,4 101,0 100,0 99,6 102,4 Заболеваемость населения по основным классам болезней некоторые инфекционные и паразитарные болезни 6448 6350 5939 5414 5505 5312 5327 доля от общей заболеваемости, % 6,1 6,1 5,6 5,0 5,2 5,0 4,9 новообразования 1226 1239 1295 1287 1375 1357 1418 доля от общей заболеваемости, % 1,2 1,2 1,2 1,2 1,3 1,3 1,3 болезни крови, кроветворных органов и отдельные нарушения, вовлекающие иммунный механизм 551 563 731 626 648 647 765 доля от общей заболеваемости, % 0,5 0,5 0,7 0,6 0,6 0,6 0,7 болезни эндокринной системы, расстройства питания, нарушения обмена веществ 1234 1297 1546 1373 1407 1361 1673 доля от общей заболеваемости, % 1,2 1,2 1,4 1,3 1,3 1,3 1,5 болезни нервной системы 2227 2179 2246 2174 2228 2178 2318 доля от общей заболеваемости, % 2,1 2,1 2,1 2,0 2,1 2,1 2,1 болезни глаза и его придаточного аппарата 4638 4701 4836 4722 4871 4778 5107 доля от общей заболеваемости, % 4,4 4,5 4,5 4,4 4,6 4,5 4,7 болезни уха и сосцевидного отростка 3191 3234 3305 3231 3415 3425 3502 доля от общей заболеваемости, % 3,0 3,1 3,1 3,0 3,2 3,2 3,2 болезни системы кровообращения 2483 2605 2805 2954 3146 3278 3787 доля от общей заболеваемости, % 2,3 2,5 2,6 2,8 3,0 3,1 3,5 болезни органов дыхания 46170 43012 43005 44560 41946 41915 42338 доля от общей заболеваемости, % 43,4 41,2 40,3 41,5 39,5 39,6 38,9 болезни органов пищеварения 4698 4841 5149 5063 5079 5034 5024 доля от общей заболеваемости, % 4,4 4,6 4,8 4,7 4,8 4,8 4,6 болезни кожи и подкожной клетчатки 6407 6561 6763 6763 6993 7073 7239 доля от общей заболеваемости, % 6,0 6,3 6,3 6,3 6,6 6,7 6,7 болезни костно-мышечной системы и соединительной ткани 4452 4583 5059 4818 4875 4746 5040 доля от общей заболеваемости, % 4,2 4,4 4,7 4,5 4,6 4,5 4,6 болезни мочеполовой системы 5470 5627 5880 6035 6523 6560 6967 доля от общей заболеваемости, % 5,1 5,4 5,5 5,6 6,1 6,2 6,4 осложнения беременности, родов и послеродового периода 2085 2181 2386 2512 2468 2471 2519 доля от общей заболеваемости, % 2,0 2,1 2,2 2,3 2,3 2,3 2,3 врожденные аномалии (пороки развития), деформации и хромосомные нарушения 214 211 241 236 236 243 257 доля от общей заболеваемости, % 0,2 0,2% 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2 травмы, отравления и некоторые другие последствия воздействия внешних причин 12544 12716 12866 12903 12846 12808 12759 доля от общей заболеваемости, % 11,8 12,2 12,1 12,0 12,1 12,1 11,7 Численность лиц, впервые признанных инвалидами Все болезни 1109 1200 1184 1092 1463 1799 1474 доля от общей заболеваемости, % 100,0% 108,2% 106,8% 98,5% 131,9% 162,2% 132,9% Коэффициенты смертности по основным классам причин смерти Все болезни 1529 1556 1617 1644 1596 1610 1521 доля от общей заболеваемости, % 100,0% 101,8 105,8 107,5 104,4 105,3 99,5 от болезней системы кровообращения 846 865 907 928 895 908 865 доля от общей заболеваемости, % 55,3 55,6 56,1 56,4 56,1 56,4 56,9 от новообразований 205 203 203 203 202 201 201 доля от общей заболеваемости, % 13,4 13,0 12,6 12,3 12,7 12,5 13,2 от внешних причин смерти 70 66 70 71 65 66 58 доля от общей заболеваемости, % 4,6 4,2 4,3 4,3 4,1 4,1 3,8 от болезней органов дыхания 44 48 52 57 59 66 63 доля от общей заболеваемости, % 2,9 3,1 3,2 3,5 3,7 4,1 4,1 от болезней органов пищеварения 25 24 26 26 26 27 25 доля от общей заболеваемости, % 1,6 1,5 1,6 1,6 1,6 1,7 1,6 от некоторых инфекционных и паразитарных болезней 846 865 907 928 895 908 865 доля от общей заболеваемости, % 55,3 55,6 56,1 56,4 56,1 56,4 56,9 
Приложение 3
PEST-анализ для российского фармацевтического рынка
Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей
(знак «+») Препятствующие достижению целей
(знак «-») 1. Экономические факторы 1.1. Влияние кризиса на доходы населения -2 Снижение затрат на лекарственные средства 1.2. Рост безработицы под влиянием кризиса -2 Снижение затрат на лекарственные средства 1.3. Нестабильность валюты +3 -3 Колебания цен на лекарственные средства и сырье. Переход потребителей на продукцию российских производителей 1.4. Перспективы роста рынка за счет роста потребления +3 Перспективы роста объемов продаж компаний 1.5. Высокий уровень конкуренции между производителями -3 Рост конкуренции и затруднение выбора для потребителя 1.6. Рост влияния иностранных компаний на российский рынок +3 -3 Увеличение продаж иностранных лекарственны средств, рост давления на российских производителей 1.7. Рост системы дистрибуции, в том числе, сетевые аптеки +4 Расширение возможностей реализации продукции 1.8. Недостаток оборотных средств в лечебно-профилактических учреждениях -3 Сложность работы с компаниями-потребителями 2. Технологические факторы 2.1. Появление новых технологий и новых лекарственных средств +3 Возможность сделать прорыв на рынке 2.2. Повышение роли системы сбыта и продвижения +5 Эффективный сбыт и продвижение дают компаниям значимое конкурентное преимущество 2.3. Обучение персонала +4 -4 Уровень квалификации персонала оказывает большое влияние на эффективность производства и реализации продукции 2.4. Постепенный переход отечественных производителей на стандарт GMP -4 Рост затрат на производство российских препаратов 2.5. Автоматизация деятельности и внедрение информационных систем +2 Переход на клиентоориентированный подход, автоматизация бизнес-процессов 2.6. Внедрение компаниями инноваций в свою деятельность +2 -3 Появление новых лекарственных средств, но большие затраты 3. Социальные факторы 3.1. Рост уровня заболеваемости населения +4 Рост потребления лекарственных средств 3.2. Склонность россиян к самолечению +4 -2 Рост потребления лекарственных средств. Угроза претензий со стороны потребителей 3.3. Стремление к здоровому образу жизни +3 -2 Рост потребления витаминов. Уменьшение потребления лекарственных средств отдельными группами населения 3.4. Доверие потребителей к рекламе, советам знакомых и специалистов +3 Возможность увеличения объемов продаж через эти каналы 4. Политические факторы 4.1. Ограничения импорта +3 -5 Развитие российского производства. Снижение объемов реализации зарубежных производителей в России 4.2. Необходима борьба с контрафактной продукцией на уровне государства +5 Рот доверия россиян к лекарственным средствам 4.3. Повышение НДС на лекарственные средства -3 Рост цен на лекарственные средства 4.4. Участие государства в ДЛО +5 -5 Закупка лекарств для реализации программы. Задержки с выплатами 4.4. Разработка Стратегии развития российской фармацевтической промышленности на период до 2020 года +4 -2 Развитие российского фармацевтического рынка. Усиление конкуренции 4.5. Велика доля госзаказа на рынке имунно-биологической продукции +4 -3 Преимущества и недостатки для компаний, имеющих или не имеющих госзаказ, с точки зрения сбыта
56
58
Диагностика внешней среды
Диагностика информационного менеджмента
Потребители -4
оценка
Потенциальные конкуренты -1
Поставщики -2
Заменители -1
Конкуренты в отрасли -5
Диагностика инновационной деятельности
Диагностика маркетинговой деятельности
КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Диагностика
менеджмента
Диагностика
финансовой структуры
Диагностика снабжения
Производственная диагностика
Исследование динамики основных технико-экономических показателей
развития предприятия
Анализ внешней
экономической
(рыночной) политики предприятия:
снабженческая политика
сбытовая политика
информационная политика
системный анализ факторов микро-
и макроокружения
Финансовое
состояние:
ликвидность
финансовая маневренность
общая платежеспособность
финансовая устойчивость
Анализ внутренней производственной эффективности
компании:
управление основным капиталом
управление оборотным капиталом
организационная структура
управление
трудовыми ресурсами
Разработка кратко- , средне- и долгосрочных мер, направленных на повышение эффективности производственной деятельности и финансового
состояния предприятия
Внутриотраслевая
конкуренция
Новые конкуренты
Покупатели
Продукты-заменители
Поставщики
Угроза появления сильных новых конкурентов
Угроза со стороны сильных новых покупателей
Угроза со стороны сильных новых поставщиков
Угроза появления продуктов-заменителей
оценка
оценка
неудовлетворенность
неудовлетворенность
отказ от предложения
Интерес к продукции конкурентов
Прочные долгосрочные отношения,
основанные на доверии
Продолжение сотрудничества
Пробная поставка
Заключение сделки
Ознакомление с компанией и ее продукцией
Личная продажа
Реклама
Поиск потенциального клиента
НПК «Комбиотех»
Директор по маркетингу
Генеральный директор
Маркетолог
Маркетолог-аналитик
Менеджер по рекламе и PR