Организация формирования себестоимости на базе управленческого учета (на примере ООО"Гермес")

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические основы учета затрат на базе управленческого учета
1.1. Понятие, классификация затрат и формирование себестоимости
1.2. Система учета затрат в управленческом учете
1.3. Нормативно-правовое регулирование учета затрат в управленческом учете
2. Особенности учета затрат в системе управленческого учета в ООО «Гермес»
2.1. Организационно-экономическая и правовая характеристика ООО «Гермес»
2.2. Порядок отражения затрат в бухгалтерском и управленческом учете и калькуляция себестоимости
2.3. Анализ структуры себестоимости ООО «Гермес»
3. Возможности регулирования и управления затратами в системе управленческого учета
3.1. Становление управленческого учета в ООО «Гермес»
3.2. Маржинальный анализ затрат по производству продукции в ООО «Гермес»
3.3. Возможности управления затратами на базе управленческого учета и снижения себестоимости продукции
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

уд. вес, % сумма, руб. уд. вес, % абсолютное, руб. относительное уд. вес, % 1 Транспортные расходы 857382,00 28,86 2655674,00 37,79 209,74 1798292,00 8,93 2 Расходы на оплату труда 235235,00 7,92 424566,00 6,04 80,49 189331,00 -1,88 3 Отчисления на социальные нужды 47047,00 1,58 84913,00 1,21 80,49 37866,00 -0,38 4 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря 1118458,00 37,65 1965457,00 27,97 75,73 846999,00 -9,68 5 Амортизация основных средств 245768,00 8,27 448963,00 6,39 82,68 203195,00 -1,88 6 Расходы на ремонт основных средств 123345,00 4,15 198574,00 2,83 60,99 75229,00 -1,33 7 Расход на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд 131234,00 4,42 654098,00 9,31 398,42 522864,00 4,89 8 Расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров 35235,00 1,19 73874,00 1,05 109,66 38639,00 -0,13 9 Расходы на рекламу 24558,00 0,83 48576,00 0,69 97,80 24018,00 -0,14 10 Расходы на оплату процентов за использование займов (кроме денежных) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11 Потери товаров и технологические отходы 1984,00 0,07 1946,00 0,03 -1,92 -38,00 -0,04 12 Расходы на тару 143465,00 4,83 463458,00 6,59 223,05 319993,00 1,77 13 Прочие расходы 7113,00 0,24 7874,00 0,11 10,70 761,00 -0,13 Итого 2970824,00 100,00 7027973,00 100,00 136,57 4057149,00 0,00
Таблица 2.14.
Разделение себестоимости на постоянные и переменные
№ п/п   Статья себестоимости 2007 год 2008 год Темп роста, % Отклонения (+,-) сумма, руб. уд. вес, % сумма, руб. уд. вес, % абсолютное, руб. относительное уд. вес, % 4 Постоянные расходы  Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, оборудования и инвентаря 1118458,00 37,65 1965457,00 27,97 75,73 846999,00 -9,68 5 Амортизация основных средств 245768,00 8,27 448963,00 6,39 82,68 203195,00 -1,88 6 Расходы на ремонт основных средств 123345,00 4,15 198574,00 2,83 60,99 75229,00 -1,33 13 Прочие расходы 7113,00 0,24 7874,00 0,11 10,70 761,00 -0,13 Итого 1494684,00 50,31 2620868,00 37,29 75,35 1126184,00 -13,02 1 Переменные расходы Транспортные расходы 857382,00 28,86 2655674,00 37,79 209,74 1798292,00 8,93 2 Расходы на оплату труда 235235,00 7,92 424566,00 6,04 80,49 189331,00 -1,88 3 Отчисления на социальные нужды 47047,00 1,58 84913,00 1,21 80,49 37866,00 -0,38 7 Расход на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд 131234,00 4,42 654098,00 9,31 398,42 522864,00 4,89 8 Расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку товаров 35235,00 1,19 73874,00 1,05 109,66 38639,00 -0,13 9 Расходы на рекламу 24558,00 0,83 48576,00 0,69 97,80 24018,00 -0,14 10 Расходы на оплату процентов за использование займов (кроме денежных) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11 Потери товаров и технологические отходы 1984,00 0,07 1946,00 0,03 -1,92 -38,00 -0,04 12 Расходы на тару 143465,00 4,83 463458,00 6,59 223,05 319993,00 1,77 Итого 1476140,00 49,69 4407105,00 62,71 198,56 2930965,00 13,02 Всего себестоимость 2970824,00 100,00 7027973,00 100,00 136,57 4057149,00 0,00 3. Возможности регулирования и управления затратами в системе управленческого учета
3.1. Становление управленческого учета в ООО «Гермес»
Под управленческий учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, интерпретации и предоставления информации о финансово-хозяйственной деятельности (операциях) компании, используемой менеджментом в планировании, оценки и управлении для обеспечения оптимального использования ресурсов и полноты их учета.
Система управления результатами деятельности ООО «Гермес» должна соответствовать следующим важнейшим задачам:
измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения ключевых потребностей клиентов; 
обеспечивать ясность стратегических задач; 
фокусироваться на ключевых процессах и критических показателях; 
сигнализировать об улучшении показателей деятельности; 
идентифицировать критические факторы, требующие внимания; 
предоставлять чуткую основу для идентификации достижения результатов и соответствующего поощрения.
 Современные технологии управления дают четкие указания и рекомендации по выбору показателей, которые подлежат контролю. Эта информация должна помочь ООО «Гермес» улучшить качество управления бизнесом посредством ведения управленческого учета.
Однако, не стоит ассоциировать постановку управленческого учета с внедрением корпоративной информационной системы. В большей степени это процесс разработки регламентов подготовки управленческой информации, ее дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.
Рассмотрим план комплексных работ по постановке управленческого учета в ООО «Гермес». Этот план дает представление и об объеме документов, которые были разработаны в компании.
Этапы работ по постановке управленческого учета:
1. Разработка и согласование технического задания на постановку управленческого учета
Четко прописанное техническое задание позволяет решить массу проблем, которые возникают в ходе постановки системы управленческого учета между консультантом и заказчиком, так как в нем обозначаются границы проекта, права и обязанности сторон, фиксируются суммы и сроки проекта.
В техническом задании на постановку управленческого учета определяется состав отчетных документов, согласовываются объем и состав работ.
2. Анализ и проектирование организационной и финансовой структур компании
Без четкого словесного и графического описания деятельности компании сложно дать какие-то рекомендации по улучшению его бизнес-процессов, разработке документооборота или внедрению информационных систем. Проект по постановке управленческого учета начинается с описания бизнес-моделей «как есть» (as is) и на базе их анализа последующей разработкой модели «как должно быть» (to be).
На данном этапе проводится подробное изучение существующей системы организации производства и финансово-экономических взаимоотношений в структурах/подразделениях компании; анализ систем бухгалтерского учета, планирования, внутреннего контроля, мотивации персонала.
По результатам проведенного анализа составляется заключение о необходимости оптимизации процедур в соответствие с идеологией реорганизации компании, выделяются бизнес-процессы для дальнейшей регламентации.
Далее разрабатывается организационная структура компании: структуры административного и функционального подчинения; распределения областей ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками; основные и вспомогательные бизнес-процессы; информационное взаимодействие в рамках выполнения основных бизнес-процессов; наличие и качество стандартов выполнения работ; уровень регламентации и четкость формализованных процедур управления (документационное обеспечение управления).
Затем на основании организационной структуры проводится разработка финансовой структуры компании: определяется состав и структура центров финансовой ответственности (ЦФО), проводится классификация ЦФО, готовится исходная информация для построения системы бюджетного управления.
3. Построение системы управленческого учета
На данном этапе создается нормативная база по управленческому учету (разработка внутренних регламентов компании). Основной документ - положение по управленческому учету, в котором определяется регламент сбора, регистрации, хранения и представления всей информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Положение по управленческому учету содержит описание системы управленческого учета, управленческую учетную политику, регламент работы центров финансовой ответственности, альбом форм документов, управленческий план счетов, реестр типовых проводок. Кроме того, описываются принципы взаимодействия управленческого и бухгалтерского учета: соответствие планов счетов, аналитических разрезов, принципы отражения операций в бухгалтерском и управленческом учете.
4. Построение системы управления затратами
Разработка единой классификации статей затрат производственной компании включает: определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и предприятия в целом); выявление потребленного ресурса (материалы, труд, налоги, амортизация, услуги со стороны); определение выполненной работы или операции (со степенью детализации от отдельных мельчайших технологических операций до комплексных автономных процессов); классификацию объектов получения услуги или предметов, над которым совершена работа (классификация либо по видам продукции, либо по подразделениям-получателям и ресурсам-получателям).
Далее проводится классификация затрат для целей управленческого учета, разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, составляется матрица затрат, определяется возможность нормирования отдельных видов затрат, строится система отчетности по затратам (сметы, калькуляции, объекты учета затрат).
5. Построение системы управленческой отчетности
На данном этапе описываются структура и форматы управленческих отчетов, формируется альбом унифицированных форм отчетов, составляется реестр управленческих отчетов, разрабатываются финансовые модели формирования управленческих отчетов
Положение об управленческой отчетности содержит комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.
Положение по управленческому документообороту определяет регламент внесения информации в систему управленческого учета, альбомы форм документов для каждого подразделения предприятия, технологические карты формирования документов в подразделениях предприятия, технологические карты обработки информации входящей и исходящей информации, график документооборота, организацию хранения документов, номенклатуру дел и порядок текущего хранения документов.
6. Разработка технического задания для автоматизации управленческого учета и принятие работ по конфигурации системы
Для комплексной автоматизации управленческого учета проводится разработка технического задания на автоматизацию, в котором производится описание структуры данных, их взаимосвязи.
После ввода автоматизированной системы в опытную эксплуатацию производится контроль конфигурации на соответствие техническому заданию и требованиям, предъявляемым к управленческому учету компании.
7. Обучение персонала на этапе внедрения
На этапе внедрения разрабатывается программа подготовки и обучения, включающая практические семинары, тренинги сотрудников (деловые игры по новым бизнес-процессам) и т.д.
Внедрение управленческого учета предполагает решение целого ряда вопросов – от налаживания информационного обмена до постановки системы внутреннего контроля. Эти процессы взаимосвязаны и отсутствие комплексного подхода при реализации проекта постановки управленческого учета может обернутся пустой тратой ресурсов и времени
Возможные причины неудач и ошибок при внедрении управленческого учета:
непонимание специалистами компаний целей управленческого учета, сущности информации, содержащейся в управленческих отчетах, отсутствия навыков (или мотивации) подготовки управленческой отчетности; 
плохо проработана структура ключевых показателей эффективности, необходимых для контроля деятельности компании и принятия управленческих решений (часто игнорирование нефинансовых показателей); 
управленческая отчетность не всегда содержит информацию в удобной форме, данные отчетов плохо структурированы, перегружены лишней информацией, что отнимает время от управленцев, так как далеко не все показатели и данные необходимы для целей управления; 
изначальное не понимание консультантами или управленцами того, что на самом деле представляет собой компания. Увы, но подчас и сами менеджеры не могут детально описать собственную компанию; 
желание решить одну какую-то проблему (например, внедрить график документооборота), улучшить работу только одного участка бизнеса (например, управление производственными затратами). При таком «лоскутном» подходе нельзя добиться действительно существенного эффекта; 
любой бизнес постоянно меняется: на каждом этапе жизненного цикла перед ним встают разные задача, и, следственно, требования, предъявляемые к управленческой отчетности, меняются со временем. Это приводит к необходимости постоянного контроля за бизнес-процессами, их регулярной оптимизации, т.е. процесс улучшения управления бизнесом должен стать постоянным и системным; 
отсутствие четкости в предоставлении нужной документации, несогласованность сроков и мест предоставления документации и отчетов (регламентация); 
отсутствие в компании современных средств связи и программного обеспечения, ускоряющих скорость обмена информацией; 
отсутствие полной и достоверной информации, позволяющей понять пути оптимизации финансовых и организационных структур, информационного обмена, товарно-денежных потоков, проанализировать возможные варианты снижения издержек и использования скрытых ресурсов, внедрения новых технологий управления; 
дублирование отчетности, «двойной ввод» информации в систему; 
выбор программного обеспечения, не учитывающего специфику и особенности конкретной компании.
3.2. Маржинальный анализ затрат по производству продукции в ООО «Гермес»
Сущность маржинального анализа заключается в анализе соотношения объема продаж (выпуска продукции), себестоимости и прибыли на основе прогнозирования уровня этих величин при заданных ограничениях. В его основе лежит деление затрат на переменные и постоянные. На практике набор критериев отнесения статьи к переменной или постоянной части зависит от специфики организации, принятой учетной политики, целей анализа и от профессионализма соответствующего специалиста.
Основной категорией маржинального анализа является маржинальный доход. Маржинальный доход (прибыль) — это разность между выручкой от реализации (без учета НДС и акцизов) и переменными затратами. Иногда маржинальный доход называют также суммой покрытия — это та часть выручки, которая остается на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли. Чем выше уровень маржинального дохода, тем быстрее возмещаются постоянные затраты и организация имеет возможность получать прибыль.
Маржинальный доход (М) рассчитывается по формуле
M = S - V
где S — выручка от реализации; V — совокупные переменные затраты.
На практике производят более глубокую детализацию переменных затрат на группы переменных производственных, общепроизводственных, общехозяйственных и прочих расходов. Отсюда вытекает необходимость исчисления нескольких показателей маржинального дохода, из анализа которых выносится решение о том, воздействие на какие группы расходов может наиболее заметно отразиться на величине конечного финансового результата.
Деление затрат на постоянные и переменные, исчисление маржинального дохода позволяют определить влияние объема производства и сбыта на величину прибыли от реализации продукции, работ, услуг и тот объем продаж, начиная с которого предприятие получает прибыль. Делается это на основе анализа модели безубыточности (системы «затраты—объем производства—прибыль»).
Модель безубыточности опирается на ряд исходных предположений:
поведение затрат и выручки можно описать линейной функцией одной переменной — объема выпуска;
переменные затраты и цены остаются неизменными в течение всего планового периода;
структура продукции не изменяется в течение планируемого периода;
поведение постоянных и переменных затрат может быть точно измерено;
на конец анализируемого периода у предприятия не остается запасов готовой продукции (или они несущественны), т.е. объем продаж соответствует объему производства.
Точка безубыточности — это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т.е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда ее называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.
Данные о величине маржинального дохода и других производных показателей получили довольно широкое распространение для прогнозирования затрат, цены реализации продукции, допустимого удорожания ее себестоимости, оценки эффективности и целесообразности увеличения объема производства, в решении задач типа «производить самим или покупать» и в других расчетах по оптимизации управленческих решений.
Во многом это объясняется сравнительной простотой, наглядностью и доступностью расчетов точки безубыточности. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что формулы модели безубыточности годятся только для тех решений, которые принимаются в пределах приемлемого диапазона цен, затрат и объемов производства и продаж. Вне этого диапазона цена реализации единицы продукции и переменные издержки на единицу продукции уже не считаются постоянными, и любые результаты, полученные без учета таких ограничений, могут привести к неправильным выводам. Наряду с несомненными достоинствами модель безубыточности обладает определенными недостатками, которые связаны прежде всего с допусками, заложенными в ее основу.
При расчете точки безубыточности исходят из принципа линейного наращивания объемов производства и продаж без учета возможностей скачка, например, вследствие сезонности выпуска и сбыта.При определении условий достижения безубыточности и построении соответствующих графиков важно правильно задать данные о степени использования производственных мощностей.
Анализ точки безубыточности служит одним из важных способов решения многих проблем управления, поскольку при комбинированном применении с другими методами анализа его точность вполне достаточна для обоснования управленческих решений в реальной жизни.
Введем обозначения:
В — выручка от продаж.
Зпер — переменные затраты.
Зпост — постоянные затраты.
Тбд — точка безубыточности в денежном выражении.
Формула точки безубыточности:
Тбд = В*Зпост/(В - Зпер)
Насколько далеко предприятие от точки безубыточности показывает запас прочности.
Формула запаса прочности:
ЗПд = (B -Тбд )/B * 100%
Введем обозначения:
В — выручка от продаж.
П — прибыль от продаж.
Зпер — переменные затраты.
Зпост — постоянные затраты.
Рц — ценовой операционный рычаг.
Рн — натуральный операционный рычаг.
Ценовой операционный рычаг вычисляется по формуле:
Рц = В/П
Учитывая, что В = П + Зпер + Зпост, можно записать:
Рц = (П + Зпер + Зпост)/П = 1 + Зпер/П + Зпост/П
Натуральный операционный рычаг вычисляется по формуле:
Рн = (В-Зпер)/П
Учитывая, что В = П + Зпер + Зпост, можно записать:
Рн = (П + Зпост)/П = 1 + Зпост/П
Тбд2006 = 1493424*32864/(1493424-72349) = 34537 тыс. руб.
Тбд2007 = 1287434*36554/(1287434-77504) = 38896 тыс. руб.
ЗПд2006 = (1493424-34537)/1493424*100% = 98 тыс. руб.
ЗПд2007 = (1287434-38896)/1287434*100% = 97 тыс. руб.
РЦ2006 = 1+72349/64517+32864/64517 = 3 тыс. руб.
РЦ2007 = 1+77504/2038+36554/2038 = 57 тыс. руб.
Рн2006 = 1+32864/64517 = 2 тыс. руб.
Рн2007 = 1+36554/2038 = 19 тыс. руб.
Из приведенных расчетов видно, что точка безубыточности в 2007 году находится на уровне 34537 тыс. руб., а в 2008 году – на уровне 38896 тыс. руб., запас прочности продукции находится на уровне 98 тыс. руб. в 2007 году и на 97 тыс. руб. в 2008 году.
Ценовой операционный рычаг равен 3 тыс. руб. в 2007 году и 57 тыс. руб. в 2008 году, а натуральный операционный рычаг равен в 2007 году – 2 тыс. руб., а в 2008 году – 19 тыс. руб.
Сравнивая формулы для операционного рычага в ценовом и натуральном выражении можно заметить, что натуральный операционный рычаг оказывает меньшее влияние. Это объясняется тем, что с увеличением натуральных объемов одновременно растут и переменные затраты, а с уменьшением — уменьшаются, что приводит к более медленному увеличению/уменьшению прибыли.
3.3. Возможности управления затратами на базе управленческого учета и снижения себестоимости продукции
Достаточно распространенным явлением в последнее время стало появление на российском рынке внешне успешных предприятий, образованных в результате быстрого наращивания активов. Этот процесс сопровождается активным инвестированием в собственные активы, созданием новых предприятий, поглощением уже существующих, построением диверсифицированных и многоуровневых бизнес-структур. Характерными чертами такого бизнеса является ориентация на долгосрочное развитие в России, постоянное стремление к росту эффективности, создание технологических цепочек из предприятий материального производства.
Преимущественно, возможность экономической экспансии получили компании, осуществляющие экспортно-импортные операции. Создание таких крупных корпораций, как правило, влечет за собой высокую активность менеджмента в области развития систем управления. Среди первоочередных они решали следующие задачи управления: учет движения товаров и денег, применение сложных схем по выплате зарплаты и оптимизации налогообложения, перераспределение накладных расходов между выпускаемыми продуктами для обеспечения сбыта. Все эти компоненты управленческого учета дали быстрый и существенный эффект.
Построение систем управления, адекватных созданной структуре бизнеса, - процесс во многом эвристический, в котором топ-менеджмент компаний реализует свои представления относительно эффективности возможных управленческих процедур и методик. Многие из них сводятся к развитию задач управленческого учета. На наш взгляд, в этих представлениях почти всегда имеются иллюзии, часть из которых является типичными и неизменно сопутствует руководству корпорациями подобно тому, как молнии сопутствуют раскаты грома.
К числу таких иллюзий можно отнести:
веру в безграничные возможности управленческого учета на уровне мобилизации эффекта схемных решений;
веру в возможности оптимизации на базе глобального автоматизированного учета;
веру в автоматическое получение синергического эффекта после кратного наращивания активов (поглощений или инвестиций на собственных предприятиях).
Попытаемся более трезво взглянуть на перспективы развития корпоративного управления в контексте упомянутых выше заблуждений.
Активное развитие работ по постановке управленческого учета и его распространению на все большее число управленческих задач обусловлено тем экономическим результатом, который получили корпорации на этапе становления. Отметим, что это почти всегда связано с решением задач оптимизации размеров дохода и контроля за общими суммами затрат. К управлению затратами в корпорациях еще почти не приступали из-за их сложности.
Иллюзией является убеждение, что учет параметров бизнеса только на верхнем уровне, уровне учета доходов и суммарных статей затрат, позволит и далее получать столь же хорошие результаты. Государство постепенно ограничивает возможности для извлечения схемных эффектов, а эффект учета составляющих дохода и верхнего уровня статей расходов почти исчерпан.
Нам представляется, что более перспективна постановка задач управленческого учета составляющих затрат с глубоким уровнем детализации показателей.
Иллюзия эффективности глобального учета весьма живучи. Под ними действительно есть объективная основа. Но всеобъемлющий учет пока не находит адекватной стабильной базы. Структура корпораций, условия ее хозяйствования, состав управленческой информации, финансовые, технические и временные возможности столь быстро меняются, что редкая корпорация доживает даже до середины работ по глобальной автоматизации учета. А ресурсы для ведения таких работ требуются весьма значительные. Уважающие себя фирмы – автоматизаторы просят за день работы своего специалиста в среднем не менее 2-3 тыс. долл.
Создавая целостную систему управленческого учета, начинать все же надо с отдельных задач.
Опыт показывает, что быстрое наращивание активов не только не дает положительного эффекта, но даже напротив, почти всегда изначально снижает эффективность корпорации на новом уровне развития.
Рост корпорации должен сопровождаться ростом качества управления, т.е. поиском и мобилизацией эффекта от оптимизации затрат на всех уровня управления.
Управление затратами, связанными с качеством, начинается с признания того, что повышение качества товаров и услуг и сокращение затрат, связанных с их качеством, есть не что иное, как синонимы. В этом заключен исходный постулат экономики качества. Следующим шагом должно стать понимание того, что измеримое повышение качества способно оказать вполне осязаемое воздействие на другие показатели бизнеса: объемы продаж, завоеванная доля рынка и т.п. Все сказанное справедливо при условии, что затраты, связанные с качеством, измеряются и отражают возможные расходы и издержки компании.
Следует четко понимать, что затраты, связанные с качеством, не сводятся к одной-единственной составляющей, а представляют собой сложную систему, состоящую из многих элементов. Существует опасность попыток решения проблем, возникающих у потребителя, только путем добавления в производственный процесс дополнительных операций, например, новых проверок и испытаний. В сфере услуг такой подход часто сводится к увеличению числа операторов. Этим способом удается немедленно разрешить возникшие у потребителей проблемы, но дополнительные расходы могут существенно снизить прибыль компании. Только внедрение комплексной программы менеджмента качества заставит проанализировать все затраты и признать, что дополнительные внутренние расходы предприятия - лишь первый шаг к поиску кардинального решения: к устранению глубинных корней возникшей проблемы.
Уже очевидно, что система управления затратами, связанными с качеством, Может стать мощным инструментом управления предприятием в целом. Она способна служить индикатором эффективности управления во многих областях деятельности компании, измеряя цены допускаемых ошибок. Следовательно, программа управления затратами, связанными с качеством, должна стать неотъемлемой составной частью любых действий, направленных на повышение качества. Общая цена качества при этом будет указывать на имеющиеся у компании возможности совершенствования и служить основой для измерения достижений в этой области.
Величины затрат, связанных с качеством, служат не только обобщенным индикатором эффективности менеджмента качества, но и способствуют установлению приоритетов в проведении насущных корректирующих действий. Некоторые компании мирятся с далеко не совершенными уровнями эффективности, полагая, что возможные усовершенствования окажутся слишком дорогостоящими. Самый важный аргумент в пользу внедрения систем управления затратами на качество - способность этих систем оценить стоимость требуемых корректирующих действий и обосновать целесообразность их проведения. Например, реальную выгоду от приобретения нового, дорогостоящего оборудования, станка или компьютерной системы можно недооценить из-за отсутствия полной информации, такой как текущие значения стоимости проверок, сортировки, переделок, ремонта или утилизации дефектной продукции, рисков поставки потребителям продукции или услуг, не соответствующих установленным требованиям.
Важная часть управления затратами, связанными с качеством, - снижение потерь от дефектов. Например, затраты можно представить в виде диаграммы Парето (жизненно важное меньшинство против тривиального большинства) и постепенно устранять, начиная с экономически наиболее значимых. Их нельзя радикально сократить при отсутствии системы, позволяющей отслеживать причины возникающих дефектов с целью их последующего устранения. А если эта система не способна выявлять дефекты и проблемы, то первое, что надо сделать, так это ее улучшить. При отсутствии системы учета возникающих проблем или дефектов в лучшем случае удается расследовать только наиболее очевидные или, как говорят, "горящие" проблемы. Не столь явные проблемы и связанные с ними затраты остаются скрытыми в так называемой "приемлемой цене ведения бизнеса". Выявление и разрешение подобных проблем служит главной наградой за создание системы учета затрат, связанных с качеством. В противном случае эти проблемы остаются скрытыми.
На следующем этапе управления затратами, связанными с качеством, надо проанализировать обоснованность текущих затрат на оценку и контроль качества и получить ответы на следующие вопросы:
Не слишком ли высоки наши потери от дефектов при отсутствии достаточной программы контроля и оценки качества?
Не тратим ли мы лишние средства на проверки и оценки, особенно при достигнутом повышенном уровне эффективности производства?
Для установления должного уровня проверок и оценок качества стоит применять анализ затрат, связанных с качеством, в сочетании с анализом рисков. Более конструктивный подход к анализу затрат должен определить: не подменяют ли действия по контролю качества адекватные действия, направленные на предупреждение дефектов?
Стоимостью работ по предупреждению дефектов (превентивными затратами) следует управлять так же, как и затратами на контроль качества и потерями от дефектов, - путем тщательного анализа и последующих корректирующих действий этого аспекта жизни компании. Затраты на предупреждение дефектов складываются из инвестиций в разработку и внедрение соответствующих средств и методов во все процессы и производственные операции, влияющие на качество товаров или услуг. Средства и методы предупреждения дефектов должны применяться корректно и избирательно, не обязательно охватывать равномерно все аспекты работы предприятия. Существует немало примеров, когда достигались высокие результаты за счет перераспределения усилий из областей, где они давали незначительный эффект, туда, где они были реально оправданными.
Внедрение системы управления затратами, связанными с качеством, надо всегда проводить при позитивном отношении к ней сотрудников компании. В противном случае ее назначение может быть понято превратно, поскольку такая система всегда выявляет массу отходов производства, ошибок и лишних расходов, которых не должно быть в компании с грамотным управлением качеством. Поэтому особенно важно, чтобы все сотрудники, которых затрагивает эта система, начиная с руководителей компании, понимали, что управление затратами, связанными с качеством, служит средством оздоровления экономики. Не имеет значения, с каких объемов затрат мы начинаем. Каждая компания уникальна в плане ведения бизнеса, применяемых систем учета, различий в распределении затрат, связанных с качеством. Поэтому сопоставления с другими компаниями не имеют никакого смысла и их надо исключить. Важнее всего - ощутимое Движение вперед, наблюдаемое из года в год. Это и есть главная цель управления затратами, связанными с качеством.
Если программа управления затратами организована просто и разумно, то она во всех областях деятельности компании служит надежной опорой для внедрения инициатив, предлагаемых системой менеджмента качества или программой обеспечения делового совершенства. Поэтому на начальных этапах внедрения программы особое внимание надо уделить ее тщательному планированию в интересах достижения поставленных целей. Программа не должна быть обязательно нацелена на выявление всех составляющих затрат, связанных с качеством. Напротив, ей надо сконцентрироваться на тех составляющих затрат, которые наиболее сильно влияют на показатели деятельности компании.
Суждения о значимости того или иного элемента затрат должны вытекать не только из их абсолютных величин. Может оказаться, что некоторые небольшие по своим размерам составляющие затрат имеют не меньшее значение, чем иные громадные по величине элементы. В любом случае программа обязана охватывать все основные составляющие затрат, не упуская и тех, которые еще только предстоит оценить. После завершения начальной стадии внедрения программа может пройти переоценку и, если надо, может быть дополнена новыми деталями. Для большинства компаний даже на начальном этапе реализации программы удается выявить многие возможности для совершенствования их деятельности. Управление затратами, связанными с качеством, означает использование выявленных возможностей, которые обернутся не только повышением качества продукции, но улучшением финансового состояния и репутации компании.
Общие затраты на качество, как уже отмечалось, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуг и ее себестоимостью при условии идеального качества. Как утверждал д-р Джуран, эти затраты - "золотая жила, которая ждет, когда ее начнут разрабатывать". Если вам удалось свести к нулю потери от дефектов и вы приступаете к снижению затрат на контроль качества, то вы не просто управляете затратами на обеспечение качества, но в прямом смысле начинаете ковать деньги.
Заключение
В заключении можно сказать следующее.
При сравнении финансового и управленческого учета можно выделить ряд отличительных признаков:
По пользователям учетной информации. Пользователями информации, представляемой финансовым учетом, являются и внешние, и внутренние пользователи. При этом информация управленческого учета представляется только внутренним пользователям, так как является, как правило, коммерческой тайной.
По видам систем бухгалтерского учета. Финансовый учет ведется на основе двойной записи, управленческий учет ею не ограничивается.
По объекту учета. Объектом финансового учета является предприятие в целом, а управленческий учет ведется по отдельным структурным подразделениям.
По обязательности ведения и юридическим требованиям. Ведение финансового учета обязательно, оно строго регламентировано законодательством и ориентировано на международные стандарты учета и отчетности. Управленческий учет ведется по мере необходимости на основании решения администрации. При этом учетная информация собирается и обрабатывается только в том случае, если польза и выгода от ее использования превышают затраты на ее сбор и обработку.
По принципам учета и порядку его ведения. Финансовый учет ведется в соответствии с принятыми положениями и правилами. Управленческий учет ведется по любым правилам учета. Главным здесь является полезность информации.
По временной соотносимости информации. Финансовый учет отражает информацию, которая завершена, т.е. как бы задает вопрос, как это было. Управленческий учет отражает завершенную информацию и содержит планы на будущее, отвечая на вопрос, как должно быть.
По степени точности представляемой информации. Информация должна быть точной и объективной, а также поддаваться проверке. Управленческий учет требует быстроты сбора данных. Вместе с объективной информацией используются примерные и приблизительные оценки, что достаточно для принятия управленческого решения.
По периодичности составления и сбора информации. Финансовый учет требует регулярного сбора и обработки информации (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). В целях управленческого учета сбор информации производится регулярно и по мере необходимости.
По ответственности за качество предоставляемой информации. Искажение информации в финансовом учете судебно наказуемо, при ошибках в управленческом учете ограничиваются административными санкциями внутри предприятия.
По масштабам учета. В отчетах финансового учета представляется информация о деятельности всей организации, в отчетах управленческого учета — об отдельных участках и сферах деятельности, например по видам продукции, по отделам и т. д.
Таким образом, финансовый учет необходим и обязателен не только самой организации, но и внешним пользователям — государственным органам, налоговым органам, кредиторам, инвесторам и т.д. Управленческий учет необходим самой организации. Однако следует отметить, что без его ведения принятие управленческих решений затрудняется, а также существует возможность неправильного принятия решений по возникающим вопросам.
Финансовый учет касается всех сфер деятельности предприятий, объектов учета и источников их образования. Управленческий учет, как правило, касается затрат на производство и реализацию продукции, финансовых результатов деятельности организации.
Управленческий учет способствует сбору, обработке и анализу информации, необходимой менеджерам организации для принятия правильного управленческого решения.