Пути усиления инновационного потенциала организации на основе управленческих механизмов

Введение
Глава 1. Инновационная деятельность предприятия
1.1. Понятие инноваций и инновационной деятельности
1.2. Инновационный потенциал организации как основа конкурентоспособности на российском рынке
1.3. Методология оценки инновационного потенциала
Глава 2. Анализ инновационного менеджмента ОАО "Второй Московский приборостроительный завод"
2.1. Общая характеристика ОАО "Второй Московский приборостроительный завод"
2.2. Анализ экономических показателей работы предприятия
2.3. Анализ состояния инновационной деятельности предприятия
Глава 3. Анализ возможности совершенствования и развития инновационного потенциала ОАО "Второй Московский приборостроительный завод"
3.1. Формирование альтернативных вариантов инновационных стратегий
3.2. Выбор предпочтительного варианта инновационных стратегий
3.3. Управление внедрением выбранного варианта
Заключение
Список литературы
Приложения

Таблица 27
Сравнение оценок показателей уровня инновационного потенциала предприятий
Показатели для оценки Экспертные оценки Ценность для клиента ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" Конкурент 11. Новизна инновации 11.1 Уровень новизны инновации (б) 2 2 12. Качество инновации 12.1 Индекс качества инновации 1,32 1,11 13. Цена инновации 13.1. Индекс экономических параметров 1,18 1,12 14. Обслуживание инновации 14.1. Уровень обслуживания клиента (б) 5 4 Критерии и показатели ценности для предприятия 15. Прибыльность 15.1 Величина чистой прибыли в текущем году, млн. руб.. 7981,3 6512,4 15.2 Показатель прибыльности (рентабельности) реализованной инновации (предприятия), % 8 12 15.3 Коэффициент прибыльности общего капитала 0,3 0,32 16. Конкурентоспособность 16.1 Интегральный показатель конкурентоспособности товара – – 16.2 Количество (объем, млн. руб.) экспортированных товаров (услуг, технологий) в текущем году 5366,25 6174,44 16.3 Часть новых товаров (услуг, технологий) в годовых объемах продажи в текущем году, % 42930 69150 17. Рыночные позиции 17.1 Часть рынка предприятия в отрасли на рынке города, % 38 35 17.2 Часть рынка важнейшего конкурента, % 12 12 17.3 Показатель благосклонности (лояльности) потребителей (б) 4 5 17.4 Количество наград, полученных на конкурсах и выставках за инновации 5 6 17.5 Оценка сформированного имиджа предприятия (б) 4 4 17.6 Уровень сотрудничества с партнерами (б) 5 3
Проведём расчеты показателя роста инновационного потенциала с помощью таблицы 28.
Таблица 28
Расчёт показателя роста инновационного потенциала
№ показателя для оценки Вес показателя, Ві Оді /Обі Индекс 11 0,25 1,00 0,25 12 0,13 1,19 0,15 13 0,06 1,05 0,07 14 0,06 1,25 0,08 15.1 0,03 0,87 0,03 15.2 0,13 0,67 0,08 15.3 0,03 0,94 0,03 16.1 0 0 0 16.2 0,11 0,87 0,10 16.3 0,06 0,62 0,04 17.1 0,02 1,60 0,03 17.2 0,02 1,00 0,02 17.3 0,03 0,80 0,03 17.4 0,02 0,00 0,00 17.5 0,03 1,00 0,03 17.6 0,03 1,67 0,05 Итого 1,00   0,97
Таким образом, показатель роста инновационного потенциала ∆ІП для ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" составляет 0,97. Этот показатель отображает уровень инновационного потенциала предприятия относительно конкурента. Значение этого показателя говорит о том, что предприятию необходимо работать над развитием своего инновационного потенциала, хотя относительно конкурента он находится на достаточно высоком уровне. Этого можно достигнуть путём разработки и внедрения новых товаров, а также совершенствования старых.
Глава 3. Анализ возможности совершенствования и развития инновационного потенциала ОАО "Второй Московский приборостроительный завод"
3.1. Обоснование необходимости создания отдела инноваций
На каждом этапе развития предприятия стратегические ориентиры бизнеса и его организационные механизмы меняются. С ростом неопределенности внешней среды наблюдается усложнение базовых функций управления. Выжить организации и перейти на качественно новый уровень управления позволяют новые структурные составляющие, способные работать как головные предприятия, так и на внешних потребителей. При этом необходимо сохранение сильного профессионально единого центра, поскольку это экономически эффективно.
Новые структурные подразделения или бизнес-единицы могут иметь юридическую самостоятельность и являться дочерними компаниями или оставаться стратегическими подразделениеми. Такой подход является особенно эффективным в случае возросших размеров предприятия. Исследования показали, что существуют различные подходы к управлению подразделениями.
Решение организационных проблем подразумевает необходимость сохранения организационно-технологического единства промышленного предприятия. Несоблюдение этого условия может привести к частичной или полной деспециализации деятельности предприятия.
На основе проведенного анализа организационных проблем стратегически-инновационного развития, который показал необходимость формирования эффективной системы стратегически-инновационного управления ОАО "Второй Московский приборостроительный завод", нами предложена организационная структура стратегически-инновационного управления ОАО "Второй Московский приборостроительный завод", представленная на рис. 3.
Рис. 3. Организационная структура стратегически-инновационного управления ОАО "Второй Московский приборостроительный завод"
При этом предполагается, что высшее руководство дает относительную свободу подразделениям в отношении их оперативного функционирования, при условии высокого управленческого потенциала их руководителей, способных сформировать сильную организационную культуру. По мере перехода на оргструктуры с использованием бизнес-единиц высшее руководство предприятия постепенно имеет возможность освобождаться от оперативного управления производством и сосредотачиваться на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами предприятия в целом.
В ходе анализа выявлены и проанализированы инновационные проблемы стратегического развития ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" и выделены факторы, сдерживающие стратегически-инновационную деятельность анализируемого предприятия. Результаты исследования представлены в таблице 29 в виде иерархически ранжированных рядов факторов, учет которых при реализации инноваций обязателен, поскольку руководители каждого уровня принимают либо непосредственное, либо опосредствованное участие в практическом процессе реализации инноваций. Это важно подчеркнуть еще и потому, что, как показал анализ, чем ниже уровень иерархии, тем меньше специалистами учитываются сложности функционирования предприятия в целом.
Таблица 29
Факторы, сдерживающие стратегически-инновационную деятельность промышленных предприятий (по данным экспертного исследования)
Уровни иерархической управленческой пирамиды
Факторы, сдерживающие инновационную деятельность Высшее звено управления Функциональные руководители и их заместители Начальники цехов, старшие мастера % ранг % ранг % ранг Недостаток квалифицированных кадров 30,08 1 18,5 1 16,2 2 Отсутствие исследовательской базы 4,42 8 3,88 9 4,3 9 Небольшие объемы собственных финансовых ресурсов 17,69 2 16,6 2 14,46 3 Высокая конкуренция 10,61 3 9,0 5 8,1 6 Слабая производственная база 8,85 4 14,43 3 22,4 1 Завышенные налоговые ставки 7,07 6 6,02 8 6,7 7 Недостаток рынков сбыта продукции 0,88 10 1,2 11 1,03 11 Длительность окупаемости нововведений 3,54 9 8,38 6 9,4 4 Высокие проценты по кредитам 3,54 9 2,62 10 3,6 10 Высокий экономический риск научно-технических мероприятий 7,96 5 11,4 4 8,5 5 Несовершенство законодательной базы, регулирующей инновационную деятельность 5,35 7 7,79 7 5,2 8
Выделенные в ходе исследования инновационные проблемы стратегического развития позволили сделать вывод, что на ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" при разработке стратегий развития отсутствуют данные объективного анализа на возможность и способность осуществлять стратегически-инновационную деятельность.
При осуществлении планирования стратегически-инновационной деятельности необходимо определять тип инновационного потенциала, под которым нами понимается способность и заинтересованность осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции с достаточно высокой интенсивностью.
Нами предложена представленная на рис. 4 классификация типов инновационного потенциала, связанных со стратегиями развития, а так же выделены показатели, необходимые для определения данных типов. При этом констатируется, что для определения типа инновационного потенциала следует использовать комплекс показателей, основными из которых являются:
доля расходов на НИОКР в объеме производства;
степень обновления продукции;
количество внедренных изобретений и рационализаторских предложений.
Рис. 4. Взаимосвязь инновационного потенциала и состояния предприятия
Определение типа инновационного потенциала позволяет объективнее контролировать правильность выбранного направления стратегически-инновационного развития с позиций текущего и перспективного финансового состояния предприятия. Такой подход может способствовать установлению динамичного соответствия между финансовым обеспечением текущих производственных запасов и инвестиционными затратами на инновационное развитие предприятия.
В целом на возможности реализации инновационных проектов влияют инженерно-конструкторские затраты, материальные затраты, технические затраты, сбытовые затраты, затраты по подготовке кадров. Весь комплекс этих факторов учесть при расчете достаточно сложно, поскольку используются данные большого количества предприятий.
Нами установлен приемлемый для реального практического использования целесообразный минимум факторов, в наибольшей степени определяющих возможности реализации инновационных проектов и получено с использованием метода множественной корреляции уравнение регрессии, имеющее вид:
ỹх = 19,572 + 1,07х1 +1,004х2 + 0,0889х3 + 0,632х4
где ỹх – возможности реализации инновационных проектов, х1 – инженерно-конструкторские затраты, x2 – материальные затраты, x3 – технические затраты, x4 – затраты по подготовке кадров.
Анализ коэффициентов данного уравнения множественной корреляции позволяет сделать вывод о степени влияния каждого фактора на суммарный объем затрат при оценке возможности реализации инновационных проектов на предприятии.
На первом месте по значимости стоят материальные затраты, на втором – технические затраты, на третьем – инженерно-конструкторские затраты, на четвертом – затраты по подготовке кадров.
Данное уравнение регрессии приемлемо по всем параметрам и может рассматриваться как конечный результат исследования. Все коэффициенты в нем статистически значимы, коэффициент детерминации достаточно высок, отсутствует мультиколинеарность.
Используя предложенную модель можно оценивать способность реализации инновационных проектов ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" на основе влияния затрат именно по данным показателям.
3.2. Формирование альтернативных вариантов инновационных стратегий
Стратегия развития инновационного проекта ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" реализуется в следующих основных направлениях:
Административно-организационная:
разработка проекта;
разработка общей долгосрочной стратегии развития и отдельных (краткосрочных и среднесрочных) планов;
разработка и представление региональных, отраслевых и между народных проектов и программ;
продвижение проекта и входящих в него отдельных подпроектов и программ с получением необходимой поддержки в официальных ин станциях на региональном, федеральном и международном уровнях;
учреждение дочерних предприятий, смешанных обществ, участие, в ассоциациях, объединениях, консорциумах и других организационно-правовых формах юридических лиц.
Научно-исследовательская:
разработка новых технологий и новых видов оборудования;
проведение необходимых для этого исследований, экспериментов, испытаний и анализов.
Юридическая и правовая:
защита прав интеллектуальной собственности (патенты, сертификаты, товарные знаки) на территории РФ и за рубежом;
подготовка юридической базы в отношениях с инвесторами, под рядчиками, клиентами, любыми другими партнерами, задействованными в разработке и реализации проекта.
Производственная:
обеспечение высокоэффективного и бесперебойного производства оборудования под торговой маркой ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" и другими патентуемыми товарными знаками;
диверсификация производства, подбор предприятий-производителей для новых видов продукции.
Торгово-сбытовая:
создание собственной сбытовой и сервисной инфраструктуры для и реализации производимой товарной продукции;
проведение торговых, экспортно-импортных, лизинговых и иных коммерческих операций;
оптовая и розничная продажа, монтаж и техническое обслуживание,
маркетинг, реклама и т. п.
Финансово-экономическая:
поиск источников и организация долгосрочного финансирования проекта и его составляющих в РФ и за рубежом;
организация краткосрочного кредитования текущей деятельности компании и отдельных проектов;
проведение сделок, связанных с приобретением, привлечением, продажей и размещением различных финансовых и фондовых инструментов в любой принятой международной практикой форме.
Основным критерием эффективности инновационной политики ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" является создание конкурентоспособной продукции, отвечающей всем требованиям международных стандартов, максимально унифицированной выпускаемой и ожидаемой на рынке. Учитывая это, и в первую очередь, требования заказчиков, предприятие продолжает работы по освоению производства новых образцов парашютных систем.
На предприятии постоянно развивается и совершенствуется материально-техническая база исследовательских центров и лабораторий. Научно-технический центр ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" оснащён комплексом современного оборудования и позволяет проводить все виды испытаний парашютных и катапультных систем и их узлов в соответствии с требованиями нормативной документации РФ, зарубежных стран и международных организаций, в т. ч. и на соответствие Директивы ЕС и правилам ЕЭК ООН.
Качество продукции предприятия поддерживается на высоком уровне. Анализ качества продукции по результатам эксплуатации в России показывает, что количество отказов снижается ежегодно на 4-5 %. Структура отказов парашютных и катапультных систем за период с 2001 по 2008 гг. характеризуется следующими данными:
2-5 % - отказы узлов собственного изготовления;
6-7 % - отказы по вине покупных комплектующих;
3-5 % - отказы по вине потребителя.
Из приведенных данных видно, что в основном надёжность произведенной продукции определяется качеством покупных изделий. Поэтому актуальным направлением инновационной политики является работа с поставщиками по повышению качества поставляемых материалов и, следовательно, повышению качества и конкурентоспособности готовых изделий. В настоящее время на 97 % от общего количества поставляемых материалов имеются альтернативные поставщики, договора с которыми заключаются на тендерной основе. Одним из главных требований, предъявляемых к поставщикам комплектующих, является проведение сертификации на соответствие требованиям ИСО 9000. ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" рекомендует предприятиям-поставщикам внедрять систему менеджмента качества, соответствующую требованиям международного стандарта ИСО 9001-2000.
Основными задачами инновационной политики, стоящими перед предприятием в перспективе до 2010 г. являются:
повышение конкурентоспособности производимой продукции;
расширение модельного ряда выпускаемых парашютных и катапультных систем;
сохранение устойчивых позиций на имеющихся рынках, учёт пожеланий и запросов покупателей на различных рынках.
С целью расширения модельного ряда предлагается наладить на ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" выпуск авиационной пассажирской автономной капсулы спасения.
Во всем мире постоянно ведется работа по повышению безопасности полетов. С начала эры пассажирских авиаперевозок пассажир являлся пассивным участником полета и вверял свою судьбу экипажу и самолету. Предлагаемая система спасения авиапассажиров разрывает эту прямую взаимосвязь и дает возможность пассажирам и экипажу не разделить судьбу терпящего аварию лайнера.
В сфере авиационных пассажирских перевозок предлагаются изобретения и технологии, обеспечивающие пассажирам новый качественный уровень их безопасности и спасения в случае авиакатастрофы. Они основаны на использовании автономных капсул спасения, оснащенных парашютно-тормозной системой и встроенных в фюзеляж самолета, и применении оригинального способа отделения этих капсул спасения от фюзеляжа.
ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" разработан принципиально новый способ спасения пассажиров терпящего бедствие авиалайнера.
Сделано 12 изобретений, на которые получено 11 патентов РФ: на конструкции самолетов, капсул спасения, устройств спасения и способов аварийной эвакуации пассажиров самолетов.
Авиационная пассажирская автономная капсула спасения (АПАКС), как часть пассажирского салона, встраивается в фюзеляж самолета. Пассажирский салон может состоять из нескольких капсул. В местах крепления крыльев самолета к фюзеляжу, вдоль него и по его окружностям между носовой частью с пилотской кабиной, капсулами и хвостовой частью размещены удлиненные кумулятивные заряды, подрывом которых осуществляется практически мгновенная взрывная резка фюзеляжа и отделение спасательных капсул с пассажирами от самолета.
Далее с помощью парашютно-тормозной системы спасательные капсулы совершают мягкую посадку. Это последний индивидуально-групповой рубеж защиты и спасения пассажиров, вступающий в действие, когда экипаж и самолет стали не способны справиться с аварийной ситуацией. Создание на базе мощных бортовых ЭВМ компьютерных программ на уровне "искусственного интеллекта", способных и самостоятельно, и совместно с экипажем оценить обстановку, выдать рекомендации пилотам, проинформировать наземные службы и при необходимости самостоятельно принять решение о дезинтеграции самолета и эвакуации пассажиров, сведет к минимуму шансы террористов и угонщиков на достижение их целей.
Полная автономность капсулы и способность в течение долей секунды вывести парашют, начав активное самоторможение, позволяют спасти пассажиров даже при взлете и посадке на предельно малых высотах. Сделанная из прочных жаростойких и легких композитных материалов, она способна спасти пассажиров от огня и дыма, самортизировать удар, не утонуть в воде. После приземления (или приводнения) капсулы включаются соответствующие аварийные средства связи, сигнализации и жизнеобеспечения. И сегодня и завтра для авиапассажира самым главным условием будет гарантия спасения его жизни. Если одни самолеты смогут делать это лучше других, то это обеспечит им высокую востребованность и конкурентоспособность. Тем более, что ожидаемое удорожание не превысит нескольких процентов от себестоимости самолета.
Такие самолеты нового поколения будет обладать большим экспортным потенциалом, так как всегда для пассажира самым главным является его безопасность.
Проектирование и производство самолетов, конструкции которых позволяют спасти пассажиров в случае аварии самолета, создаст тысячи рабочих мест, соответственно обеспечит значительные поступления в бюджет в виде налоговых отчислений.
3.3. Выбор предпочтительного варианта инновационных стратегий
Современный инновационный проект прорывного характера представляет собой систему, состоящую из двух взаимосвязанных подсистем - "материальной" (направленной непосредственно на производственно-технологический процесс осуществления конкретного новаторского проекта) и "нематериальной", объектом которой являются инновации в самом организационно-управленческом механизме, в его бизнес-оболочке.
В рамках реализации стратегии развития проекта была разработана рациональная бизнес-оболочка для реализации социально значимых инновационных проектов прорывного характера, представляющая собой постоянно развивающуюся корпоративную, научно-производственно-финансовую, экономическую структуру, которая видоизменяется в ходе реализации инновационного проекта.
Основными характеристиками такой бизнес-оболочки являются:
переход от компаний, базирующихся на традиционных ресурсах, к компаниям, базирующимся на знаниях и информации;
переход от относительно стабильных традиционных структур к компаниям-сетям, к гибким организациям без жестких границ;
объединение компаний на основе интеграционных процессов и глобальных информационных систем в стратегические альянсы.
Выявлены этапы процесса реализации крупных социально значимых инновационных проектов прорывного характера:
экспертный этап, в рамках которого происходит взаимный поиск автора проекта и инновационного менеджера, осуществляется взаимная экспертиза их способностей, отбор технологий с точки зрения их коммерциализации и потенциального эффекта;
инвестиционный этап, в рамках которого происходит первичное инвестирование в создание бизнес-оболочки, в разработку маркетинговой стратегии, а также в первичное производство;
этап продвижения проекта, в рамках которого происходит проникновение на новые рынки, их освоение, адаптация технологии под новые задачи. Основные средства продвижения проекта - это подготовка необходимых документов, развитие сети проекта, целевые презентации;
выход из проекта, в рамках которого инновационный менеджер и автор проекта осуществляют подготовку к продаже и непосредственно продажу проекта.
Как относительно самостоятельная была разработана финансовая стратегия, основными характеристиками которой являются:
использование широкого спектра источников финансирования - от государственного бюджета всех уровней и международных организаций до коммерческих предприятий и негосударственных фондов;
программный характер финансирования, при котором фиксируются цели, этапы, планируемые результаты, способы контроля и средства мониторинга;
интегрально-возвратный характер финансирования, при котором действуют различные схемы возврата инвестиций и допускаются инвестиции в демонстрационные объекты с целью продвижения всего проекта в целом.
Оценку эффективности проекта проведем по следующим критериям:
Чистая приведенная стоимость проекта:
Внутренняя норма доходности определяется путем решения следующего уравнения:
Модифицированной нормы доходности:
Индекса рентабельности:
Рассчитаем чистую приведенную стоимость проекта (таблица 30).
Таблица 30
Расчет чистой приведенной стоимости проекта (ставка 12%)
Период Суммарные затраты Суммарные поступления Коэффициент дисконтирования при ставке 12% Дисконтированные затраты Дисконтированные поступления 0 -270000 1,000 -270000 1 95740 0,893 85482 2 95740 0,797 76323 3 95740 0,712 68146 4 120740 0,636 76732 Итого -270000 407960 -270000 306684
NPV = 306684 - 270000 = 36684 > 0
Возьмем ставку дисконтирования при которой проект не выгоден (например 20%) и рассчитаем NPV.
Таблица 31
Расчет чистой приведенной стоимости проекта (ставка 20%)
Период Суммарные затраты Суммарные поступления Коэффициент дисконтирования при ставке 12% Дисконтированные затраты Дисконтированные поступления 0 -270000 1,000 -270000 1 95740 0,833 79783 2 95740 0,694 66486 3 95740 0,579 55405 4 120740 0,482 58227 Итого -270000 407960 -270000 259902
NPV = 259902 - 270000 = -10098 < 0
где А - ставка дисконтирования, которая дает положительную NPV;
В - ставка дисконтирования, которая дает отрицательную NPV;
а - величина положительной NPV при ставке А;
b - величина отрицательной NPV при ставке В.
Найдем модифицированную норму доходности:
Таблица 32
Расчет модифицированной нормы доходности
Период Суммарные затраты Суммарные поступления Коэффициент дисконтирования затрат Коэффициент дисконтирования поступлений Дисконтированные затраты Дисконтированные поступления 0 -270000 1,000 1,574 -270000 0 1 95740 0,893 1,405 134508 2 95740 0,797 1,254 120096 3 95740 0,712 1,120 107229 4 120740 0,636 1,000 120740 Итого -270000 407960 -270000 482573
или 15,62%
Рассчитаем индекс рентабельности:
Представим полученные показатели эффективности в таблице 33.
Таблица 33
Показатели эффективности проекта
Наименование критерия Значение критерия Чистая приведенная стоимость (NVP) 36684 Внутренняя норма доходности (IRR) 18,27% Модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR) 15,62% Индекс рентабельности (РI) 1,14
Так как NPV больше нуля, то проект выгоден и его можно принять. IRR = 18,27 % показывает очевидную эффективность проекта при стоимости капитала в 12%. Модифицированная ставка доходности выше стоимости привлеченного капитала, поэтому проект выгоден. Индекс рентабельности больше 1, означает, что денежные поступления от потока проекта превышают необходимые затраты.
Согласно проведенным расчетам, проект является эффективным.
3.4. Управление внедрением выбранного варианта
Реализация проекта потребует совершенствования планирования и отчетности. Одной из основ успешного развития компании и важной составляющей частью административного управления является система планирования и отчетности для подразделений и сотрудников. Необходимо разработать стандартные формы месячного и недельного плана/отчета. Система документооборота и распоряжений руководства должна быть согласована с системой планирования и отчетности. Кроме того, необходимо отработать систему мониторинга выполнения запланированных мероприятий, а также система контроля выполнения поручений руководства.
В связи с этим предлагается в структуре компании выделить подразделения, отвечающие за основные направления деятельности:
производственно-технический департамент;
научно-исследовательский департамент;
коммерческий департамент;
инвестиционно-финансовый департамент;
административный департамент.
В ходе выполнения проекта компанией будет налажено деловое сотрудничество с целым рядом государственных, промышленных, коммерческих и общественных структур.
Целью системы инноваций является продвижение и использование инновационного потенциала работников сверх их регулярных обязанностей, и вознаграждение работников, которые - в индивидуальном порядке или в команде - вносят свой вклад в виде новых идей в постоянно востребованный процесс адаптации к быстро изменяющимся условиям рынка, и стремятся к улучшению качества продукции, рабочих показателей, уровня техники безопасности и защиты окружающей среды. Инновационная Зона является инструментом, который должен использоваться для регистрации и обработки идей.
Идеи, поступающие от всех сотрудников ОАО "Второй Московский приборостроительный завод", собираются в Инновационной Зоне, через которую они подвергаются развитию, классификации, оценке и перекрестному использованию.
Все идеи, которые могут быть внедрены в пределах одного структурного подразделения, подлежат оценке в пределах соответствующего цеха или управления. До определенного предела (например, если вы хотите увидеть больше бесплатных рефератов, то нажмите на этот текст), который устанавливается генеральным директором предприятия. Решения должны приниматься Внутренним Техническим Советом, который состоит из: руководителя цеха/отдела, руководителя производства/управления, главных специалистов предприятия, дополнительных участников по необходимости на местном уровне (например, центральный менеджер по инновациям, PTL-менеджер).
Если Внутренний Технический Совет не может принять решение по идее, должен передать идею на рассмотрение центральному менеджеру по инновациям; решение по таким идеям принимает Центральный Технический Совет.
Окончательное решение принимается соответствующим Техническим Советом. Технический Совет принимает решение об использовании рационализаторского предложения и подтверждает экономический эффект в случае утверждения. По рационализаторским предложениям, по которым принято положительное решение внутренним техническим совета цеха, отдела, расчет ТЭО производится экономистом соответствующего цеха, отдела, в котором планируется использование данного предложения. Правильность расчета проверяется отделом планирования и контроллинга.
По рационализаторским предложениям, которые не отвечают критериям, определяющим полномочия цеха в принятии решения по предложению, и относятся к компетенции центрального технического совета, расчет, ТЭО выполняется отделом планирования и контроллинга до проведения техсовета.
Заключение
Формирование и реализация инновационного потенциала отдельных предприятий является важной предпосылкой последующего промышленного роста российской экономики, ее ускоренного развития. Инновационный потенциал промышленного предприятия следует рассматривать как способность предприятия создавать новую стоимость путем привлечения всех его имеющихся материальных и невещественных активов с целью его инновационного развития. Инновационный потенциал формируется из двух основных элементов: потенциал материальных ресурсов инновационной деятельности; интеллектуальный потенциал. Каждый из элементов инновационного потенциала имеет специфические цели использования и развития, подлежит влиянию различных факторов и в зависимости от уровня развития может быть отнесен к сильным или слабым сторонам предприятия.
Для анализа инновационного потенциала промышленного предприятия существует система оценки посредством кластер-факторов (критериев) и основных показателей, которые их характеризуют. Эта система показателей может быть использованная как для внутренней оценки уровня инновационного потенциала, так и для сравнительного анализа касаемо инновационных возможностей конкурентов.
В дипломной работе оценка уровня инновационного потенциала рассматривается в контексте стратегических возможностей, которые открываются перед предприятием. Это позволяет выявлять реальные возможности, на основе которых можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества, и достигается посредством проведения мониторинга. Результаты мониторинга инновационного потенциала предприятия дают основание для разработки стратегии его инновационного развития, которую для диверсифицированных предприятий разрабатывают как на общем (корпоративном) уровне, так и на уровне каждой стратегической единицы в составе бизнеса.
В условиях современной конкуренции, сокращения жизненного цикла товаров и услуг, развития новых разнохарактерных технологий, одним из основных условий формирования конкурентной стратегической перспективы промышленного предприятия все больше становится его инновационная активность.
Эффективность проведения инновационных разработок зависит от состояния инновационного потенциала предприятия, основу которого составляют интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные и другие ресурсы. Для постоянного внедрения новых товаров или новых технологий предприятия могут создать собственное инновационное подразделение. Актуальность использования такого подхода обусловлена рядом причин, в том числе: проблемами научно-технического комплекса, экономией ресурсов, повышением эффективности конечного результата.
Предприятия, которые формируют стратегию на основе инновационного подхода, то есть главной целью стратегического плана ставят освоение новых технологий, выпуск новых товаров и услуг, имеют возможность завоевать лидерские позиции на рынке, сохранить высокие темпы развития, сократить уровень издержек, добиться высоких показателей прибыли.
В результате проведенного исследования относительно ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" можно сделать выводы:
Инновационная политика предприятия представляет собой комплексное сочетание производственной, инвестиционной, маркетинговой, внешнеэкономической и кадровой политик; её эффективность зависит от взаимоувязки и координации данных составляющих, также от наличия отлаженной системы финансирования, кредитования, налогообложения, функционирующих применительно к инновационной сфере научных разработок;
Конкурентные преимущества продукции предприятия достигается за счёт производства, прежде всего нового, востребованного рынком товара или на основе сочетания эффективного использования всех ресурсов предприятия и снижения издержек производства с обеспечением относительно низких цен и высокого качества товара, что в обоих случаях в значительной степени зависит от инновационной политики, проводимой предприятием;
ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" является хорошим примером эффективной организации инновационной политики и подчинения её целям устойчивого роста конкурентоспособности предприятия и производимой им продукции;
Инновационная политика ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" реализует стратегию комплексного развития предприятия: увеличения объёмов производства и реализации (в том числе на экспорт), расширения модельного ряда и номенклатуры производимой продукции, повышения качества работы организационной структуры, освоения новых рынков сбыта;
Инновационная политика ОАО "Второй Московский приборостроительный завод" направлена на повышение устойчивости предприятия: увеличение разновидностей изделий способствует поддержанию спроса на продукцию на различных сегментах рынка;
Представленный инновационный проект является эффективным. IRR = 18,27 % показывает очевидную эффективность проекта при стоимости капитала в 12%. Модифицированная ставка доходности также выше стоимости привлеченного капитала, поэтому проект выгоден. Индекс рентабельности больше 1, означает, что денежные поступления от потока проекта превышают необходимые затраты.
Список литературы
Алексеев Н.С. Изменения для стабильности// Менеджмент в России и за рубежом. – 2004, № 2.
Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Учеб.пособие. – СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2005.
Брукинг Э. Интеллектуальный потенциал: ключ к успеху в новом тылсячелетии / Пер. с англ. под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2006. – 288 с.
Воронкова А.Е. Стратегическое управление конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация. – М.: Дело, 2005. – 315 с.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновации на предприятии. – М.: "Экономика", 2003.
Государственный механизм научно-технических нововведений. – СПб.: ГИЭА-С-Пб, 2005.
Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2004.
Дагаев А.А. Фактор НТП в современной рыночной экономике. М., 2004.
Ефименко А.З. Содержание и эффективность инновационного проекта//Экономика строительства, 2006, № 9.
Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. – СПб.: Нева, 2008.
Инновационный менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Экономика, 2006.
Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм). Под ред. Рудаковой И.Е. – М.: Изд-во МГУ, 2003.
Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса. Методические рекомендации и комментарии по их применению. – М.: "Информэлектро", 2004.
Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия инновационной деятельности предприятия" Сб.научных трудов. "Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка". Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д. – Новосибирск, 2005.
Кондратьева Е.Е. Этапы инновационных процессов//Интернет-журнал, 2000, №4.
Контуры инновационного развития мировой экономики: Прогноз на 2000-2015гг. /Под ред.А.А.Дынкина. – М.: Наука, 2005.
Кутейников А.А. Искусство быть новатором. – М.: "Знание", 2007.
Ланин А.Б. Управление НТП на предприятии. – Саратов: Саратовский гос. ун.-т, 2004. - 117 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: "Дело", 2004.
Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. – М.: "Информэлектро", 2007.
Новицкий Н. Инновационный путь развития экономики//Экономист, 2007, № 6.
Основы инновационного менеджмента: Учебн.пособие. – М.:Экономика, 2005.
Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). – М.: "Политиздат", 2005.
Пригожин А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы//Управление персоналом. 2005, № 1.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. Пер. с венг. – М.: "Прогресс", 2004.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: "Экономика", 2002.
Уотерман Р. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. – М.: "Луч", 2005 г.
Уткин Э.А., МорозоваН.И. Инновационный менеджмент. – М.: АКАЛИС, 2006.
Фатхутдинов Р.А. Опыт