Зарубежный опыт оплаты труда и проблемы его адаптации на отечественных предприятиях (организациях)

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Зарубежный опыт оплаты труда
1.1 Система оплаты труда в Японии
1.2 Система оплаты труда в Германии
1.3 Основные направления применения зарубежного опыта в современных российских условиях
2 Анализ системы оплаты труда на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ структуры и динамики затрат на оплату труда
2.3 Анализ доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции
3 Разработка предложений по повышению эффективности системы оплаты труда на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2
Заключение
Список использованной литературы

В результате мотивирующая роль заработной платы минимальна.
3 Разработка предложений по повышению эффективности системы оплаты труда на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2
Относительно ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 можно дать следующие рекомендации по усовершенствованию оплаты труда:
1.Совершенствовать систему оплаты труда за счет внедрения выплат за выслугу лет и формирования зависимости уровня оплаты труда от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
2.В положение о премировании необходимо внести дополнительные условия, по которым рабочие получают премию, стимулирующие работников на рационализацию, соблюдение правил техники безопасности и санитарных правил, экономию энергоресурсов. В настоящее время в положение о премирование включены пункты, являющиеся просто выполнением рабочими своих должностных обязанностей.
3.Эффективнее применять распределение коэффициента трудового участия, чаще использовать этот показатель для поощрения или наказания работников. Усилить гласность при распределении КТУ. Этот показатель является действенным средством повышения заинтересованности рабочих в качестве их труда, и скорее даже не материальным, а моральным.
Необходимо преодолеть дифференциацию в оплате труда путем установления рациональных пропорций в оплате простого и сложного труда, труда требующего квалификации. В этой связи можно изменить принципы, заложенные в ETC. Можно пересмотреть отнесение отдельных работ к тому или иному разделу.
Рассмотрим распределение КТУ на примере ведомости по распределению премии из фонда начальника отдела (табл.3.1).
Из данной таблицы мы видим, что премия распределена без указания причины повышения или понижения ее размера, хотя размеры выделения премии предлагаются непосредственно начальником отдела, затем согласовываются с руководством предприятия, но до сведения рабочих не доводится причина выделения большей или меньшей суммы.
Таблица 3.1
Ведомость по распределению премии из фонда начальника отдела оценки и контроля качества за октябрь 2009 года
№ Фамилия, И.О. Табельный номер Сумма (руб.) премии из фонда мастера 1 Афонин С.В. 1254 800 2 Веселов Р.П. 2456 600 3 Горин С.Н. 5213 800 4 Демин С.М. 785 700 5 Коновалов З.Р. 2354 600 6 Курицин В.И. 1254 700 7 Мехов И.М. 8523 900 8 Мусин С.М 5289 800 9 Спиридонов С.П. 3275 600 10 Суровцев П.П. 1289 1200 11 Шаламов Ю.П. 8287 800 12 Щевелев С.Л. 2541 900 Итого - 9400
Необходимо снизить уровень оплаты труда управленческого персонала и увеличить размер доплаты пропорционально окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению.
Ежемесячно производить надбавки за выслугу лет – это будет способствовать закреплению кадров. Также ежемесячно производить надбавки за особые условия труда, оплату дополнительных отпусков в связи с временным увольнением, доплату за особо важные задания, связанные со срочными ремонтами. Все это будет способствовать материальной заинтересованности работников.
Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста.
Так, можно применить совмещение профессий в аппарате управления, в результате высвобождения работников оплата труда оставшихся увеличится. Например, при совмещении профессий в управленческом персонале высвобождение 1 инженерно-технического работника с передачей его функций двум другим их оплата увеличится на 30%. Так как годовой фонд зарплаты одного инженера составляет 356780 руб., часть высвободившихся средств пойдет на увеличение оплаты труда работникам, взявшим на себя обязанности сокращенного персонала: по 107040 руб. каждому. Итого на доплату за совмещение уйдет 107040*2=214080 руб. Тогда экономический эффект для предприятия составит 356780 – 214080 = 142700 руб. от высвобождения одного человека.
Для рабочих, работающих по сдельной системе, можно применить сдельно-прогрессивную систему оплаты труда, стимулируя работников на повышение производительности труда. Такая система в настоящее время на предприятии не применяется.
Вспомогательные и обслуживающие участки должны работать по повременно-премиальной системе оплаты с четким указанием показателей премирования.
В положение о премировании необходимо внести дополнительные условия, по которым рабочие получают премию, стимулирующие работников на рационализацию, соблюдение правил техники безопасности и санитарных правил, экономию энергоресурсов. В настоящее время в положение о премирование включены пункты, являющиеся просто выполнением рабочими своих должностных обязанностей.
Разработка переменной части заработной платы (премирование) на основе системы управления по целям (management by objectives – MBO)
Основные принципы МВО:
1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART:
specific – специфичными для организации, подразделения, сотрудника;
measurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности;
achievable – достижимыми, реалистичными;
relevant – релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника;
time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.
2. Должна быть проведена декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний.
3.Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators) – ключевые показатели деятельности или эффективности.
4. Руководитель должен обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку.
5. Осуществляется performance review – периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, КРI, то есть результаты деятельности, а также компетенции сотрудника; выявляется gap – разрыв между уровнями выраженностями реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е формируется план развития сотрудника.
Определяем возможные категории премирования:
Категория А: топ - менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес – результат.
Категория В: руководители и сотрудники – профессионалы, которые создают основной бизнес – результат.
Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуг.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес – процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.
Формирование таблицы целей включает несколько шагов:
1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведение декомпозицией.
Постановка трех-пяти задач позволяют более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника). Учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.
2-й шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.
Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
3-й шаг. Определение веса для каждой цели.
Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем.
4-й шаг. Определение планового показателя.
Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистики или динамика показателей компании за предшествующий период. Если поставить заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
- недопустимый уровень;
- низкий уровень;
- плановый уровень;
- уровень лидерства.
5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.
Премирование сотрудников производится за бригадные и личные результаты.
Порядок начисления и выплаты премии:
Основной показатель премирования – прибыль предприятия.
Премирование работников за дополнительные показатели по основной деятельности производится в зависимости от фактической месячной оценки качества труда.
Учет фактической оценки качества труда на участках осуществляется непосредственным начальником по каждому сотруднику в отдельности в журнале оценки качества труда работников, допустивших упущения в работе.
Для руководителей и специалистов учет ведется руководителем отдела, директором.
Снижение оценки качества труда работников производится только в том случае, когда упущения или низкокачественное выполнение работы произошло по личной вине конкретного исполнителя, или при неприятии мер для устранения независящих от него обстоятельств, причин, порождающей упущения в его работе (в т.ч. доведения до сведения руководителя подразделения) и не может быть ниже 50%.
Начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок и доплат за фактически отработанное время.
Перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам, окладам, на которые начисляется премия:
совмещение профессий (должностей);
за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;
за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;
за работу в ночное время;
за работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее 2-х часов;
за выполнение особо важной работы на срок ее проведения.
Размер премии может уменьшаться и не выплачиваться полностью работникам за производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины за тот расчетный период, в котором совершено хищение.
Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию.
6-й шаг. Зависимость вознаграждения, как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.
Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. Это стимулирует работников на достижение целей, а значит, на взаимопомощь, наставничество.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделим переменную часть зарплаты на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% - коллективных.
Премиальная система становится гибкой, динамичной и позволяет вносить коррективы в цели, KPI, веса при изменении стратегических целей компании, оставляя механизм премирования прежним.
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам.
Это может быть:
- социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
- льготы, связанные с защитой доходов, - различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений;
- льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля.
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяем набор и величину льгот. Исследование желательно проводить один раз в год и вносить коррективы в зависимости от изменения потребностей персонала.
Систему льгот на предприятии можно сформировать следующим образом.
В соответствии с иерархической структурой компании.
Таблица 3.2
Система льгот
Категория персонала Льготы Управленческий персонал Предоставление автомобиля компании
Предоставление и оплата мобильной связи
Право на скользящий график
Оплата обучения
Бесплатное лечение сотрудника
Лечение в санатории Старшие менеджеры Оплата питания
Оплата проездного до работы
Медицинская страховка
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты
Бесплатное лечение Менеджеры Оплата питания
Оплата проездного до работы
Медицинская страховка
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты
Бесплатное лечение Обслуживающий персонал Оплата питания
Оплата проездного для работы
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме_ссуды и кредиты
Бесплатное лечения (по утвержденному списку) 2. В соответствии с системой грейдов.
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот.
Таблица 3.3
Распределение льгот по грейдам
Грейды Льготы 1-3 Оплата питания
Оплата общественного транспорта
Медицинская страховка
Оплата мобильной связи 4-5 Оплата питания
Медицинская страховка
Оплата мобильной связи
Оплата лечения в санатории 6-7 Предоставление автомобиля
Оплата мобильной связи
Медицинская страховка
Оплата путевки
3. Формирование пакета по «принципу кафетерия».
Бенифиты можно распределить исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составляются несколько «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и сотрудники сами выбирают пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил.
Таблица 3.4
«Принцип кафетерий»
Меню № 1 Меню № 2 Меню № 3 Оплата обеда Оплата проездного Оплата медицинской страховки Оплата мобильной связи Оплата оздоровительных мероприятий Оплата обучения Оплата путевки_% Страхование жизни Оплата лечения в санаторий
Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями–конкурентами.
Таким образом, мы проанализировали, как можно оптимизировать работу ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 за счет внедрения бестарифной оплаты труда и грамотного подхода к планированию таких показателей как численность работников и производительность труда.
Определение средств, необходимых для введения единой системы оплаты труда.
Увеличение прибыли предприятия от основной деятельности составило на 2010 год 15410 тыс. руб. Так как мы принимаем условно, что половина полученной экономии достигнута за счет повышения эффективности организации оплаты труда работников предприятия, эта цифра составит 7705 тыс.руб.
Затраты на предложенное мероприятие:
Для разработки программы, направленной на реорганизацию системы оплаты труда – затраты на работу комиссии – 509 тыс. руб.
Остальные мероприятия не требуют сколько-нибудь существенных материальных затрат и решаются в оперативном порядке.
Годовой экономический эффект определяется по формуле:
Эф = Э г - К * Е
Где К – единовременные затраты на предполагаемое мероприятие
Е – нормативный коэффициент экономической эффективности, равный 0,15.
Э = 7705 – 509*0,15 = 4317 тыс. руб.
Срок окупаемости составит:
Ток = К / Э ,
где Ток – срок окупаемости;
К – затраты на внедрение мероприятия, руб.;
Э – годовой экономический эффект, руб.;
Ток = 509/4317 = 0,11 года
Сводная экономическая эффективность предложена в табл.3.5.
Таблица 3.5
Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Мероприятие Капитальные вложения, тыс,руб. Годовой экономический эффект, тыс.руб. Срок окупаемости, лет. 1 2 3 4 Комплекс мероприятий направленных на повышение эффективности организации оплаты труда на предприятии 509 4317 0,11
Таким образом, мы рассмотрели мероприятия, требующие дополнительного вложения средств для получения будущего дохода, и рассчитали, что внедрение их в жизнь экономически целесообразно.
Заключение
В результате проведенных в работе исследований мы можем сказать:
Заработная плата - это основная часть средств, направляемых на потребление, представляющая собой долю дохода, зависящую от конечных результатов работы коллектива и распределяющуюся между работниками в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом каждого и размером вложенного капитала.
Практическое применение того или иного класса систем оплаты предопределяется многими обстоятельствами, но, прежде всего, зависит от того, что влияет на выбор основного показателя для учетов результатов труда и, соответственно, на выбор сдельной или повременной формы оплаты труда. Главным условием, влияющим на выбор той или иной формы оплаты, является степень детализации нормирования труда и формы его осуществления, допускаемые организацией.
Подводя итогу анализа существующей организации оплаты труда на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 можно сделать выводы о том, что доля сдельной системы оплаты труда в течение 2007-2008 гг. уменьшилась с 45,4% до 41,8%, снизилась и численность работающих по системе повременных форм оплаты труда с 37,1 до 32,5%. Доля тарифной системы оплаты труда выросла с 17,5 % до 25,7%,. Наряду с уменьшением доли сдельной системы оплаты увеличилась премия сдельщикам с 41,6% до 44,3%, а премия повременщикам уменьшилась с 25,8 % до 19,9%. В то же время увеличилось доля премии по тарифной оплате труда с 13,8 % до 15,1%. Вызывает опасение тот факт, что возросла доля премии из фонда мастера с 15,1 % до 18,3%. Этот вид поощрения распределяется субъективно, по личному решению руководителя и может не зависеть напрямую от действительного вклада работника в общий результат. К тому же эта часть дополнительной оплаты труда весьма весома в общей массе зарплаты.
Уменьшилась также доля премии за снижение издержек производства, т.е. материальное стимулирование этого пути снижения себестоимости продукции стало менее заметным.
Доля заработной платы рабочих в общей сумме ФОТ в 2008 году уменьшилась. При примерно неизменной численности на протяжении двух лет это тревожный симптом. Увеличение доли зарплаты руководителей и специалистов говорит об опережающем росте доходов управленческого персонала.
В 2009 году происходят кардинальные изменения в системе оплаты труда. Доля сдельной оплаты резко выросла с 41,8 % в 2008 году до 58,8%. Наряду с этим, соответственно, сократилась доля тарифной и повременной части зарплаты. Увеличение доли сдельной оплаты труда говорит о правильном направлении развития форм оплаты труда на предприятии. Рабочие будут заинтересованы в достижении конечного итога производственной деятельности, при котором возможности достижения индивидуальных рекордов выполнения норм выработки поощряются материально.
В 2009 году ситуация с премией из фонда мастера улучшилась: уменьшилась с 18,3% до 15,4%. Это положительный результат. Естественно, стала больше премия сдельщикам с 44,3% до 48,2%, тарифная часть премии также увеличилась с 15,1% до 21,6%. Премия за снижение издержек производства опять сократилась в 2009 году – негативный фактор.
В 2009 году опять уменьшилась доля зарплаты рабочих, хотя значительно меньше, чем за 2007-2008 годы. В 2008 году зарплата рабочих была меньше в 0,97 раза, чем в 2007. В 2009 зарплата стала меньше на 1%, чем в 2008 году. Зато рост зарплаты управленцев, включая руководителей, специалистов и служащих, в 2009 году по отношению к 2008 составил 1,06; тогда как отношение 2008 к 2007 году было 1,12.
Таким образом, подводя итог проведенному анализу можно сказать, что на предприятии разработана не достаточно эффективная организация оплаты труда.
Для более эффективной организации оплаты труда на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 необходимо:
1.Гибче применять различные формы оплаты труда для разных категорий работников. Например, для рабочих, работающих по сдельной системе оплаты труда, можно применить сдельно-прогрессивную систему оплаты труда, стимулируя работников на повышение производительности труда. Такая система в настоящее время на ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 не применяется.
2.Вспомогательные и обслуживающие участки должны работать по повременно-премиальной системе оплаты с четким указанием показателей премирования.
3.В положение о премировании необходимо внести дополнительные условия, по которым рабочие получают премию, стимулирующие работников на рационализацию, соблюдение правил техники безопасности и санитарных правил, экономию энергоресурсов. В настоящее время в положение о премирование включены пункты, являющиеся просто выполнением рабочими своих должностных обязанностей.
3.Усилить гласность при распределении КТУ. Несмотря на написанное положение по КТУ, рабочие зачастую не знают, кому и за что изменили этот коэффициент трудового участия. А этот показатель является действенным средством повышения заинтересованности рабочих в качестве их труда, и скорее даже не материальным, а моральным.
4.Для управленческого персонала нужно снизить уровень оплат, обусловленный стажем и увеличить размер оплаты пропорционально трудовому окладу. Это заставит старых работников повышать свою квалификацию, а молодых работников простимулирует к более быстрому повышению эффективности труда, стремлению к высокой квалификации и продвижению.
5.Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат и возможность для профессионального роста. Так, можно применить совмещение профессий в аппарате управления, в результате высвобождения работников оплата труда оставшихся увеличится, а экономический эффект для предприятия составит 28542 руб. от высвобождения одного человека.
6.Систему оплаты труда нужно превратить в систему поощрения качества и производительности. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Такие инвестиции не ограничиваются заработной платой, основной их источник - конечный доход. С этой целью фонд оплаты труда необходимо формировать с учетом коэффициента роста эффективности работы предприятия.
7.Оплату труда рабочих необходимо производить не только по затратам но и по результатам. Для оценки работы использовать критерии: выполнение плана оплачивать 30% от тарифа; экономия средств - 10%; совершенствование приемов работы - 10%; качественное выполнение работ - 20%.
Общий экономический эффект от указанных мероприятий будет равен 431,7 тыс. руб.
В заключение можно сказать, что ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2 имеет все предпосылки для совершенствования существующей на предприятии организации оплаты труда, есть материальные резервы повышения оплаты труда рабочих.
Список использованной литературы
Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. – М.: 2009. – 425 с.
Багракова А. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников. //Управление человеческим потенциалом, 2006, № 2.
Базарова Т.В, Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.:2005. С-11-15.
Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.] : Вильямс, 2007. — 298 с
Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006. — 366 с.
Валиева О.В. Управление персоналом. Лекции. М: Приор, 2008
Васина Л.И., Сергеев С.С. Оценка факторов адаптации молодых специалистов на производстве // Железнодорожный транспорт, №9 – 2005.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. С 36-45.
Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. - 2006. - N9.- С.48-51.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. –5 изд. Н.Новгород: НИМБ, 2005. С.62-63
Железнова Н.П., Кожокарь Л.И., Коханская В.В. Экономика рабочего места: Вопросы и ответы. - Кишинев: Кария Молдовеняскэ. 2005. – 345 c.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. — Москва : ИНФРА-М, 2007. — 454 с
Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 2008.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.
Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2006 С. 66-68.
Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. – №3.– 2006г.
Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 471 с.
Маркова А.К. Психология профессионализма. – М. , 2006. С. – 29-32
Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М.: Наука, 1989
Психология управления. Хрестоматия. Самара: Бахрах - М, 2006.
Саакян А.А. , Зайцев Г.Г.,Лашманова Н.В., Дягилева Н.В.Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15-17
Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, В.Л. Еремин и др., М.: Юнити - Дана, 2007.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005. С. 44-45
Приложения
Приложение 1
Структура предприятия по центрам ответственности
Разработано автором на основании бухгалтерской отчетности ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2
Разработано автором на основе отчетности ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2
Разработано автором на основе отчетности ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» Хлебозавод №2
57