Формирование стратегии развития туристической компании "Натали Турс"

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические вопросы формирования стратегии развития предприятия сферы туризма
1.1. Специфика туристских услуг и управления предприятиями сферы туризма
1.2. Сущность и основные элементы стратегического развития и его роль в управлении предприятием сферы туризма
1.3. Этапы разработки стратегии развития предприятия сферы туризма
Глава 2. Исследование текущей деятельности туристической компании «Натали Турс»
2.1. Общая характеристика туристической компании «Натали Турс»
2.2. Анализ внешней среды, конкурентов и потребителей на рынке туристских услуг
2.3. Анализ текущей стратегии туристической компании «Натали Турс»
2.4. SWOT-анализ туристической компании «Натали Турс»
Глава 3. Разработка стратегии туристической компании «Натали Турс»
3.1. Мероприятия в рамках реализации стратегии развития туристической компании «Натали Турс»
3.1.1. Разработка рекламной кампании на 2010 год
3.1.2. Создание Учебного центра
3.1.3. Внедрение в структуру ООО «Натали Турс» департамента управления качеством
3.1.4. Разработка системы мотивации контактного персонала
3.2. Оценка эффективности предложенной стратегии
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей (тренеров). Создание Учебного центра позволит сконцентрировать функцию обучения персонала ООО «Натали Турс» «в одних руках».
Проведенный анализ сайтов, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы для обучения персонала, несмотря на кризис, однако, требуются не специалисты широкого профиля, как было ранее, а узконаправленные специалисты, например в сфере туризма, как требуется ООО «Натали Турс». Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта в сфере туризма, наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда. При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500-1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы.
Сотрудники Учебного центра ООО «Натали Турс» разместятся в офисе турфирмы, была выявлена возможность разместить еще два рабочих места. Для проведения обучения потребуется аренда площадей, например, конференц-залов в гостиницах или бизнес-центрах. Размер арендуемых площадей будет зависеть от количества участников, аренда будет осуществляться на почасовой основе. Анализ предложений, существующих на рынке, показал, что стоимость часа аренды составит 800 рублей, кроме того, кофе брейк стоит 230 рублей на человека (например, гостиницы «Космос» и «Салют» предлагают такие услуги). Удобнее всего воспользоваться услугами гостиниц, где есть рестораны и участники обучения могут пообедать (за свой счет или может быть помимо кофе-брейка организован бизнес-ланч).
Если говорить об обучении турагентов, то бесплатное обучение (обучение новым услугам или новым направлениям, т.е. обучение, направленное на стимулирование сбыта предложений ООО «Натали Турс» через турагентов) может проводиться в лекционном формате (40-60 человек), что потребует лекционного зала площадью 80-100 кв.м, аренда таких залов составляет около 1200 рублей в час. Стоимость кофе-брейков при увеличении количества участников уменьшается – около 210 рублей с человека (например, гостиницы «Космос» и «Салют» предлагают такие услуги)..
По мнению автора, целесообразно обратиться к услугам гостиничного предприятия, например, гостиниц «Измайлово» или «Салют».
Для внедрения в структуру ООО «Натали Турс» Учебного центра потребуются следующие затраты (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Затраты на введение в структуру ООО «Натали Турс» Учебного центра
№п/п Статья затрат Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 2 Покупка оборудования для проведения обучения (флипчарты, проекторы и т.п.) – это позволит сэкономить средства (не нужно каждый раз арендовать оборудование в конференц-залах) 113 Итого затрат 181 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела обучения и развития персонала 36 2 Заработная плата менеджера учебных программ 24 3 Затраты на расходные материалы (диски и бумага) 2,6 4 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет 2,2 5 Аренда конференц-залов 48 6 Оплата кофе-брейков 28,44 7 Оплата труда бизнес-тренеров 38,4 Итого затрат 179,64 Итого за год: 181 + 179,64 х 12 = 2236,7 тыс. руб.
Дадим пояснения к затратам, касающимся аренды конференц-залов, оплаты кофе-брейков и оплаты труда бизнес-тренеров.
1. Ожидается, что будет проводиться не менее одного семинара или тренинга для персонала ООО «Натали Турс» в месяц по разной тематике (не только по тем направлениям, которые были выявлены в главе 2 по итогам обучения в 2009 году). Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800 х 16 = 12800 руб.
Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек (не весь персонал будет занят одновременно в обучении), а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом:
стоимость кофе-брейков = 13 х 2 х 230 = 5980 руб.;
оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800 х 16 = 12800 руб.
Итого обучение персонала ООО «Натали Турс» в месяц обойдется в 31580 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30-40 тыс. руб.
2. Бесплатное обучение турагентов в рамках стимулирования продаж услуг и направлений ООО «Натали Турс».
Предполагается однодневное обучение 50 человек. Аренда зала составит 1200 х 8 = 9600 руб.
Кофе-брейки обойдутся в сумму 210 х 50 = 10500 руб.
Обучение будут проводить руководители отделов ООО «Натали Турс», что не потребует привлечения бизнес-тренеров.
Затраты на рекламные материалы, которые будут раздаваться во время обучения относятся к рекламным затратам, поэтому здесь учитываться не будут. Итого, затраты составят 20100 руб. Предполагается проводить одно обучение в месяц.
3. Обучение сотрудников турагентов предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективная турфирма (семинар-тренинг для руководителей турфирм)», «Туристский маркетинг», «Как понять своих клиентов» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12-15 человек. Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1 (внутреннее обучение).
Стоимость участия одного сотрудника турагентов в обучении составит 10200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одного турагента в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых ООО «Натали Турс». Кроме того, целесообразно далее проводить платное обучение не только сотрудников турагентов, с которым работает ООО «Натали Турс», но и других турфирм.
Таким образом, представим суммарные затраты:
аренда: 12800 + 9600 + 12800 х 2 = 48000 руб.;
кофе-брейки: 5980 + 10500 + 5980 х 2 = 28440 руб.;
оплата бизнес-тренеров: 12800 + 12800 х 2 = 38400 руб.
Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 10200 = 2937,6 руб., что покроет затраты на содержание отдела обучения и развития.
Кроме того, ожидается рост выручки ООО «Натали Турс» на 5% за счет стимулирования продаж туров путем бесплатного обучения турагентов (косвенные продажи). Ожидаемый рост выручки от повышения качества работы менеджеров – 10% (только собственные продажи). Также нужно учесть, что совместное обучение будет способствовать формированию командного духа и улучшения морального климата в коллективе, кроме того, обучение можно рассматривать как мотивирующий фактор (ООО «Натали Турс» ценит своих сотрудников и готово вкладывать средства в свое развитие).
3.1.3. Внедрение в структуру ООО «Натали Турс» департамента управления качеством
Дадим рекомендации по созданию отдела управления качеством в ООО «Натали Турс». Такая необходимость определяется результатами исследования, проведенного ранее – требуется повышение качества обслуживания клиентов и их удовлетворенности. Кроме того, важно отметить, что отдел управления качеством будет участвовать во внедрении новой системы мотивации, о которой будет сказано позже и которая будет нацелена на максимальное развитие персонала, что будет иметь для него следствие не только в виде роста профессионализма, но и в виде роста оплаты труда.
Организационная структура отдела управления качеством представлена на рис. 3.4.
Рис. 3.2. Организационная структура отдела управления качеством ООО «Натали Турс»
Определим задачи, которые будут стоять перед отделом управления качеством:
оценка существующего качества обслуживания ООО «Натали Турс»;
определение направлений повышения качества обслуживания ООО «Натали Турс»;
разработка стандартов работы для сотрудников ООО «Натали Турс»;
проведение опросов с целью оценки удовлетворенности клиентов и турагентов;
исследование конкурентов и их системы работы с клиентами;
оценка связи удовлетворенности клиентов и туарагентов и показателей деятельности ООО «Натали Турс»;
разработка системы управления жалобами клиентов и турагентов;
оценка качества работы турагентов, являющихся партнерами ООО «Натали Турс»;
установление контрольных показателей для сотрудников ООО «Натали Турс» (см. п. 3, посвященный созданию новой системы мотивации контактного персонала ООО «Натали Турс»).
Функции сотрудников отдела управления качеством ООО «Натали Турс» представлено ниже:
руководитель отдела: определение стратегии ООО «Натали Турс» в сфере управления качеством; определение контрольных показателей; взаимодействие с компаниями, которые будут проводить диагностику качества обслуживания в случае необходимости (аутсорсинг); разработка методик оценки работы сотрудников ООО «Натали Турс»; разработка методики оценки удовлетворенности клиентов; разработка методики конкурентного анализа; разработка методики оценки качества работы турагентов; взаимодействие с руководителями отделов ООО «Натали Турс»; контроль работы менеджера по качеству; составление отчетов работы отдела за отчетный период.
менеджер по качеству: проведение оценок качества работы персонала и удовлетворенности клиентов (на основе разработанных методик); анализ жалоб, поступающих от клиентов и турагентов; проведение конкурентного анализа; анализ качества обслуживания ООО «Натали Турс» по качественным и количественным показателям в динамике; разработка мероприятий по повышению качества обслуживания ООО «Натали Турс».
Подчиняться руководитель отдела управления качеством будет непосредственно генеральному директору ООО «Натали Турс».
Требования к сотрудникам:
руководитель отдела: возраст – от 28 лет; опыт работы – от 5 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т.п.); пол – женский или мужской; коммуникабельность; знание умение проводить анализ и разрабатывать методики; знания в сфере маркетинга, управления персоналом, конкурентного анализа;
менеджер по качеству: возраст – от 23 лет; опыт работы – от 2 лет в сфере управления качеством в сфере услуг (желательно в сфере турбизнеса); образование высшее (если образование непрофильное, то наличие законченных курсов, тренингов и т.п.); пол – женский или мужской; коммуникабельность; умение анализировать и делать выводы; знание особенностей поведения потребителей на рынке туруслуг.
Важно понимать, что основной упор на первоначальном этапе отделу управления качеством нужно сделать на разработке методологии и определении контрольных показателей, которые затем лягут в основу проведения оценок и разработки рекомендаций. Это позволит поставить работу по управлению качеством на постоянную основу, т.е. проведение оценок и совершенствование станет регулярным, что имеет большое значение - бессистемное управление качеством не имеет смысла.
Определим основные направления работы отдела и целесообразные к использованию методики:
оценка удовлетворенности клиентов и турагентов от сотрудничества с турфирмой «Натали Турс»: определение критериев оценки удовлетворенности (например, квалификация персонала, скорость обслуживания, широта ассортимента туристских направлений, комфортность пребывания в офисах и др.); определение способа расчета интегрального критерия оценки удовлетворенности (например, метод идеальной точки, модель Розенберга, расчет нормы потребительской стоимости и др.); определение методов проведения оценки (опросы клиентов, метод таинственного покупателя и др.) и др.;
оценка качества работы сотрудников: составление фотографии рабочего времени, на основе которой разрабатывается стандарт работы для каждой должности (для контактного персонала – стандарт обслуживания); определение критериев оценки (количество обслуженных клиентов, скорость обслуживания клиентов, количество поступивших на сотрудника жалоб и др.) и др.; определение методов оценки качества работы сотрудников (метод таинственного покупателя, наблюдение, аттестация и др.;
управление жалобами: определение каналов поступления жалоб; анализ поступающих жалоб и разработка мероприятий по снижению их количества;
конкурентный анализ: определение направлений проведения оценки (качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, мотивация персонала, система управления качеством и др.); определение методов проведения оценки (метод таинственного покупателя, анализ вторичных источников, экспертные оценки и др.).
Говоря о проведении исследований методом таинственного покупателя, целесообразно обратиться к услугам компаний-специалистов в данной сфере, т.к. для проведения качественной оценки требуются квалифицированные сотрудники, кроме того, персонал ООО «Натали Турс» не должен знать тех, кто будет «изображать» клиентов, что позволить всесторонне оценить работу сотрудников. В качестве компании, которая может оказать такие услуги, можно рассматривать компании «Ваши люди», «Институт гостеприимства» и др. Одновременно с этим нужно проводить и оценку конкурентов, чтобы знать, как обстоит дело с качеством обслуживания у них. Стоимость проведения одной оценки составляет в среднем 10-12 тыс. руб. Кроме того, целесообразно привлекать экспертов к разработке стандартов обслуживания.
Также могут привлекаться исследовательские компании для проведения опросов потребителей, например, компании «ГФК Русь» или «Комкон».
Говоря о конкурентной оценке, ее целями будут являться:
определение истинной стратегии конкурентов в сфере управления качеством для формирования собственной стратегии;
определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) в сфере управления качеством для корректировки собственной стратегии в сфере управления качеством;
определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ в сфере управления качеством для целей возможного копирования или нейтрализации для переманивания клиентов.
Для внедрения в структуру ООО «Натали Турс» отдела управления качеством потребуются следующие затраты (таблица 3.4). При этом нужно учесть, что рабочие места могут быть расположены на существующих площадях.
Таблица 3.4
Затраты на введение в структуру ООО «Натали Турс» отдела управления качеством
№п/п Статья затрат Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты 1 Оборудование рабочих мест для сотрудников отдела 68 Итого затрат 68 2. Текущие затраты 1 Заработная плата руководителя отдела управления качеством 36 2 Заработная плата менеджера по качеству 24 3 Затраты на подписку на журналы и газеты, на подписку в сети Интернет (методология и оценка деятельности конкурентов) 3,6 4 Затраты на проведение оценки методом таинственного покупателя (указано в среднем в месяц, оценка же проводится один раз в квартал – по две оценки ООО «Натали Турс» и одной оценке конкурентов ООО «Натали Турс» из таблицы 2.21, итого 5 оценок по 12 тыс. руб.) 20
Продолжение таблицы 3.4
5 Проведение опросов клиентов (раз в полгода, стоимость анкетирования 100 клиентов и обработки данных – 90 тыс. руб.) 15 6 Приобретение готовых исследований конкурентов (раз в полгода, средняя стоимость исследования – 24 тыс. руб.) 4 Итого затрат 102,6
Итого за год: 68 + 102,6 х 12 = 1299,2 тыс. руб.
Ожидается, что за счет внедрения отдела управления качеством будет получен рост удовлетворенности клиентов, что приведет к росту количества из повторных обращений, а также рекомендация обратиться в ООО «Натали Турс». Ожидается рост выручки ООО «Натали Турс» на 5% (только собственные продажи).
3.1.4. Разработка системы мотивации контактного персонала
Новая система мотивации должна быть направлена на повышение качества работы и формирование лояльности персонала ООО «Натали Турс», что будет способствовать росту удовлетворенности как клиентов, так и сотрудников турфирмы. Предлагается в связи с этим определить набор повышающих и понижающих коэффициентов, которые будут влиять на уровень оплаты труда персонала, а также увязывать качество его работы и его уровень денежного вознаграждения. Эти показатели будет стимулировать развитие профессиональных способностей и компетенций персонала, что позволил повысить качество обслуживания и конкурентоспособность ООО «Натали Турс».
Рекомендуется ввести коэффициент оценки вознаграждения (Кв) рпо итогам работы за полугодие в зависимости от квалификации и стажа работников. По уровню образования сотрудники могут быть разделены на три группы: имеющие среднее полное общее образование (группа 1), среднее профессиональное образование или незаконченное высшее (группа 2), высшее образование (группа 3). В зависимости от стажа работы по специальности и уровня образования может присваиваться коэффициент оценки вознаграждения по итогам работы за год (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Коэффициенты оценки вознаграждения труда работников ООО «Натали Турс» по итогам работы за полугодие (Кв)
Стаж работы Коэффициент вознаграждения для 1 группы Коэффициент вознаграждения для 2 группы Коэффициент вознаграждения для 3 группы До 1 года 0,85 0,95 1,20 От 1 до 3 лет 0,95 1,00 1,30 Свыше 3 лет 1,00 1,20 1,50
Несмотря на то, что в ООО «Натали Турс» нет сотрудников с полным средним образованием, они могут появиться, если турфирма будет принимать на работу студентов младших курсов (формирование кадрового резерва). Кроме того, нужно учитывать, что данная система оценки будет способствовать тому, что сотрудники, имеющие среднее специальное образование, могут начать стремиться к получению высшего заочного или вечернего образования. Также, как видно, сотрудники будут понимать, что чем дольше они работают в ООО «Натали Турс» тем выше будет у них уровень оплаты труда.
Система показателей, которая может четко привязать оплату труда к качеству обслуживания и будут учитываться при расчете ежемесячного уровня оплаты труда сотрудников ООО «Натали Турс», представлена в таблице 3.6. При этом такая система будет внедрена только для персонала, непосредственно работающего с клиентами.
Таким образом, будет получена следующая формула расчета оплаты труда (в % или долях):
Оплата труда = Базовый оклад х Кв х (100% + Кпов – Кпон). (3.1)
Таблица 3.6
Система показателей для оценки работы менеджеров ООО «Натали Турс», работающих с клиентами
Показатель Обозначение Влияние на результат 1. Повышающие коэффициенты (Кпов) Положительные отзывы клиентов о сотруднике Кп1 5% Вклад в изучение покупательского спроса (предоставление информации руководству о клиентах и особенностях их поведения) Кп2 5% Соблюдение стандарта работы (обслуживания) Кп3 5% Совершенствование работы с клиентами (самообучение, учет замечаний и жалоб) Кп4 7% Отсутствие замечаний при внешнем контроле (метод таинственного покупателя) Кп5 9% Отсутствие замечаний при внутреннем контроле (оценка непосредственным руководителем) Кп6 5% Качество обслуживания гостей (презентация туров, умение работать с клиентами, готовность помочь, умение работать с несколькими клиентами одновременно и др.) Кп7 10% 2. Понижающие коэффициенты (Кпон) Нарушение трудовой дисциплины (в том числе, большие перерывы работе – курение, личные разговоры по телефону) Кс1 7% Наличие обоснованных жалоб клиентов Кс2 12% Небрежное отношение к сохранности оборудования (оргтехника) Кс3 3% Несоблюдение стандарта работы (обслуживания) Кс4 7%
Базовый оклад будет установлен в размере 15 тыс. руб.
Рассчитаем, как скажется введение новой оплаты труда на заработной плате сотрудников (выборочно взяты 11 менеджеров по направлениям) (таблица 3.7).
Таблица 3.7
Сравнение оплаты труда до и после внедрения системы мотивации
Сотрудник Кв Кпов Кпон Базовый оклад Оплата новая Оплата старая Разница между
новой и старой
оплатой труда Менеджер 1 1,2 32 7 12000 29400 25000 4400 Менеджер 2 1,2 19 0 12000 28680 25000 3680 Менеджер 3 1,3 26 12 12000 29280 25000 4280 Менеджер 4 1,5 46 0 12000 35520 25000 10520 Менеджер 5 1,5 27 0 12000 33240 25000 8240 Менеджер 6 1,3 36 7 12000 31080 25000 6080 Менеджер 7 1 24 0 12000 26880 25000 1880 Менеджер 8 1,5 32 0 12000 33840 25000 8840 Менеджер 9 1,5 32 7 12000 33000 25000 8000 Менеджер 10 1,3 41 0 12000 32520 25000 7520 Менеджер 11 1,3 36 0 12000 31920 25000 6920 Итого 345360 275000 70360
Таким образом, можно увидеть, что рост заработной платы для 11 менеджеров составит 25,59%. Примем рост оплаты труда на 10% в целом по турфирме за счет роста оплаты труда для контактного персонала – 4185 тыс. руб.
Ожидается, что за счет роста мотивации персонала может быть получен рост выручки ООО «Натали Турс» на 3% (рост собственных продаж).
Оценку коэффициентов из таблицы 3.6 будет проводить департамент управления качеством раз в квартал, т.е. в течение года у сотрудников могут 2 раза поменяться Кв и четыре раза Кпов и К пон.
3.2. Оценка эффективности предложенной стратегии
Проведем расчет показателей эффективности мероприятий в таблице 3.8. Рост выручки составит 126,36% за счет мероприятий (прирост указан при описании каждого мероприятия – учитывался рост как прямых, так и косвенных продаж в зависимости от мероприятия).
Таблица 3.8
Расчет эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Натали Турс»
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010 Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 198078 250297 52219 126,36 2 Себестоимость Тыс. руб. 157186 188989 31803 120,23 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 6748,5 6997,5 249 103,69 4 Численность работающих Чел. 110 114 4 103,64 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 41846 47471 5625 113,44 6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 40892 61308 20416 149,93 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 26,02% 32,44% 6,43% х 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 20,64% 24,49% 3,85% х 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 1800,71 2195,59 394,88 121,93 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 29,35 35,77 6,42 121,87 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./
чел. 380,42 416,41 35,99 109,46
Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:
Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.
Изменение постоянных затрат в результате реализации мероприятий в ООО «Натали Турс» рассчитывается в соответствии с расчетами затрат, проведенными при описании мероприятий. Нужно учесть, что на долю переменных затрат приходилось в 2009 году 55% себестоимости, на постоянные – 45%. На прямые продажи в 2009 году приходилось 76% выручки, на косвенные – 24%. Переменные затраты вырастут прямо пропорционально росту выручки.
Далее расчет проводится по формулам, указанным в строках.
Как видно, мероприятия приведут к росту всех показателей деятельности ООО «Натали Турс» после их внедрения ООО «Натали Турс», что позволяет их рекомендовать их к реализации.
Прирост балансовой прибыли составит 20416 тыс. руб., это и будет полученный эффект от реализации мероприятий в рамках реализации стратегии развития. Затраты на оборудование Учебного центра и департамента управления качеством будут ниже прироста прибыли и будут покрываться за ее счет.
Заключение
Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке. Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, разрабатывать стратегии, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Конкуренция выступает в качестве одного из важнейших регуляторов экономического развития, регламентирующего условия функционирования хозяйствующих субъектов, определяющего характер и способы адаптации предприятий к конкретной рыночной ситуации.
Турфирма ООО «Натали Турс» работает на рынке туризма России. Сформирован стабильный кадровый состав, характеризующийся высокой квалификацией. Организационная структура имеет дивизиональную структуру, которая является оптимальной для предприятия в связи с тем, что ООО «Натали Турс» - это туроператор, работающий по многим туристским направлениям. Проведенный анализ деятельности турфирмы показал, что в целом турфирма «Натали Турс» является эффективной и стабильно развивающейся, однако, есть направления, требующие совершенствования.
Проведенный анализ деятельности турфирмы показал, что в целом турфирма «Натали Турс» является эффективной и стабильно развивающейся, однако, есть направления, требующие совершенствования.
Стратегия развития туристической компании «Натали Турс» может быть сформулирована как постоянное совершенствование и развитие, направленные на укрепление положения турфирмы на рынке Москвы. По Ансоффу, стратегия может быть определена как проникновение на рынок («старый товар - старый рынок») (совершенствование деятельности) и как постоянное предложение новых туров («новый товар – старый рынок»).
В рамках реализации стратегии развития туристической компании «Натали Турс» в дипломной работе разработаны следующие мероприятия:
1. разработка рекомендаций по совершенствованию обучения и развития персонала за счет создания Учебного центра ООО «Натали Турс»;
2. создание отдела управления качеством, одной из функций которого будет контроль деятельности персонала в сфере качества обслуживания;
3. создание новой усовершенствованной системы мотивации персонала, нацеленной на профессиональное развитие и рост компетенции персонала ООО «Натали Турс»;
4. разработка рекламной кампании на 2010 год.
Предложенные рекомендации повысят повысить удовлетворенность клиентов и конкурентоспособность ООО «Натали Турс», при этом нужно отметить, что основным результатом будет экономический эффект в виде роста выручки и балансовой прибыли.
Список использованной литературы
Федеральный закон «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» №132-ФЗ от 24 ноября 1996 года (в ред. Федеральных законов от 10.01.2003 №15-ФЗ, от 22.08.2004 №122-ФЗ, от 05.02.2007 №12-ФЗ
Постановление Правительства РФ от 18 июля 2007 года № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта»
Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2005.
Александрова А.Ю. Международный туризм. – М.: Аспект Пресс, 2004.
Анискин Ю.П., Лукичев С.А., Быков А.В., Аллавердиев Т.А. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография. – М.: Омега-Л, 2007.
Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Бабошин А. В. Конкурентная позиция как конкурентное преимущество компании / Роль бизнеса в трансформации российского общества. – М.: Маркет ДС, 2007.
Балакирев Б.В. Невербальные средства в общении менеджера с клиентом туристкой фирмы //Дополнительной образование и воспитание /Туризм: наука и образование. – 2009. – № 1. – С. 67-69.
Балакирев Б.В. Тренинги в корпоративном обучении менеджеров туризма: Методические рекомендации. – М.: РИБ «Турист», 2008.
Баринов В.А. , Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008.
Варжапетян А.Г., Глущенко В.В. Системы управления: Исследование и компьютерное проектирование. – М.: Вузовская книга, 2006.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
Вишнякова, А.Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2008. - № 4. - С. 91-97.
Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006.
Горшенин В.Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
Горшенин В.Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии. – СПб.: СПбГУЭФ, 2007.
Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. – М.: ЮНИТИ, 2007.
Дрогобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2007.
Дьяконова Л.И. Клиент-ориентированная модель маркетинга профессиональной туристской услуги». // Материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства: от теории к практике» 11-12 апреля 2007 года / РМАТ, Псковский филиал, 2007.
Ильина Е.Л., Штыхно Д.А. Специфические аспекты планирования в индустрии гостеприимства. Экономика и технология // Межвузовский сборник научных трудов. М.: РЭАим. Г.В. Плеханова, 2007. – С.13-17.
Козлова Т. Туризм и бизнес // Новости турбизнеса. - №11. – 2008. – С. 12-13.
Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2006.
Коровина Е.Б. Некоторые механизмы управления поведением сотрудников предприятия сферы услуг (на примере предприятий индустрии гостеприимства) // Актуальные проблемы современной науки. – 2007. - № 2. – С. 98-102.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. – СПб( Издательство «Питер», 2007.
Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проспект, 2008.
Куканов Д.С. Роль индустрии туризма в мировой экономической интеграции // Актуальные проблемы управления. – М.: Высшая школа, 2006. – С.76-78.
Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг. – М.: Вектор, 2006.
Лепа Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. – Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2006.
Лукьяненкова А.В. Управление экономической устойчивостью туристской фирмы в условиях кризиса: Препринт. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.
Маркова В.Д. Маркетинг услуг. – М.: Финансы и статистика, 2002.
Матюнин В.М. Управление развитием рынка туристических услуг // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. – 2008. – №4 (22).
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2008.
Михайленок О.К. Туризм на современном этапе: проблемы и перспективы. – М.: Экслибрис-Пресс, 2006.
Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006.
Мурсалов Т.М. Совершенствование системы планирования в туристских компаниях. – Дербент: Типография. - № 3. - 2008.
Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс MBA. Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Польская Г.А. Совершенствование организации оплаты труда торговых работников // Актуальные проблемы и перспективы развития российской кооперации: Материалы региональной научно-практической конференции. В 7 ч. – Белгород: Кооперативное образование. – 2007. – С. 34-38.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Ревинский И. А., Романова Л. С. Поведение фирмы на рынке услуг. Туризм и путешествия: Учебное пособие. – Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2004.
Рожкова И.Н. Система методов управления конкурентоспособностью товаров // Известия Тульского государственного университета. Серия «Экономика. Управление. Финансы». Выпуск № 3. – Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. - С.321-325.
Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2004.
Соколов И.А. Внедрение моделей инновационной логистики в деятельности туристских фирм в условиях устранения проблем их функционирования // Российское предпринимательство. – 2009. - № 4. – C. 53-58.
Соколов И.А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. Восемнадцатые Международные Плехановские чтения: (4-7 апреля 2008 г.): Тезисы докладов профессорско-преподавательского состава. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008.
Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. – М.: МГУ, 2007.
Туралакова С.С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. - №1. – 2006.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2008.
Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. – М.: Омега-Л, 2008.
Фролова Т.А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. – Таганрог: МРЦПК, 2007.
Ханухова С.А., Яхьяева Х.Н., Методика дифференциальной оценки качества туристических услуг // Транспортное дело России.- 2006. - №12.
Словарь по общественным наукам. Глоссарий.ру
http://slovari.yandex.ru/dict/gl_social
Приложение 1
PEST-анализ факторов внешней среды
Факторы Факторы Примечание Способствующие достижению целей (знак «+») Препятствующие достижению целей (знак «-») 1. Экономические факторы 1.1. Рост доходов населения +2 Рост потребления туруслуг 1.2. Кризис (мировой и российской экономики) -5 Сдерживание потребления, появление безработицы 1.3. Рост стоимости платных услуг для населения -3 Снижение расходов на туризм и отдых 1.4. Не всем клиента доступен отдых за рубежом -4 Ограничение спроса 1.5. Уменьшение числа игроков на рынке (компании не прошли лицензирование) +4 -4 Рост продаж крупных игроков, рост их долей рынка. В то же время усиление конкуренции 1.6. Перспективы роста рынка за счет роста потребления туруслуг после кризиса +5 Увеличение объемов продаж компаний 1.7. Насыщение рынка туруслуг -3 Замедление и стабилизация темпов роста рынка туризма 1.8. Высокий уровень конкуренции между турфирмами -3 Рост конкуренции между турфирмами и затруднение выбора для потребителя 1.9. Рост продаж через Интернет +5 Расширение сбытовых возможностей 1.10. Низкий профессионализм некоторых игроков -3 Снижение доверия к турфирмам. Возникновение конфликтных ситуаций с клиентами 1.11 Недобросовестность партнеров  -3 Вероятность срыва оказания услуги, неудовлетворенность клиентов 1.12. Рост спроса на организацию конференций, семинаров за рубежом, на участие в выставках, мероприятиях и др. +3 Увеличение предложения для корпоративных клиентов 2. Технологические факторы 2.1. Довольно низкий уровень туруслуг в целом по рынку - 5 Низкое доверие к российским турфирмам 2.2. Невысокий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами - 3 Сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность 2.3. Активные продажи, используемые компаниями-конкурентами - 4 Рост конкуренции за потребителя 2.4. Технологии обучения персонала
+5 Наличие собственных технологий персонала дает существенное конкурентное преимущество 2.5. Система продвижения +5 Эффективная система продвижения формирует осведомленность 3. Социальные факторы 3.1. Формирование культуры отдыха у россиян, стремление к цивилизованному отдыху за границей +5 Увеличение потребления туруслуг 3.2. Стремление к потреблению более дорогих товаров и услуг +4 Рост продаж более дорогих туров 3.3. Рост требований к качеству обслуживания и получаемого турпродукта +2 -2 Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т.п. 3.4. Сокращение расходов на отдых во время кризиса -4 Снижение потребления услуг 3.5. Четкое разделение туристов на сегменты по цене +4 Формирование предложения для каждой группы 3.6. Сезонность предоставления услуг -3 Необходимость выравнивания спроса 4. Политические факторы 4.1. Ограничения въезда в зарубежные страны (ужесточение визового режима) -5 Сложности в организацией туров и отправкой туристов 4.2. Лицензирование предприятий тур