Вход

организация коммерческой деятельности страховых компаний.

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 129477
Дата создания 2009
Страниц 101
Источников 51
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 350руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
Введение
Глава 1. Организация деятельности страховых компаний на российском рынке
1.1.Страховая компания как элемент рыночной инфраструктуры в современных условиях
1.2.Особенности организации страховой деятельности в Российской федерации
1.3.Состояние страхового рынка в РФ и его перспективы в связи с экономическим кризисом
Глава 2. Анализ коммерческой деятельности страховой компании «Оранта»
2.1. Общая характеристика страховой компании «Оранта»
2.2. Показатели финансово-хозяйственной деятельности компании «Оранта» и анализ ее конкурентных позиций
Глава 3. Факторы развития страховой компании «Оранта»
3.1. Перспективные виды страхования для страховой компании «Оранта»
3.2. Неперспективные виды страхования и причины, объясняющие их низкие финансовые результаты
3.3. Работа с клиентами (маркетинг, особенности заключения договоров, андеррайтинг)
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Фрагмент работы для ознакомления

3.2).
Таблица 3.2
Матрица решений
Показатели Состояние спроса (шт., договоров страхования) 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 180000 170000 160000 150000 70 сотрудников 140000 270000 260000 250000 90 сотрудников 100000 230000 360000 350000 120 сотрудников 60000 190000 320000 450000 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2 Перечень решений полностью соответствует перечню внешних условий. Для каждого решения рассчитывается доход, получаемый при выборе данного количества персонала при каждом варианте спроса. Все расчеты ведутся в долларах США, поскольку данные программы страхования основаны на кредите банка-партнера в долларах США. Например, для второго решения расчеты выглядят следующим образом:
v21=130*2000-40*3000=140000 долл.
v22=130*3000-40*3000=270000 долл.
v23=130*3000-40*3000-1*1000=260000 долл.
v22=130*3000-40*3000-1*2000=250000 долл.
Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:
V1=180000*0.1+170000*0.5+160000*0.2+150000*0.2=165000 долл.
V2=140000*0,1+270000*0,5+260000*0,2+250000*0,2=251000 долл.
V3=267000 долл.
V4=255000 долл.
Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.
Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, представленные в табл. 3.2, в результате получим следующие данные (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Показатели Состояние спроса (шт., договоров страхования) 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 360 361 1024 2025 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2 Примечание: все значения в ячейках представлены в тыс.долл.
Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению: V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 тыс. долл. США
V2=644.3 тыс. долл.
V3=778.7 тыс. долл.
V4=793.9 тыс. долл.
При выборе лучшего решения на основе математического ожидания эффективности следует иметь в виду, что подобный выбор тем более рискован, чем сильнее разброс оценок эффективности по решению, то есть, чем выше среднее квадратическое отклонение. Величина среднего квадратического отклонения рассчитывается по следующей формуле:
__________
бi=((vi2) - ((vi)2
Средние квадратические отклонения дохода по решениям будут равны: б1=0,92; б2 =3,78; б3=8,11; б4=11,99.
Расчет среднего квадратического отклонения может быть дополнен расчетом коэффициента вариации, который в данном случае покажет относительную величину риска при выборе соответствующего решения:
(i= бi/vi*100%
Коэффициенты вариации: (1 =5,6%; (2=15,1%; (3 =30,4% ; (4 =47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 1 тыс. долл. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
Безусловно, повышению эффективности коммерческой деятельности должно способствовать не только пополнение штата сотрудников компании «Оранта страхование», но и качественное выполнение ими своей работы. В этом направлении необходимо провести обучение, внедрить и использовать современные информационные программы, а также в целом совершенствовать маркетинговую составляющую работы и развития компании в целом. Данным мероприятиям будет посвящен третий параграф данной главы дипломной работы.
3.2. Неперспективные виды страхования и причины, объясняющие их низкие финансовые результаты
Как уже отмечалось выше, в 2008 г. большинство страховых компаний получили хороший результат: кризис не успел свести на нет достижения первого полугодия. Представители многих страховых компаний уверяют, что им удалось выполнить планы по сборам, сверстанным еще в 2007 г. Но в 2009 г. показатели будут хуже: в ближайший год страховой бизнес продолжит терять обороты. В частности, АО «Экспресс Гарант» определило для себя несколько вариантов развития событий в следующем году: среднеоптимистичный вариант — сохранение показателей 2008 г., пессимистичный — падение объемов до 20%. Для сравнения: крупные страховые компании на 2008 г. планировали прирасти минимум на 60% [20, 46].
В кризисный период некоторые виды страховых услуг оказались за бортом рыночного корабля. В первую очередь ограничения банков по выдаче кредитов закономерно сократили сегмент ипотечного страхования.
Как отмечает Виталий Жужгин, директор екатеринбургского филиала ООО СК «Цюрих. Ритейл», страховые компании ощутили убытки от снижения доли ипотечного страхования в общем количестве денежных сборов уже в августе-сентябре 2008 года. Причем страховщикам можно забыть об ипотеке минимум на полтора года. По оценкам Олеси Барахниной, начальника отдела банковского страхования екатеринбургского филиала СГ «СОГАЗ», только в середине 2010 г. банки снова начнут выдавать кредиты на жилье [48].
С одной стороны, убытки от краха ипотеки не стали катастрофичными для страхового рынка, так как ее доля была скромной — 2-3%. С другой стороны, ипотека давала хорошую рентабельность — 50%, причем это были длинные деньги: в течение 15-20 лет заемщики ежегодно страховали ипотеку. Комплексное страхование ипотеки включает в себя, в том числе страхование объекта недвижимости от порчи и ущерба. А значит, сокращение объемов ипотеки неизбежно приведет к уменьшению портфеля имущественных рисков. Заодно пострадает и сегмент страхования долевого строительства.
«Практически все банки приостановили финансирование договоров долевого участия — не выдают кредиты под строящееся жилье. В этом сегменте страхование заморожено», — поясняет Анна Злотницкая, начальник отдела сопровождения договоров, страхования имущества и ответственности СК «УРАЛСИБ» [20].
Другим слабым звеном стало добровольное медицинское страхование. В период проблем с финансовой ликвидностью работодатели предпочитают отказываться от социальных программ.
Чтобы выжить и сохранить долю на рынке, страховые компании стараются ориентироваться на такие сегменты, как имущественное страхование, ОСАГО, каско, страхование от несчастного случая, и некоторые виды ответственности.
По прогнозам господина Перушева (начальник отдела рекламы и маркетинга АО «Экспресс Гарант») потери в них будут меньше — 10-20%. Допустим, в сегменте автострахования в январе-феврале 2009 г. объем доходов сократился примерно на 10% по сравнению с предшествующим периодом, но потом ситуация выправится. «Люди привыкли, что если они живут в 2009 г., то и машину нужно покупать этого года производства. А новые автомобили поступят в автосалоны лишь в марте. На апрель придется пик продаж», — поясняет Виталий Жужгин [48].
К тому же некоторые виды страхования будут актуальны именно в условиях кризиса, утверждают оптимистично настроенные участники рынка. «Предпринимателям нужно будет сохранять бизнес — они заключат договор о его страховании. В период кризиса всегда возрастает процент краж, значит, люди пойдут страховать имущество», — рассуждает Николай Игошин, директор управления корпоративных продаж ООО «СК «Северная казна». Андрей Андреев, менеджер по развитию бизнеса ЗАО «Страховая компания «АИГ Лайф», дополняет: «Если у человека случилось что-то серьезное со здоровьем, в хорошие времена он может воспользоваться помощью родственников, друзей, предприятия, где работает. Сегодня эти ресурсы оказываются недоступными: дела у всех идут неважно, денег ни у кого нет, поэтому придется выкручиваться самому. Один из способов — застраховать свою жизнь» [20].
Специализацию на определенных направлениях компании дополнят работой над упрощением продукта. Например, в условиях финансового кризиса РОСНО делает ставку на продукты с франшизой (неоплачиваемая страховщиком часть убытка). Компания рассчитывает, что сейчас они будут пользоваться спросом. Полисы с франшизой позволяют в сложной финансовой ситуации не отказываться от страховой защиты и значительно экономить — франшиза удешевляет стоимость услуги в среднем на 10-30%. «Конечно, какую-то часть убытка клиенту придется возмещать самостоятельно, но основной объем ответственности остается за страховой компанией», — утверждают представители РОСНО [12].
Мировой кризис, скорее всего, приведет к снижению объема рынка страхования КАСКО примерно на 25%: с 176 миллиардов рублей в 2008 г. до 132 миллиардов рублей в 2009 г.. Одновременно с этим возрастет число обращений в страховые компании при незначительных авариях и мелких повреждениях. Все это приведет к значительному увеличению выплат по страхованию КАСКО [20].
В результате, страховщики могут столкнуться с нехваткой свободных денежных средств для осуществления страховых выплат. То, насколько серьезной окажется эта проблема, во многом зависит от правильности формирования страховых резервов у той или иной компании.
Кстати, убыточность по автострахованию достигла угрожающих размеров еще в начале 2008 года, еще до падения спроса на автомобили. Некоторые страховые компании, не дожидаясь начала кризиса, стали отказываться от демпинговых цен, повысили обоснованность своих тарифов и качество проверки клиентов перед заключением с ними договоров. В итоге, тарифы по автострахованию в среднем по рынку несколько выровнялись.
Однако кризис приведет к дальнейшему росту страховой части тарифа - в первую очередь, за счет роста средней величины убытков в связи с инфляцией. Сэкономить в таких условиях страховщики смогут лишь за счет сокращения расходов на ведение дел - сейчас такие затраты составляют значительную часть страхового тарифа по КАСКО. Многим компаниям придется пойти на сокращение штата и урезание зарплат или переехать в более дешевые офисные помещения. Уменьшить расходы можно и за счет снижения агентских комиссий банкам и автодилерам.
В целом по рынку страхования должны снизиться цены на страховые услуги и программы. Исключением может стать лишь ОСАГО — его стоимость в целом по стране должна вырасти. «Потому что, если тарифы не вырастут, многие страховые компании вынуждены будут переориентироваться на менее убыточные виды страхования. Сегодня аварийность выросла до немыслимых цифр. Если в 2001 г. из 100 наших клиентов — страхователей автомобилей к нам обращались с неприятностью на дороге 40, то сейчас 90!» [20].
По словам Владимира Нечепы – вице-президента компании «Россгострах», в портфеле компании ОСАГО составляет около 35%. Учитывая то, что с принятием закона об ОСАГО очень многие страховые компании России занимались преимущественно страхованием «автогражданки», их финансовые показатели существенно ухудшились. На основании анализа количественных показателей сборов по ОСАГО в январе, феврале и марте 2009 года абсолютно очевидно, что рынок ОСАГО не развивается, при этом убыточность этого вида страхования растет. Вряд ли стоит ждать изменения этой тенденции в 2009 году. Однако мы надеемся, что ситуация не будет такой сложной долгое время [50].
Уменьшение объемов произошло и по другим видам: страхование залогов при автокредитовании, ипотеке, залогов малого и среднего бизнеса при получении банковских кредитов. Объемы этих видов страхования, по понятным причинам, сократились очень существенно. Самые серьезные потери недобора страховых премий приходятся именно на ОСАГО, страхование автотранспорта, залогов при кредитах, страховании интересов юридических лиц при получении кредитов в банках.
В деятельности компании «Оранта страхование» на данный момент времени убыточным видом страхования следует признать обязательное личное страхование – страхование от несчастных случаев и болезней пассажиров (туристов, экскурсантов). Это объясняется несколькими причинами: низкой культурой заботы о здоровье самих туристов, низким уровнем сервиса и качества туристского обслуживания в нашей стране. Так выплаты, по данному виду страхования превышают сборы более чем в три раза. На наш взгляд, данный вид страхования должен быть исключен из портфеля компании «Оранта страхование».
3.3. Работа с клиентами (маркетинг, особенности заключения договоров, андеррайтинг)
По результатам проведенного сравнительного анализа и оценки рыночной деятельности компании «Оранта страхование» на основе матрицы БКГ, финансовых инструментов и выявления ключевых факторов успеха на основе SWOT-анализа, была определена необходимость совершенствования маркетинговой стратегии компании и повышения качества работы персонала.
Прежде всего, отметим принципы, на которых должна быть построена стратегия маркетинга компании «Оранта страхование»:
Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:
расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы «сам по себе», а компания «Оранта страхование» должна следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);
расширять рынок (компания «Оранта страхование» сама должна обеспечить рост рынка за счет новых страховых продуктов, групп клиентов, регионов сбыта в России и стран СНГ.);
освоить максимально полную номенклатуру услуг по каждому страховому продукту.
Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:
ориентация на существующий уровень цен;
ориентация на повышение качества страховых услуг;
ориентация на новизну услуг;
ориентация на послепродажное обслуживание;
ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);
Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:
ориентация на адаптацию к спросу на традиционные виды страхования;
ориентация на создание спроса на специальные страховые программы.
Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:
проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня услуг на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;
Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:
изменение объемов деятельности;
изменение номенклатуры услуг;
Принципы модификации страхового продукта при изменениях рыночной конъюнктуры:
новаторство;
движение за лидером, задающим на рынке новые стандарты, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством услуги и продукта, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы сотрудников;
По результатам проведенного анализа среды компании «Оранта страхование» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру [15, 21, 26, 37, 39]. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Оранта страхование» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Основные мероприятия компании «Оранта страхование» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение перечня услуг 2 Поиск новых партнеров 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен (ниже на 10-15% чем у основных конкурентов) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции компании «Оранта страхование» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место компании «Оранта страхование» в сознании целевых потребителей: высокое качество услуг; европейские традиции страхования; лучшие стандарты обслуживания;
брендинг – существующие фирменное наименование «Оранта страхование» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.
Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие компании «Оранта страхование» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Оранта страхование» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа компании «Оранта страхование» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа компании «Оранта страхование» должен состоять из четырех основных частей [22, 23]:
• создания фундамента;
• внешнего имиджа;
• внутреннего имиджа;
• неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что клиенты могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников компании, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.). Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников компании, сервис. Внутренний имидж: атмосфера внутри компании и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «Оранта страхование», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством услуг. Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии (см. табл. 3.5).
Таблица 3.5
Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)
№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 17000 руб. ежеквартально Начальник отдела розничных продаж 68000 руб. 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор - 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках - Генеральный директор - 4 Опросы и анкетирование 680 руб. постоянно Специалисты отдела розничных продаж 8160 руб. 5 Разработка миссии и программного заявления - - Генеральный директор - 6 Контроль качества услуг В рамках основной деятельности постоянно Начальник отдела развития - 7 Фирменная одежда (стилизованная) В рамках программы развития персонала - Генеральный директор - 8 Доработка сайта компании и сопровождение 6800 ежемесячно 81600 Итого 157760 Еще одним направлением совершенствования деятельности компании «Оранта страхование» является развитие андеррайтинга.
В условиях рынка любая страховая компания существует только тогда, когда имеется спрос на её услуги, причем оказание этих услуг должно быть экономически оправданно. Сегодня конкурентные стратегии многих динамично развивающихся страховщиков предусматривают быстрый рост количества точек обслуживания населения по всей стране. По мере накопления опыта, российские страховые компании научились достаточно качественно оценивать результаты своей работы, вплоть до расчета прибыльности на уровне отдельного клиента.
Как показывают независимые исследования, до 60% клиентов в итоге оказываются убыточными, а клиенты, приносящие менее 20% прибыли, отнимают 60–80% времени, стоимость привлечения нового клиента в 5–10 раз выше стоимости обслуживания действующего.
Показатель оттока клиентов стал настоящей головной болью для многих секторов рынка, в том числе и для страхования, и руководители готовы идти на серьезные затраты, чтобы снизить его на несколько процентных пунктов. Практика, в свою очередь, показывает, что более 80% прибыли обычно приносят менее 20% от общего числа клиентов. И умение работать по-разному с разными категориями клиентов содержит в себе колоссальный потенциал для роста бизнеса. В принципе, можно выделить три основные категории клиентов – высокоприбыльные, нейтральные, и убыточные. Стратегии отношений с ними серьезно различаются.
Высокоприбыльных клиентов необходимо удерживать всеми возможными способами – выделить для работы с ними лучших сотрудников, разрабатывать программы лояльности, обеспечить эксклюзивный уровень сервиса и т.д.
Тех же, прибыль от которых близка к нулю, – игнорировать или развивать – зависит от того, насколько насыщен рынок, какова стоимость привлечения нового заказчика, есть ли доступные ресурсы. От убыточных клиентов – избавляться, если только это не стратегический клиент, который может принести много денег в будущем, – тогда поддержание отношений с ним можно рассматривать как инвестицию.
Андеррайтер, с которым, как правило, продавец согласует котировку нестандартного договора, должен обращать внимание не только на технические факторы оценки риска – такие, как страховая сумма, назначение предлагаемого на страхование имущества, способ его эксплуатации, но и на категорию страхователя. Перечисленные категории клиентов однозначно могут быть отнесены к группам физических и юридических лиц. Конкурентные стратегии страховщика для этих групп различаются. В работе с физическими лицами страховщик стремится привлечь большое число клиентов, делает акцент на снижении стоимости взаимодействия, занимается планированием привлечения штатного персонала и посредников, уделяет большое внимание результатам страховой деятельности, регулируя прибыльность и тарифную политику.
При работе с юридическими лицами страховая компания делает ставку на удержание высокорентабельных клиентов, качество обслуживания, разработку индивидуальных программ лояльности, осуществление дополнительных и кросс-продаж.
Роль андеррайтинга в реализации конкурентной стратегии страховщика заключается в обеспечении безубыточных операций по реализации рекламных и промоутинговых акций страховой компании. Специалисты маркетинга и PR, планируя подобные действия, должны согласовать их с андеррайтером, который отвечает за управление рисками страховщика с использованием хеджирования рисков, диверсификации портфеля, системы бонус-малус и возможностей перестрахования.
Можно отметить, что роль андеррайтинга в работе страховой компании заключается в осуществлении контрольной и аналитической функций. Данные, полученные в результате этой деятельности, необходимы для принятия правильных решений при разработке и реализации конкурентной стратегии организации. В данном направлении руководством компании «Оранта страхование» ведется соответствующая работа.
Это лишь некоторые основные мероприятия в рамках выбранной стратегии маркетинга для компании «Оранта страхование». Ввиду ограниченности объема работы не рассмотрен ряд других действий.
Также одним из важнейших направлений развития компании «Оранта страхование» является совершенствование работы персонала.
Задачей руководителей по продажам страховых продуктов компании «Оранта страхование» является построение этапов продажи страховых продуктов таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1). При этом эффективность работы компании «Оранта страхование» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи страховой услуги (продукта).
Рис. 3.1. Составляющие продажи страховой услуги
Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база. Клиентская база страховой компании обеспечивает следующую функциональность:
А. Информационные функции:
Работа с информацией для контактов.
Работа с адресной информацией о клиенте.
Работа с информацией о контактных лицах клиента.
Работа с рыночной информацией.
Информационная поддержка продаж страховых услуг.
Б. Функции поддержки при работе с клиентом:
Текущая ситуация при работе с клиентом.
Потребности клиента в услугах компании «Оранта страхование».
Работа по этапам сделки.
Обеспечение функций секретаря для страхового агента при работе с клиентами.
В. Функции поддержки при управлении отделом:
Планирование работы отдела.
Постановка задач страховым агентам.
Контроль выполнения задач страховыми агентами.
Контроль текущих показателей работы отдела.
Получение фактических показателей по итогам периода.
Г. Функции анализа и прогнозирования:
Анализ продаж.
Прогнозирование динамики продаж.
Анализ результатов работы сотрудников.
Анализ рыночной ситуации.
Д. Функции обработки имеющейся информации:
Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов.
Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным страховым программам.
Другие групповые действия над записями.
Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создана клиентская база. Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться – скажем, в простейшем случае база данных обеспечивает только информационные функции, а другие только частично.
Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании (приложение 1). Подобному решению соответствует двухуровневый подход к организации клиентской базы данных. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй – блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отделов компании.
Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным клиентом страховой услуги практически лишены смысла. Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская база данных просто не может существовать.
Рабочая информационная система страховой компании, по сути, представляет собой набор инструментов, обеспечивающих анализ имеющейся информации по работе сотрудников отделов, а так же обеспечивающая механизмы назначения и реализации заданий, при текущей работе отделов.
Любая дополнительная работа не вызывает восторга, это относится и к работе с клиентской базой данных, прежде всего к регистрации в ней поступающей информации. Стоит отметить, что нет ничего более демотивирующего, чем бесполезная работа, поэтому информация, заносимая в базу данных должна обязательно использоваться. В компании «Оранта страхование» кардинально изменила ситуацию оценка работы страхового агента по данным, имеющимся в базе данных. Скажем, если при начислении заработной платы за основу берутся данные по продажам в клиентской базе данных, которые естественно, должны соответствовать имеющимся у финансового отдела данным и подтверждаться им, проблем с точностью данных будет намного меньше. Подобный подход используется и к другим показателям: к количеству контактов и полученной информации, к оценке количества переходов клиента из одной категории в другую и т.п.
Использование информационных систем, на основе клиентской базы данных, в практике компании «Оранта страхование» позволило улучшить управляемость отделами, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, и как следствие повысить конкурентоспособность и качество услуг, что, несомненно, привело к увеличению объемов продаж компании.
Одним из основных этапов оказания страховой услуги является процесс ее продажи. В связи с этим представим операции, связанные с процессом продажи. Понимание технологии продажи персоналом позволяет персоналу повышать конкурентоспособность оказываемых услуг. В виде схемы эту технологию можно отобразить следующим образом (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Технология продажи страхового продукта
Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж страховой компании и реализацией специальных программ. Рассмотрим четыре этапа продажи.
1) Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента страховой компании.
2) Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в услуге компании «Оранта страхование».
3) Продажа – собственно, продажа услуги страховой компании клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по оказанной услуге.
4) Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, услуге компании «Оранта страхование».
Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды воспользовавшегося услугой компании «Оранта страхование».
Рассматриваемая схема с одной стороны является общепринятой, с другой, позволяет четко определить границы этапов продажи для персонала компании «Оранта страхование» и результаты которые должны быть получены, что позволяет использовать ее при построении схем бизнес процессов в случае реинжиниринга.
Существует минимальный набор информации, который должен иметься в результате выполнения каждого этапа продажи.
Информация для контакта – минимальный набор адресной информации, при наличии которой можно идентифицировать клиента страховой компании: Адресная информация о клиенте; Наименование (или контактное лицо); Адрес; Телефон; (Категория).
Информация о потенциальном клиенте – набор информации о компании или физическом лице, которые являются потребителями предлагаемых страховой компанией услуг и который позволяет осуществлять персонифицированное обращение к контактному лицу: Адресная информация о клиенте; Контактная информация; ФИО; Должность; (Роль); Информация о потребности в услуге. Поле «роль» желательно для понимания роли контактного лица в компании.
Информация о потребностях клиента – набор информации, о компании, включающий информацию об объеме потребности в услуге, и возможных сроках оказания: Адресная информация о клиенте; Контактная информация; Информация о потребности в услуге; Объем потребления (услуги); Срок оказания.
Информация о покупателе – включает информацию о совершенной сделке со страховой компанией: Адресная информация о клиенте; Контактная информация; Информация о сделке; Объем услуг; Дата оказания услуги; Условия оказания.
Информация о постоянном покупателе – включает информацию о совершенных сделках и, дополнительно, условия продаж и другую индивидуальную информацию: Адресная информация о клиенте; Контактная информация; Информация о сделках; Условия договора.
Отделы продаж компании «Оранта страхование» реализуют программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед отделами продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации: Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям; Доставка им необходимой информации и контроль ее получения; Контроль над ходом реализации программы; Оценка результатов реализованных программ. Как видим и в этом случае ключевой является информация, получаемая от клиентов.
Таким образом, для эффективной работы персонала компании «Оранта Страхование» необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Таким инструментов является клиентская база данных, которая была рассмотрена выше.
План работы компании «Оранта страхование» по реализации указанных выше мероприятий и результаты их реализации могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.7).
Таким образом, можно отметить следующие изменения в деятельности компании «Оранта страхование»:
Прирост численности персонала – 75 человек, а в процентах 9,5% (существующие 786 сотрудников – 100%);
Прирост объема реализации страховых услуг – от 2000 до 5000 услуг, а в процентах от 4% до 10%.
Таблица 3.7
План мероприятий компании «Оранта страхование»

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (долл. США) 1. Отбор и найм дополнительного персонала (70 человек) сентябрь-октябрь 2009 г. 3500 2. Обучение персонала октябрь-ноябрь 2009 г. 24500 3. Создание клиентской базы октябрь-ноябрь 2009 г. 21000 4. Введение руководящих должностей и специалиста по охране труда сентябрь-октябрь 2009 г. - 5. Осуществление трудовой деятельности персоналом (страховыми агентами) ноябрь 2009 - декабрь 2010 г. Пессимистический сценарий – 80000;
Оптимистический сценарий – 200000. 6. Осуществление трудовой деятельности руководящими сотрудниками ноябрь 2009 - декабрь 2010 г. 4*700*14=39200 7. Осуществление трудовой деятельности специалистом по охране труда ноябрь 2009 - декабрь 2010 г. 1*500*14=7000 8. Прирост объема реализации страховых услуг ноябрь 2009 - декабрь 2010 г. Пессимистический сценарий – 260000;
Оптимистический сценарий – 650000.
Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места, необходимых для оказания страховых услуг требуемого качества потребует расходов в размере 500 долл. США. Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.8).
Таблица 3.8
Суммарные вложения по предлагаемым мероприятиям
№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 952000 2 Создание и доработка клиентской базы 556240 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 1275000 4 Расходы на инструменты маркетинга 157760 Итого 2941000 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям, основанных на качественном прогнозировании - опросах ключевых специалистов компании «Оранта» (табл. 3.9 и 3.10).
Таблица 3.9
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации услуг 8840000 2 Суммарные первоначальные вложения 2941000 3 Расходы на оплату труда 4290800 4 Балансовая прибыль 4549200 5 Налог на прибыль 1091808 6 Чистая прибыль 3457392 7 Индекс доходности 1,17/1 8 Срок окупаемости первоначальных вложений 0,85 года 9 Чистый доход 516392 10 Общая рентабельность мероприятий 122%
Таблица 3.10
Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации услуг 22100000 2 Суммарные первоначальные вложения 2941000 3 Расходы на оплату труда 8370800 4 Балансовая прибыль 13729200 5 Налог на прибыль 96912 6 Чистая прибыль 3295008 7 Индекс доходности 3,55/1 8 Срок окупаемости первоначальных вложений 0,28 года 9 Чистый доход 7493192 10 Общая рентабельность мероприятий 195% Представленные расчеты обосновывают экономическую эффе

Список литературы [ всего 51]

Список использованной литературы
1. Гражданский Кодекс РФ.
2. Закон РФ №4015-1 от 27 ноября 1992 г. «Об организации страхового дела в Российской Федерации».
3. Закон РФ №40-ФЗ от 5 апреля 2002 г. «Об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств».
4. Закон РФ №1499-1 от 28 июня 1991 г. «О медицинском страховании граждан в Российской Федерации».
5. Закон РФ №125-ФЗ от 24 июля 1998 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний».
6. Постановление правительства РФ №263 от 7 мая 2003 г. «Об утверждении Правил обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств» (Правила ОСАГО).
7. Постановление правительства РФ №739 от 8 декабря 2005 г. «Об утверждении страховых тарифов по обязательному страхованию гражданской ответственности владельцев транспортных средств, их структуры и порядка применения страховщиками при определении страховой премии» (Тарифы по ОСАГО).
8. Постановление правительства РФ №238 от 24 апреля 2003 г. «Об организации независимой технической экспертизы транспортных средств» (Правила проведения экспертизы).
9. Аналитический баланс ООО «Оранта Страхование» за 2006-2008 гг.
10. Лицензия, выданной Федеральной службой страхового надзора на право осуществления страхования С № 3028 77 от 17 апреля 2006 г.
11. Абрамов В.Ю. Страхование: теория и практика. - М.: Волтерс Клувер, 2007.
12. Анискевич И.А. Продвижение индивидуальных (эксклюзивных) страховых программ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2009. Стр. 134-136.
13. Анискевич И.А. Современное состояние посреднической деятельности страховых брокеров в РФ // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2009. Стр. 129-133.
14. Архипов А. Азбука страхования. - М.: «Вита-Пресс», 2005.
15. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
16. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru
17. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Страхование. Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2001.
18. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 60-63.
19. Иванова Р. Тенденции страхового рынка // Бизнес сегодня, № 3(75), 2009. Стр. 34-40.
20. Итоги делового завтрака «Страховой рынок России: влияние кризиса, перспективы развития» // Коммерсант, №4, март 2009 г.
21. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
22. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)
23. Кирьянов М.И. Корпоративный имидж / Статья опубликована на www.iteam.ru.
24. Кириллов М.Р. Основы экономики: краткий курс. – СПб.: Питер, 2002.
25. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2000.
27. Кренделл Р. 1001 способ успешного маркетинг / Пер.с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000.
28. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998
29. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
30. Никульченкова Т.А. Развитие концепции банковского страхования Bancassurance через интеграцию банков и страховых компаний // Современные аспекты экономики, № 4(97), 2008. Стр. 158-167.
31. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб: Питер, 2000.
32. Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
33. Петров Г. Срочный рынок FORTS – страховка вашего бизнеса // Бизнес сегодня, № 3(75), 2009. Стр. 12-13.
34. Россия в цифрах. 2006: Крат. стат. сб. / Росстат – М., 2006.
35. Россия в цифрах. 2007: Крат. стат. сб./Росстат – М., 2007.
36. Русинов Ф., Макаренко О. Формирование и оценка конкурентоспособного потенциала предприятия // Консультант директора. – 1998. – № 19(79). Стр. 32-40.
37. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
38. Сухоруков М.М. Технология продаж страховых продуктов. - М.: «Анкил», 2004.
39. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
40. Тронин Ю.Н. Основы страхового бизнеса. - М.: «Альфа-Пресс», 2006.
41. Шахов В.В., Миллерман А.С., Медведев В.Г. Теория и управление рисками в страховании. - М.: Финансы и статистика, 2002.
42. Экономическая теория: учебник / Под общ. ред. акад. В.И. Видяпина, А.И. Добрынина, Г.П. Журавлевой, Л.С. Тарасевича. – М.: ИНФРА-М, 2000.
43. http://www.dp.ru
44. http://www.expert.ru
45. http://www.insur-info.ru
46. http://mi.aup.ru/res/56/562949957678756.html
47. http://www.oranta-sk.ru
48. http://pr.b2bsbn.ru/pr/trust/6306/
49. http://www.raex.ru
50. http://www.rbc.ru
51. http://www.vremya.ru
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00584
© Рефератбанк, 2002 - 2024