Роль лидерства на формирование внутринней среды

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к роли лидерства в организации
1.1. Основные подходы к управлению
1.2. Взаимосвязь между лидерскими качествами руководителя и эффективным менеджментом
Варианты проявления
1.3. Оценка лидерских качеств
Глава 2. Анализ влияния лидерских качеств менеджера на эффективность работы предприятия (на примере мини-отеля)
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия
2.3. Анализ и особенности управления мини-отелем
Правила для работников отеля
Глава 3. Моделирование и разработка предложений по повышению эффективности управления внутренней средой организации
3.1. Разработка структурной модели формирования лидерских качеств у менеджеров
3.2. Предложения по оценке лидерских качеств
3.3. Экономическая эффективность разработанных предложений
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1
Приложение 2

Гостиница "Акме на Малой Морской" ул.Малая Морская, 7(Центр) Мини-отель 2700-8400 руб. Гостиница "Акме на Рубинштейна" ул.Рубинштейна, 23(Центр) Мини-отель 2800-6000 руб.
Таким образом, мини-отель «Невский Клуб» находится в условиях жесткой конкуренции. Для успешной работы необходима эффективная маркетинговая стратегия, позволяющая занять свою рыночную нишу.Для этого на предприятии необходима профессиональная маркетинговая служба, чутко учитывающая конъектуру рынка.
Управление персоналом
Люди – один из важнейших факторов деятельности предприятий сферы гостеприимства .Поэтому управление персоналом играет важнейшую роль в достижении желаемой цели.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для мини-отеля «Невский Клуб ». Перед тем как начать процесс набора персонала, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. В мини-отеле «Невский Клуб» директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование необходимо для этого иметь, какими навыками владеть. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Набор сотрудников на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также отель помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в отеле порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы по набору кадров. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (На пример,. ст. горничная может занять должность администратора ). Продвижение по службе мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим ньюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Однако директор мини-отеля (именно он занимается кадровой политикой) прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в индустрии гостеприимства. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.
Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий на работу в мини-отель «Невский Клуб» может уже имеет накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. В мини-отеле «Невский Клуб», с учетом специфики предприятия гостеприимства, обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность , при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше эффективность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. С сотрудниками проводят на тренинги и обучают на курсах по повышению квалификации.
В индустрии гостеприимства нет мелочей при подборе персонала, так как по квалификации персонала судят об уровне отеля. Особенно большую роль играет администратор. Он - важнейшее лицо отеля. В нем важно и обаяние и доброжелательная улыбка, приятные манеры и отсутствие привычки курить. Для мини-отеля на вакансию администратора лучше нанимать девушку, для крупного отеля - можно и молодого человека. В мини-отеле «Невский Клуб» используют стандартный для администраторов дресс-код: белый верх, черный низ. Администратор должен быть компетентен во всех вопросах,от его работы зависит будущее отеля. В отеле «Невский Клуб» предъявляют требования к администраторам по владению иностранными языками, так как отель расположен в центре города и часто проживают иностранные гости.
В отеле горничная - первый человек . С результатом работы горничной постоялец сталкивается гораздо чаще, чем администратора. Плохо вымытый санитарный узел или неубранный мусор может испортить отношение к отелю.
В мини-отеле «Невский Клуб» для персонала сформулированы корпоративные правила поведения, отражающие внутреннюю культуру организации.
Правила для работников отеля
Все плохое настроение и личные проблемы остаются за дверями гостиницы.
Всегда имей чистый и опрятный вид.
Клиента нужно встречать стоя и с улыбкой.
Будь вежлив, всегда выражай интерес ко всему, о чем тебе говорит клиент.
Четко знай достоинства и недостатки каждого номера.
Старайся сразу просчитать, какие проблемы могут возникнуть с этим клиентом и варианты их разрешения.
Знай набор самых часто предъявляемых претензий и модель своего поведения в каждой из них.
Если у гостя возникли претензии, не нужно долго и подробно объяснять ему, почему так получилось. Лучше быстро исправить ситуацию (если это в твоих силах).
Прежде, чем сказать клиенту "нет", постарайся сделать все возможное, чтобы было "да".
Даже, если изначально знаешь, что ничем не сможешь помочь, изображай активную деятельность по решению проблемы.
Ни одно замечание клиента не должно остаться без внимания.
В любой ситуации сохраняй спокойствие и невозмутимость и не повышай голос.
Нет неразрешимых проблем.
Прежде, чем звонить в директору, постарайся решить проблему своими силами.
Старайся запоминать и узнавать постояльцев.
Хорошо, если, обращаясь к гостю, вы называете его по имени отчеству.
Будь в курсе происходящих в городе событий, чтобы всегда суметь помочь гостю организовать его досуг.
Если знаешь, что не владеешь достаточной информацией о городе, то умей ее быстро найти.
Стоящий перед тобой клиент всегда важнее, чем потенциальный клиент, звонящий по телефону. Если перед тобой стоит клиент и звонит телефон, не отвлекайся на звонок, пока не договоришь с гостем. Если у него есть время подождать, он сам предложит снять трубку.
Никогда не отзывайся плохо о начальстве в присутствии гостей.
Будь вежлив.
Если клиент взвинчен и повышает голос, не нужно с ним спорить. Спокойно и молча выслушай его, пока он не выговорится. После этого пообещай ему, что постараешься решить проблему и сообщи ему о результате.
При выезде гостя пожелай ему счастливого пути.
Если знаешь, как улучшить деятельность гостиницы и администраторов в частности, сообщай об этом руководству.
Данные правила должны строго исполняться.
Таким образом, в мини-отеле проводится большая работа по подбору, обучению и адаптации персонала.
Информационная система управления
Информационный обмен в компании осуществляется посредством совещаний, переговоров, написания отчетов.
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.
Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.
В мини-отеле имеют место коммуникативные барьеры, которые существенно снижают эффективность труда. К ним относится тот факт, что решения, принимаемые на уровне директора, не всегда доходят до нижестоящих сотрудников. Решения директора, как правило, воплощаются «в жизнь», не обсуждаясь с персоналом компании. Кроме того, затруднены восходящие вертикальные коммуникации, то есть сотрудники низшего звена не имеют возможности сигнализировать о своих проблемах, что, в свою очередь, провоцирует конфликты.
Конфликты подавляются руководством отеля с ссылкой на правила, процедуру поведения и определения ответственности, а зачастую им поощряется, чтобы сохранить свою власть. В связи с этим психологическая атмосфера в отеле бывает напряженной.
Стиль руководства персоналом организации невозможно определить однозначно, поскольку в своем ближайшем окружении директор практикует демократические методы: советуется с коллегами, поощряет любую инициативу, предоставляет полную свободу действий, считается с новыми идеями и т.д. Однако в отношении младшего обслуживающего персонала проявляет авторитарность. Успехи оцениваются субъективно. Это вызывает недовольство в коллективе и как результат- конфликты и увольнения Что нежелательно в условиях дефицита квалифицированных кадров в индустрии гостеприимства на рынке рабочей силы в Петербурге. Кроме этого, подбор персонала, его обучение занимает у директора много времени и эмоциональных сил. Оценивая организационную структуру и финансовое состояние мини-отеля, целесообразным видится введение дополнительных штатных единиц менеджеров, которые профессионально возьмут на себя работу по оценке рыночной конъектуры и работу с персоналом. Специалисты на этих должностях должны быть не только хорошими менеджерами, но лидерами.Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер – последователь».
Выводы по главе 2
1.Мини-отель « Невский Клуб» является гостиницей малой вместимости, 22 номера. Потребителями являются деловые люди нуждающиеся в условиях комфортного проживания и стремящиеся к фактической оплате потребляемых ими услуг по соотношению цена-качество.
2 На предприятии используется линейная структура управления, основанная на разделении функций между специалистами, с подчинением им всех нижестоящих подразделений.
3. Экономические показатели характеризуют устойчивое положение мини-отеля на экономическом рынке. Доходы предприятия значительно превосходят издержки. Предприятие получает устойчивую прибыль, что позволяет планировать программы развития мини-отеля в целях приобретения значительных конкурентных преимуществ.
4. Мини-отель «Невский Клуб» находится в условиях жесткой конкуренции. Для успешной работы необходима эффективная маркетинговая стратегия, позволяющая занять свою рыночную нишу. Для этого на предприятии необходимо введение штатных единиц специалистов занимающихся изучением конъектуры рынка и разработкой маркетинговых стратегий.
5. Люди – один из важнейших факторов деятельности предприятий сферы гостеприимства . Поэтому, управление персоналом играет важнейшую роль в достижении желаемой цели. В отеле подбором, адаптацией и обучением персонала необходимо заниматься профессионально.
6. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отеле , как в любой организации , на ключевые позиции менеджеров необходимо подбирать специалистов с лидерскими качествами, умеющими мобилизовать работников на эффективный труд.
Глава 3. Моделирование и разработка предложений по повышению эффективности управления внутренней средой организации
3.1. Разработка структурной модели формирования лидерских качеств у менеджеров
В мини-отеле «Невский Клуб», по результатам проведенных исследований, следует провести ряд мероприятий по улучшению работы предприятия. К частности нужно изменить следующее:
1. Ввести в штатное расписание должность маркетолога.
2. Ввести в штатное расписание должность менеджера по персоналу.
3. При подборе специалистов на управленческие должности учитывать лидерские способности.
4. Разработать программу и регулярно проводить обучение лидерским качествам по форме тренингов менеджеров всех уровней.
Внедрение предложений будут способствовать формированию команды, нацеленной на корпоративный результат, к которому должны привести лидеры.
Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот некоторые основные качества настоящего лидера.
Честность. Специалисты по лидерству считают, что честность — важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс–глава DuPont Ричард Хекерт: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова». Я заметил, что руководители, которым я больше всего доверял, были честны и в мелочах, не говоря уже о более серьезных вещах. Поэтому они, например, тщательно выверяли даже те заявления для прессы, которые, казалось бы, не имели особого значения. Честность во всем — хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.
Сдержанность и непринужденность. Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по–разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов. Я знаю руководителей крупных компаний, которые, как и все, стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с коллегами.
Умение слушать. Оно может показаться не таким уж важным, но я много раз убеждался в обратном, хотя большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных — второй раз эти люди скорее всего не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.
Восприимчивость. Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают «лишних» вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит «нет» сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.
Умение войти в положение другого. Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними. Однажды коллега убедил меня в общении с подчиненными перейти от команд к убеждению. Я понимал, что мне будет проще убедить человека, если я буду знать о его чувствах и переживаниях. Мне пришлось по–новому взглянуть на своих коллег, положиться на проницательность, интуицию, сочувствие, чтобы войти в их положение. В конце концов я научился вполне сносно делать это и думаю, что это под силу любому руководителю. Нужно лишь проявлять тактичность, чуткость и быть осторожным в выражениях. Думаю, что я не сказал ничего нового, хотя о таких простых вещах часто забывают.
Инициативность. Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Просто не тяните время: подумайте, трезво оцените ситуацию и начинайте действовать. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их. Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.
Когда мы пытаемся найти отличие лидерства от других форм деятельности по воздействию и влиянию на других людей, мы действительно пытаемся отделить его от просто обязанностей, связанных со статусом или должностью в формальной организационной структуре, т.е. руководства, которому присуще наличие власти. В этой связи нам представляется важным проводить различие между формальными лидерами, которые занимают руководящие должности и уже в силу этого наделены властью в своем
подразделении, и неформальными лидерами, которые способны влиять на организационные процессы, не обладаю формальной властью.
Необходимость моделирования формирования лидерского поведения работников обусловлена многообразием факторов и ограничений, воздействующих на эти процессы, природой самих процессов, которые могут быть объективными и субъективными и зависящими от сознания человека.
Можно полагать, что моделирование формирования лидерского поведения работников является наиболее сложным как с общетеоретических позиций, так и методических. И обусловлено это не только наличием внешней и внутренней среды, определяющим поведение лидеров, но и сложившимся к моменту составления модели сознанием лидера.
При оценке количественных и качественных состояний модели формирования лидерского поведения работников, как нам представляется, необходимо не только оценить работников по половозрастным признакам, профессионально-квалификационным, социально-статусным, но и описать процессы, определяющие степень воспроизводства человека, природно-климатическую среду, состояние экономики, от которого зависит уровень и качество жизни, формируется социальная защита населения.
Можно полагать, что данные характеристики поведения лидеров можно представить в виде трех основных моделей, таких, как:
Аналоговая модель - гипотетическая модель производственного поведения лидеров предприятий, работающих в стабильной социально-экономической и политической системе.
Системная модель - гипотетическая модель производственного поведения лидеров предприятия, работающих в условиях кризисной ситуации в социально-экономическом развитии.
Специфическая предметно-ориентированная модель - гипотетическая модель производственного поведениялидеров предприятий, функционирующих в состоянии приватизации, внедрения инноваций или реструктуризации.
Рассмотренные принципы моделирования производственного поведения лидеров как фактора возникновения конфликтов на предприятии обеспечивают не только фиксацию его состояния, тенденции изменений, но и способствует эффективному моделированию процессов деконфликтизации и определению механизмов регулирования и саморегулирования поведения лидеров при изменяющихся условиях производства.
3.2. Предложения по оценке лидерских качеств
В начале данной работы были рассмотрены классические методы оценки лидерских качеств. Однако такие оценки являются уже устаревшими для современного общества и не представляют полную информацию о лидерских качествах менеджера. На данный момент существуют довольно простые и эффективные методы оценки лидерских качеств, которые и предлагаются для проверки персонала в мини-отеле «Невский Клуб».
Как известно, лидерские качества проявляются в основном в умении организовать. Существуют два самых простых теста на лидерские качества. И как показала практика, такой способ оценки является достоверным и точным.
1. Тест на лидерские качества:
Для начала следует провести эксперимент. На листе бумаги и написать небольшое послание, затем расписаться внизу. И внимательно изучить свою "резолюцию".
Если:
заглавные буквы очень большие;
твой почерк беглый, "живой";
ты не боишься в словах делать переносы;
подпись стремится вверх,
значит, в жизни вы лидер.
Если:
все буквы примерно одинакового "роста";
почерк "пляшущий" или "застывший";
ты перестраховываешься, избегая переносов;
подпись как бы сжата
то вам по душе более спокойные роли (например, зама).
2. Оценка на организаторские способности.
1. На листе бумаги (5х5 см), сделать в центре небольшое отверстие. Сквозь него смотретть на какой-нибудь предмет, по очереди зажмуривая глаза. Закрывая какой глаз, вы обнаружили, что предмет пропал из виду?
2. Быстро соединить пальцы рук в "замок". Большой палец какой руки лег "сверху"?
3. Скрестить руки на груди. Кисть какой руки легла на предплечье первой - левая или правая?
Психологи считают, что врожденные качества организатора имеют те люди, у которых доминируют такие комбинации:
правый глаз, левый палец и правая рука;
правый глаз, правый палец и правая рука;
левый глаз, левый палец и левая рука.
Такие тесты позволяют быстро определить лидерские и организаторские способности, без малейших усилий.
3.3. Экономическая эффективность разработанных предложений
"Эффект" и "эффективность" — разные понятия. Экономический эффект - это результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции на участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве).
Но эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, т. е. во что обошелся результат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затратами труда. Цель общественного производства - получение большего эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, т. е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину — эффект с другой абсолютной величиной - затраты. Такое сопоставление дает относительную величину - эффективность.
Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы.
В данной дипломной работе экономическая эффективность разработанных предложений по оценке лидерских способностей достаточно высокая. Это достигнуто благодаря невысоким затратам на них. Однако по результатам такой оценки появляется возможность определить все положительные качества сотрудников.
По результатам исследований было выявлено, что в мини-отеле «Невский Клуб» необходимо ввести в штатное расписание две должности: маркетолог и менеджер по персоналу. Таким образом появляются дополнительные затраты на выдачу заработной платы этим сотрудникам.
Наименование Сумма до введения должностей, руб. % к итогу Сумма после введения должностей, руб. % к итогу 1. ФЗП по окладам 5760000,00 71,43 6000000,00 71,43 2. Премиальный фонд (25%) 1440000,00 17,86 1500000,00 17,86 3. Надбавки (5%) 288000 ,00 3,57 300000,00 3,57 4. Выплаты компенсирующего характера (5%) 288000,00 3,57 300000,00 3,57 5. Оплата за неотработанное время (5%) 288000 ,00 3,57 300000,00 3,57 Итого ФОТ: 8064000,00 100,00 8400000,00 100
По результатам таблицы видно, что изменения по затратам на заработную плату новых сотрудников незначительные, если учесть, что эффективность предоставления услуг мини-отеля «Невский клуб» от этого только увеличится.
Заключение
В данной дипломной работе было проведено изучение роли лидерства на формирование внутренней среды организации. В ходе исследований были решены поставленные ранее задачи. Тема была проработана полностью.
Было определено, что лидерские способности менеджера всегда влияют на эффективность предприятия. Если менеджер обладает лидерскими и организаторскими качествами, то предприятие может стать наиболее конкурентоспособным по сравнению с другими организациями. Для обеспечения конкурентоспособности мини-отеля «Невский Клуб» были введены две дополнительные должности: менеджер по персоналу и меркетолог, введение которых практически не отразилось на затратах мини-отеля, а эффективность предоставляемых услуг значительно увеличится.
Список использованных источников
Атаманчук Г.В., Кейзеров Н.М. Культура решений менеджмента. - М., 1995. - 254 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2002. – 450 с.
Галкина Т.П. Социология управления. – М.: Сфера. 2004. – 325 с.
Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2000.
Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002, - 190 с.
Дырин С.П. Особенности российской модели управления персоналом. – Ижевск: Наука, 2004. – 260 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Сфера, 2000. – 233 с.
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: Текст лекций. – СПб.: Питер, 2002. – 360 с.
Зинченко Г.П. Социология управления. Учебное пособие для ВУЗов. – М.: Феникс. – 384 с.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Педагогика, 2003. – 312 с.
Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000.
«Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 с.
Приложение 1
Организационная структура мини-отеля «Невский Клуб»

Приложение 2
Соотношение мини-отелей разных классов
«Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.194
«Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.202
4 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. «Организации: Поведение. Структура. Процессы» - М.: Инфра-М, 2000.
5 Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000.
6 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
7 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
67
горничные
Бухгалтер-кассир
Старшие горничные
Администраторы
Главный бухгалтер
Охрана
Директор