Принятие решений:сущность,методы,модели.

Введение
Глава 1. Теоретические основы принятия решений
1.1.Истоки возникновения теории принятия решений
1.2.Сущность и виды управленческих решений
1.3.Процесс разработки и принятия управленческого решения
1.4.Методы и модели разработки управленческого решения
Глава 2. Принятие решений в деятельности ЗАО «Ливиз»
2.1. Краткая характеристика ЗАО «Ливиз»
2.2. Принятие решения о переводе производства
2.3. Экономическое обоснование решения о переводе производства в Красное село
Заключение
Список использованной литературы

2.1. (см. рис. 2.1).
Рис. 2. 1. Сетевой график работ по переводу производства
Выбранное решение о переводе производства, как уже отмечалось выше, требует разработки и принятия соответствующих вспомогательных управленческих решений.
Одним из таких решений является управленческое решение в области персонала. Открытие производственной линии в красном селе, наряду с множеством организационных проблем, предполагает поиск, отбор и подготовку оптимального количества персонала, поскольку существенная часть рабочего персонала отказывается от работы в Красном селе. К моменту запуска производственной линии в Красном селе персонал должен быть готов к качественной работе. Это решение принимается в условиях риска, поскольку точно спрогнозировать величину спроса и соответственно объем производства, которые потребует качественной работы персонала, невозможно. В этих условиях можно использовать такой метод принятия решений в условиях риска как матрица решений.
Отдел маркетинга «Ливиза» провел дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 2000 (литров) с вероятностью 10%; 3000 – 50%; 4000 – 20%; 5000 – 20%. Соответственно для каждого состояния спроса требуется соответствующий объем производства и потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника (по опыту функционирования производственной линии на Синопской набережной): если производство составит 2000 литров – потребуется 50 сотрудников; 3000 – 70; 4000 – 90; 5000 – 120 человек. Средняя норма выработки – 3250 руб., а себестоимость продукции, где определенную часть занимает оплата труда – 1000 руб. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос (обеспечить запросы дилеров и посредников), то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос 250 руб. (на поддержание имиджа и возврат дилера). Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Матрица решений
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 4500000 4250000 4000000 3750000 70 сотрудников 3500000 6750000 6500000 6250000 90 сотрудников 2500000 5750000 9000000 8750000 120 сотрудников 1500000 4750000 8000000 11250000 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2
Воспользовавшись формулой (1) рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:
Е1=4500000*0.1+4250000*0.5+4000000*0.2+3750000*0.2=4125000 руб.
Е2=6275000 руб.
Е3=6675000 руб.
Е4=6375000 руб.
Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 90 сотрудников.
Следующий этап: определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений (в у.е.), в результате получим следующие данные (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Матрица решений
Показатели Состояние спроса 2000 3000 4000 5000 Варианты решения Нанять и обучить 50 сотрудников 324 289 256 225 70 сотрудников 196 729 676 625 90 сотрудников 100 529 1296 1225 120 сотрудников 36 361 1024 2025 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2
Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:
Е1=6827,5 руб.
Е2=16107,5 руб.
Е3=19467,5 руб.
Е4=19847,5 руб.
Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:
б 1=0,92
б 2=3,78
б 3=8,11
б 4=11,99
Коэффициенты вариации:
v 1=5,6%
v 2=15,1%
v 3=30,4%
v 4=47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (90 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 40000 руб. (около 6%) со вторым решением (70 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 70 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
Кроме этого, руководству компании необходимо помнить о том, что одним из следствий перевода производства может являться ухудшение качества выпускаемой продукции. Можно составить дерево параметров, где корневым элементом принимается ухудшение качества продукции (см. рис. 2.2).
Рабочие Агрегаты Ухудшение качества продукции Квалификация Возраст Здоровье Наладка Внимание Марка Контроль Размеры Поставщик Режим Заготовка Технология Рис. 2.2. Дерево влияющих параметров на проблему качества
На основе данного дерева параметров у ответственных лиц через графический образ проблема просвечивает более явно, чего не дают цифровые образы ситуации.
Также, помимо принятия решения о количестве привлекаемого рабочего персонала и анализа проблем качества продукции, требуется экономическое обоснование перевода, которому посвящен следующий параграф курсовой работы.
2.3. Экономическое обоснование решения о переводе производства в Красное село
Принятие решения о переводе производства требует экономического обоснования его эффективности с учетом риска. Прежде всего, необходимо составить план доходов и расходов по данному решению. Первый этап – составление сметы капитальных затрат (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Смета капитальных затрат по модернизации объектов основных средств
Статьи расходов Сумма, тыс.руб. 1.Стоимость расходов по модернизации здания;
2.Укомплектование здания необходимым оборудованием
В том числе:
а) стоимость дополнительного оборудования по ценам изготовителя;
б) транспортно-заготовительные расходы;
в) расходы по монтажу, наладке и пуску
3.Сметная стоимость автостоянки
4.Офисное оборудование
5.Сметная стоимость точек общественного питания и других услуг 35000
21750
15000
1750
5000
8000
2500
8000 ВСЕГО затрат 75250
Способ начисления амортизации – линейный;
Средневзвешенная норма амортизационных отчислений – 8,5%
Сумма амортизации за месяц: 533 тыс. руб.
Сумма амортизации за год: 6396 тыс. руб.
Следующий этап – определение возможных рисков для предприятия в целом (а не только для производственной площадки в Красном селе) и методов их снижения (табл. 2.5). Результаты решения о переводе (проекта) рассчитаны на пять лет (табл. 2.6). При этом:
1. Коэффициент загрузки мощностей составляет 0,75 в первый год реализации проекта. Объем производства ежегодно возрастает на 5%;
2. Выручка от прочих услуг принята укрупнено, в размере 10% от выручки от основной деятельности;
3. Ежегодный рост цен составляет 10%.
Таблица 2.5
Виды рисков и методы их снижения
Вид риска Степень риска Методы снижения риска 1 2 3 1.Неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры Неизбежный 1.Глубокое маркетинговое исследование рынка, проводимое систематически;
2.Применение прогрессивных методов обслуживания клиентов 2.Противодействие конкурентов. Недобросовестная конкуренция Допустимый 1.Использование методов судебной защиты;
2.Отслеживание конъюнктуры рынка;
3.Использование аппарата маркетинга 3.Инфляционные процессы Допустимый 1.Проведение разумно обоснованной ценовой политики: рост цен не отстаёт от уровня инфляции 4.Форс-мажорные обстоятельства Чрезмерный 1.Страхование имущества и клиентов 5.Финансовые риски Неизбежный 1.Создание высокого финансово-кредитного потенциала
Таблица 2.6
Выручка от продаж (прогноз) при реализации проекта
Показатели 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год ВСЕГО 1 2 3 4 5 6 7 1.Объём реализованной продукции, тыс. руб.
2.Выручка от основной деятельности, тыс.руб.
3.Выручка от не основной деятельности, тыс.руб.
32850
105120
10512
34493
121410
12141
36217
140230
14023
38028
162000
16200
39930
187110
18711
181518
715870
71587 5.ИТОГО выручка от продаж
115632
133551
154253
178200
205821
787458
Рассчитаем величину основных статей затрат (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7
Смета основных статей затрат
Статьи расходов Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1.Прямые материальные затраты;
2.Прямые расходы, связанные с оплатой труда персонала;
3.Накладные расходы
3990
13860
30145
4390
15250
33160
4830
16870
36475
5310
18450
40120
5840
20290
44135 4.ИТОГО себестоимость 47995 52800 58175 63880 70265
Составим план доходов и расходов по проекту перевода производства, сведя все предыдущие расчеты в единую таблицу (см. табл. 2.8).
Таблица 2.8
План доходов и расходов по годам реализации проекта (тыс.руб.)
Показатели Годы реализации проекта 1 2 3 4 5 1.Выручка от продажи;
2.Себестоимость реализованной продукции;
3.Валовая прибыль;
4.Расходы на продажи;
5.Общие и административные расходы;
6.Прибыль от продажи;
7.Выплата процентов за пользование кредитом (16%);
8.Прибыль до налогообложения;
9.Налог на прибыль;
10.Чистая прибыль;
11.Выплата процентов за пользование кредитом по ставке;
12.Погашение основной суммы кредита;
13.Нераспределённая прибыль 115632
47995
67637
17149
10016
40472
4800
35672
8561
27111
2700
15000
9411 133551
52800
80751
18864
11018
50869
2400
48469
11633
36836
1350
15000
20486 154253
58175
96078
20750
12119
63209
-
63209
15170
48039
-
-
48039 178200
63880
114320
22825
13331
78164
-
78164
18759
59405
-
-
59405 205821
70265
135556
25108
14664
95784
-
95784
22988
72796
-
-
72796
Теперь, имея, все необходимые данные мы можем учесть возможные риски при наших расчетах. Критический объём производства может быть рассчитан с использованием маржинального дохода, который определяется как разность между выручкой и переменными издержками. Расчёт показателей приведён в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Расчёт критического объёма продаж и зоны безопасности
Показатели Годы реализации проекта Отклонение 5 года от 1 года 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 1.Выручка от продажи, тыс.руб.;
2.Пременные издержки, тыс.руб.
3.Маржинальный доход, тыс.руб.;
4.Удельный маржинальный доход;
5.Постоянные издержки, тыс.руб.;
6.Точка безубыточности, тыс.руб.;
7.Запас финансовой прочности, тыс.руб.
115632
47995
67637
0,585
27165
46441
+69191
133551
52800
80751
0,605
30983
51242
+82309
154253
58175
96078
0,623
32869
32771
+101482
178200
63880
114320
0,642
36156
56359
+121841
205821
70265
135556
0,659
39772
60338
+145433
+90189
+222270
+67919
+0,074
+12607
+13947
+76242
Таким образом, запас финансовой прочности решения (проекта) о переводе производства постоянно растёт, увеличившись за годы реализации проекта более чем вдвое.
Для оценки эффективности проекта используем метод чистой приведённой стоимости, который основан на сопоставлении дисконтированной стоимости денежных поступлений за прогнозируемый период и инвестиций. Под денежными поступлениями понимается сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений.
Еще один важный шаг – это определение нормы (ставки) дисконтирования, которую мы будем использовать при расчетах. Приемлемая норма доходности на капитал руководством ЗАО «Ливиз» установлена на уровне 12%. Но необходимо сделать поправку на риск, для решений подобного рода рекомендуется делать поправку на риск в размере 4%. Следовательно, при расчете используем норму (ставку) дисконтирования 16% (0,16).
Имеем:
NPV=24411+6396/(1+0,16)/+35486+6396/(1+0,16)2+48039+6396/(1+0,16)3+59405+6396/(1+0,16)4+72796+6396/(1+0,16)5=30807/1,16+41882/1,346+54435/1,561+65801/1,811+79192/2,1-75250=26558+31116+34872+36334+37771-75250=+91341 тыс.руб.
Таким образом, проект экономически эффективен (NPV>0), даже с учетом возможного риска. При этом срок окупаемости проекта не превысит трёх лет.
Следовательно, мы обосновали экономическую целесообразность принятия управленческого решения о переводе производства с Синопской набережной в Красное село.
Заключение
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии. Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений.
Выполненная работа выявила основные методы разработки и выбора управленческих решений. Данные методы были применены к хозяйственной практике ЗАО «Ливиз» (были выбраны наиболее оптимальные варианты решения, обоснованы с экономической точки зрения), что доказало высокую степень применимости методологии принятия решений в современных условиях. В дальнейшем автор планирует продолжить исследования в данной области и расширить сферу научных изысканий.
Список использованной литературы
1. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002.
2. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000.
3. Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 1990.
4. Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. Стр. 85-89.
5. Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2001.
6. Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.
7. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993.
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.
9. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.
11. Пригожин А.И. Технологии управления: социологический аспект. – СПб: Изд-во СПбШБ, 2006.
12. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.
13. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.
14. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.
15. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999.
16. http://www.dp.ru/
17. http://www.rosinvest.com/news/387634/1
Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: СпецЛит, 2000. Стр. 135.
Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело, 1993. Стр. 52.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2000.; Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.; Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. и др.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: Инфра-М, 2001. Стр. 14.
Пригожин А.И. Технологии управления: социологический аспект. – СПб: Изд-во СПбШБ, 2006. Стр. 76.
Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999.; Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.; Голубков Е.П. Какое принять решение? – М.: Экономика, 1990 и др.
Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999. Стр. 95.
Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М.: «Дашков и К», 1999. Стр. 115.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. Стр. 9.
Менеджмент: учебник / Под ред. В. В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. Стр. 216.
Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. С. 188.
Кочемасова С.П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.; Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: Юнити, 1997.
Клепиков В.А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, №4, 2006. Стр. 87.
Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методологические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. Стр. 72.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004. Стр. 17.
Коргова М.А., Борисова А.М. История менеджмента. – Ростов на Дону: СКАГС, 2001. Стр. 74.
http://www.dp.ru/
http://www.rosinvest.com/news/387634/1
3
0
1
6
7
8
9
2
3
4
5
10
11
12
13