Экономическое обоснование разработки и внедрения проекта корпоративной реструктуризации с помощью механизма слияния (на примере конкретной или смоделированной корпорации).

Содержание
Введение
1 Аналитическая часть
1.1 Область деятельности (бизнеса) и характеристика организационно-правовой формы
1.2 Анализ организационно-штатной структуры и системы управления
1.3 Анализ структуры собственности
1.4 Анализ финансовых результатов деятельности
2 Постановочная часть
2.1 Сущность процесса реструктуризации
2.2 Слияние как метод интеграции компаний
2.3 Задание на проектирование
3Проектная часть
3.1 Схема проекта
3.2 Расчет инвестиций
3.3 Расчет показателей экономической эффективности проекта
3.4 Методы стимулированию участников проекта
Заключение
Список литературы

Разработка и обоснование концепции проекта
Экономическое обоснование проекта, разработка и согласование бизнес-плана
Определение эффективности проекта с учетом факторов риска Системное планирование проекта на всех этапах его реализации
Разработка сметы и бюджета проекта
Подбор и расстановка кадров
Разработка механизма экономических отношений, включая хозрасчет
Реализация проекта - освоение корпоративных систем управления Рис. 3.1.1 Этапы разработки проекта интегрированного формирования
Рис. 3.1.2 Модель жизненного цикла слияния
3.2 Расчет инвестиций
Для реализации проекта слияния необходимы инвестиции в размере 12100 т. руб., из которых 10 млн. руб. будет затрачено на приобретение и установку новой линии.
Таблица 3.2.2
Расчет затрат на осуществление проекта
Этап Затраты, т. руб. Этап 1 300 Этап 2 300 Этап 3 500 Этап 4 500 Этап 5 500 Этап 6 10000 ИТОГО 12100 Основные целевые показатели результата процесса слияния представлены в таблице 3.2.3
Таблица 3.2.3
Целевые показатели
Показатель % сокращение затрат на управление 6 снижение издержек экономии на масштабе 30 увеличение плана продаж 15 увеличение доли рынка 3
3.3 Расчет показателей экономической эффективности проекта
Рассчитаем эффективность проекта методом ROI. ROI – метод оценки бухгалтерского учета. ROI- коэффициент рентабельности, который сравнивает чистые преимущества проекта с его совокупными расходами. Вычисление ROI представляет относительную ценность кумулятивных чистых преимуществ проекта (преимущества минус затраты) в течение периода анализа, разделенного на совокупные расходы по проекту в процентном выражении .
ROI= чистая прибыль + (1-Налоговая ставка)/Балансовая стоимость активов
Необходимые инвестиции в подготовку новой линии для производства шоколадных конфет составляют 10 000 000 рублей.
Объёмы потребления представлены шоколадных конфет класса «Премиум» представлены в таблице 3.3.1.
Таблица 3.3.1
Структура рынка шоколадных изделий
По итогам 2008 года, на сегмент развесных конфет в натуральном выражении приходилось чуть более половины общего объема потребления шоколада. В то же время в структуре затрат на покупку шоколадных кондитерских изделий доля развесной продукции существенно ниже – порядка 30%. До 2007 года доля развесных конфет росла в основном за счет роста потребления в регионах, однако уже в 2008 году можно отметить замедление темпов роста этой категории.
Таблица 3.3.2
Объем рынка шоколада и шоколадных конфет 2005-2008 гг., тыс. тонн
2005 2006 2007 2008 Объем рынка 947,6 865,5 964,6 821,3 Производство 691,1 656,1 734,1 653,3 Экспорт 30,6 26,5 24,2 22,1 Импорт 287,1 235,9 254,7 190,1 Удельный вес импортной продукции, % 30,3% 27,3% 26,4% 23,1 Данные по объему производства шоколадных конфет в России представлены на рисунке 3.3.1.
Рис.3.3.1 Объем производства шоколадных конфет в России
На рисунке 3.3.2 представлены наиболее крупные кондитерские фабрики
Мощность линии по производству конфет составляет 1 тн в час. При загрузке линии на 70 %, выработка составит 0,7 тн/час. Объем производства в месяц будет равен 23, 5 тн/мес.
Расчёт потенциальной выручки от реализации шоколадных конфет представлен в таблице 3.3.3.
Таблица 3.3.3
Расчет выручки
Показатель 2009 2010 2011 Стоимость продажи 1 тн продукции, руб. 4020000 4221000 4432050 Потенциальная выручка, тыс. руб. 13603680 1190322 1249838 Себестоимость 1 тонны, руб. 225000 236250 248062,5 Себестоимость выпуска, тыс. руб. 761400 66622,5 69953,63 Потенциальная прибыль от продаж, тыс. руб. 12842280 1123700 1179884 Потенциальная выручка определена исходя из потенциального объёма производства.
Себестоимость производства 1 тонны, определена исходя из данных производства КФ Ударница. В течение прогнозируемого периода себестоимость и стоимость продажи индексируются на 5%.
ROI =12842280+(1-24)/10000000=15,8%
3.4 Методы стимулированию участников проекта
Прежде всего необходимо к процессу реструктуризации необходимо привлечь топ-менеджеров, средний уровень руководителей, затем особо ценных специалистов, неформальных лидеров организации и т.д.
Также необходимо сформировать группу лидеров, членами которой будут являться менеджеры, заинтересованные в изменениях.
Основной задачей группы является повышение лояльности сотрудников компании к происходящим изменениям, и вовлечение их в процесс реформирования. Для стимулирования участников реструктуризации также необходимо:
грамотно провести PR объединения компаний, убедить сотрудников в необходимости и выгодности этого шага;
вовлечь их в процесс объединения;
обучить навыкам, необходимым в условиях новой организации;
стимулировать их для активного участия в процессе;
если необходимо — принудить или уволить «непримиримых».
В качестве стимулирования участников необходимо предоставить им некоторую самостоятельность в принятии решений, тем самым давая понять, что они являются не просто исполнителями процесса, а партнерами. Кроме того необходимо провести обучение помогающее участникам быстрее адаптироваться к меняющимся условиям.
В качестве материального стимулирование возможна выдача бонусов активным участникам процесса.
Метод стимулирования добровольно-принудительный прием может быть применен только к низкоквалифицированному персоналу, увольнение может быть использован в крайнем случае как метод борьбы с сотрудниками специально тормозящими процесс.
Заключение
Интеграция в форме слияний является объективным процессом. При этом слияния может порождать как положительные, так и
отрицательные экономические эффекты.
Именно удачно проведённая стратегия слияния или поглощения позволяет компаниям добиваться новых результатов, выходить на принципиально новый уровень своего развития, реализовывать потенциал в области инноваций, максимизировать эффективность от использования совместного опыта двух или нескольких предприятий.
На основании мотивов предприятий к проведению сделки по поглощению, нами были выделены следующие основные принципы слияний и поглощений:
принцип объединения;
принцип структурной оптимизации;
принцип синергии;
принцип дополнения специфичными активами;
принцип изменения стоимости компании
В ходе выполнения курсовой работы были получены результаты:
Раскрыто организационное содержание процесса слияния компаний.
Разработан план проекта слияния ОАО КФ Ударница.
Определены необходимые ресурсы для реализации проекта.
Дано экономическое обоснование целесообразности проекта слияния, рассчитан экономический эффект реорганизации методом ROI.
Разработаны рекомендации по стимулированию участников процесса.
Список литературы
Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.
Бекье М. Путеводитель по слиянию // Вестник McKinsey.-2003. - №2.- С.15-47
Генске М. А. Оценки эффективности и неэффективности слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. - №6. – С. 73 – 79
Грейм Д. К победе, через слияние. Как обратить, отраслевую консолидацию себе на пользу. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 252 с.
Джафаров, Д. А. Операции поглощения акционерных обществ: зарубежный опыт и российская практика: Дис. канд. экон. наук: 08.00.10.- М.,2002.- 178 с.
Ендовицкий Д.А. Анализ тенденций развития процессов слияний и поглощений компаний в Российской Федерации // Экономический анализ: теория и практика.- 2007.-№13.- С. 2-10
Ендовицкий Д.А. Методика анализа эффективности сделок слияния/поглощения на прединтеграционном этапе // Экономический анализ: теория и практика.-2007.-№12.- С. 2-9
Зухурова Л. И., Новикова И. Я. Российский рынок слияний и поглощений. Повышение эффективности сделок путём оценки инвестиционной стоимости компаний // Финансы и кредит. – 2007. - №22. – С. 66-72
Ильин М. С., Тихонов А. Г. О некоторых тенденциях в российской практике слияний и поглощений.- 2005.- №3.-С. 3-21
Криничанский К. В. Рынок слияний и поглощений как среда реализации функции стимулирования предпринимателей и менеджеров // Менеджмент в России и за рубежом.- 2007.- №3.- С. 43-56
Кристофферсон С., Макниш Р., Сиас Д. Проклятие победителя: ошибки слияний // Вестник McKinsey. -2004. - №1.- С.18-29
Левин, А.А. Мотивы слияний и поглощений в корпоративном секторе экономики// Финансы и кредит.- 2007.- № 21.- С. 33-37
Ендовицкий Д.А. Анализ тенденций развития процессов слияний и поглощений компаний в Российской Федерации // Экономический анализ: теория и практика.- 2007.-№13.- С. 2-10
Криничанский К. В. Рынок слияний и поглощений как среда реализации функции стимулирования предпринимателей и менеджеров // Менеджмент в России и за рубежом.- 2007.- №3.- С. 43-56
Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декабря.
Лапшин П. П., Хачатуров А. Е. Синергетический эффект при слияниях и поглощениях компаний // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005.- №2.- С. 21-30
Левин, А.А. Мотивы слияний и поглощений в корпоративном секторе экономики// Финансы и кредит.- 2007.- № 21.- С. 33-37
Ильин М. С., Тихонов А. Г. О некоторых тенденциях в российской практике слияний и поглощений.- 2005.- №3.-С. 3-21
Бекье М. Путеводитель по слиянию // Вестник McKinsey.-2003. - №2.- С.15-47
Грейм Д. К победе, через слияние. Как обратить, отраслевую консолидацию себе на пользу. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 252 с.
Кристофферсон С., Макниш Р., Сиас Д. Проклятие победителя: ошибки слияний // Вестник McKinsey. -2004. - №1.- С.18-29
Генске М. А. Оценки эффективности и неэффективности слияний и поглощений // Менеджмент в России и за рубежом.- 2004. - №6. – С. 73 – 79
5
Генеральный директор
Служба маркетинга
Директор
ОАО КФ Би-энд-Би «октябрь
Директор
ОАО КФ Ударница
Производственный отдел
Производственный отдел
Директор по производству и логистики
Служба логистики
Служба продаж
Служба качества
Директор по качеству
Служба качества
Служба закупок