Разработка систем мотивации персонала производственного предприятия в условиях кризиса

Введение
1 Мотивация и стимулирование работников организации
1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала
1.2 Теории мотивации персонала используемые в организации
1.3 Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников
2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников на производстве автомобильных зеркал ООО НПК «Политех»
2.1 Создание условий для производительного труда в ООО НПК «Политех»
2.2 Организация стимулирования труда в ООО НПК «Политех»
2.3 Система мотивации труда в ООО НПК «Политех»
3 Пути совершенствования системы мотивации труда персонала на предприятии
3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации труда
3.2 Мероприятия по внедрению системы мотивации труда персонала
Заключение
Список литературных источников

Также моральное поощрение осуществляется через развитие и обучение персонала:
- включение в кадровый резерв;
- обучение за счет предприятия;
- повышение в должности или статусе.
Следующий стимул - организация труда.
Используется данный вид мероприятий для повышения мотивации сотрудников. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используют следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда:
- личностные особенности работников;
- социальные отношения;
- условия на рабочем месте;
- политика в отношении персонала.
Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высоко профессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.
Социальные отношения – в нашем случае это психологический климат, сложившийся в коллективе и оказывающий серьезное влияние на мотивацию работников. В настоящее время социально-психологический климат в цехах и подразделениях НПК достаточно благоприятный, за счет сложившегося коллектива, устоявшихся за время работы компании норм и правил поведения и взаимопонимания между сотрудниками.
Условия на рабочем месте. Этому аспекту мотивации сотрудников на предприятии, на наш взгляд, внимания уделяется недостаточно.
Администрация выполняет все требования госгортехнадзора и прочих государственных и отраслевых комитетов в плане организации рабочих мест и обеспечения комфортных условий труда работников. Это связано с особенностями производства.
На наш взгляд, необходимо улучшить бытовые условия в некоторых производственных цехах предприятия. Хотя надо признать, что созданные условия удовлетворяют потребности работников НПК в безопасности, физическом и психологическом комфорте.
Политика в отношении персонала. Основным документом, определяющим требования к работникам и обязательства администрации предприятия (какие обязательства администрация берет на себя, чем она мотивирует сотрудников) являются:
- Индивидуальный бессрочный или срочный трудовой договор, в зависимости от условий приема на работу.
Общего документа, который отражает уровень организационной культуры и объединяет весь комплекс правил, норм, ценностей, образцов поведения и сложившихся традиций, не существует. Отсутствует также документ, регламентирующий и обобщающий принципы общей кадровой политики. Также в организации отсутствуют «Правила внутреннего трудового распорядка».
Постановка целей. Мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всей группе. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией предприятия по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в НПК вместе с системой материального стимулирования. Метод применяется к сотрудникам производственных цехов, но наиболее широкое применение он получил в отделе продаж.
Стимулирование поощрением инноваций также направлено на работников производственного блока.
Этот вид поощрения также напрямую связан с системой материального стимулирования. В этот блок входит и поощрение рационализаторских предложений, и предложений по повышению качества выпускаемой продукции, и предложений по совершенствованию условий труда. В организации все предложения о нововведениях не остаются без внимания и анализа.
На основании анализа системы мотивации предприятия можно отметить следующие недостатки этой системы.
1. Главным недостатком всех документов, регламентирующих систему материального стимулирования, является их краткость, затрудняющая детальное представление о форме применения.
2. Отсутствует документ, объединяющий все положения и регламенты в сфере мотивации персонала, поэтому необходима разработка «Политики в области мотивации персонала». В этом документе должны быть четко прописаны «методы материального стимулирования» и «методы нематериального (косвенного) стимулирования.
3. Отсутствует описание требований к должности и требований к человеку на этой должности, посему необходима разработка моделей компетенций, либо моделей рабочих мест.
4. Система адаптации, хотя и прописана в положении об адаптации, но оно выполняется очень формально и не в полной мере.
5. Недостаточно проработаны критерии оценки эффективности работы:
- индивидуальные;
- по категориям должностей;
- корпоративные.
3 Пути совершенствования системы мотивации труда персонала на предприятии
3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации труда
Целью предлагаемых корректировок в системе мотивации персонала является оптимизация издержек на персонал, повышение удовлетворенности трудом работников и, как следствие, повышение эффективности работы.
Предлагаемые мероприятия направлены на самый многочисленный и нестабильный сегмент персонала – линейные исполнители 1 уровня и специалисты.
В настоящее время, в ситуации экономического кризиса, падения спроса и покупательной способности населения, производственные организации одними из первых почувствовали симптомы кризиса, выражающиеся в снижении объема продаж, что влечет за собой сокращение производства и уменьшение прибыли организаций. Не составляет исключение в этом плане и ООО НПК «Политех». Падение объемов производства и продаж и снижение выручки делает на настоящем этапе работы невозможным корректировку системы материального стимулирования в сторону повышения или снижения.. Поэтому мы предлагаем мало затратные методы корректировки системы мотивации персонала, или создание эффективной системы мотивации персонала при минимальных финансовых затратах.
Срок действия программы - 2009год.
Оценка предлагаемых мероприятий будет произведена до 15 января 2010 года с последующим обсуждением. Для оценки проведенных мероприятий предлагаются следующие критерии:
- количество брака;
- текучесть персонала;
- объём производства и продаж, с учетом общего состояния дел в экономике.
На основании анализа системы мотивации предприятия можно наметить следующие пути совершенствования этой системы.
При существующей в организации окладно-премиальной системе оплаты, без кардинальной смены всей системы оплаты труда, представляется возможным введение дополнительных надбавок:
- квалификационные – доплата за высшее и средне-профессиональное образование, при условии, что в требованиях к должности есть такое необходимое условие. Если образование не соответствует требованиям к должности, доплата не производится. Зачастую на исполнительских должностях работают специалисты с высшим, но непрофильным образованием, и, на наш взгляд, не следует материально стимулировать ненужное профессиональное образование, как высшее, так и среднее;
- стаж работы по специальности – необходимо доплачивать сотрудникам, отработавшим определенное количество лет в данной специальности. Такая надбавка будет мотивом к росту профессионализма;
- освоение смежных профессий и специальностей – надбавка работникам производственных цехов для освоения ими смежных специальностей. Обучение смежным специальностям способствует реализации планов по горизонтальной ротации работников производственного блока и их взаимозаменяемости в критических ситуациях (болезнь, увольнение и т.д.);
- наставничество – необходима надбавка сотрудникам, которые принимают непосредственное участие в адаптации новых работников предприятия и обучении практикантов;
- ответственность при принятии решений – доплата линейным руководителям. Определенный процент от оклада, который выплачивается в качестве надбавки, и может расти, в зависимости от уровня принятия решений и должности.
Формирование мотивов и мотивационная направленность предложенных надбавок:
- карьерный рост - чем выше должность, тем выше должностной оклад;
- выполнение распоряжений руководства - увеличить должностной оклад, не изменяя должность, можно только по ходатайству руководителя, что является определенным рычагом управления.
- работа по обучению новых сотрудников и практикантов – формируется мотив на профессиональный рост и повышается самооценка наставника.
- выполнение смежных дополнительных обязанностей – формируется мотив на профессиональный и карьерный рост.
Также, в сегодняшней ситуации экономического кризиса, необходимы следующие изменения в премиальной части оплаты:
- переход от ежемесячного премирования к квартальному, эта мера предполагается как временная и позволит оптимизировать расходы на оплату, не подрывая принципов материального стимулирования;
- изменение соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда;
- разработка новых показателей премирования;
- введение новых условий премирования.
Необходимость такой меры как переход от ежемесячного премирования к квартальному и изменение в соотношении между постоянной и переменной частями оплаты труда вызвана тем, что существующая система премирования воспринимается работниками как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение определенных результатов. К тому же, ежемесячное премирование можно было себе позволить в период роста производства и продаж. В период спада производства и продаж, премия является вознаграждением за достижение значимых для предприятия результатов деятельности, таких как повышение продаж, снижение издержек и т.д., то есть, улучшение экономических показателей деятельности НПК.
При введении новой системы премирования необходима информационная поддержка проводимых мероприятий. Лучше всего провести общее собрание коллектива НПК, где руководство компании аргументирует вводимые меры. Открытая и полная информация для работников о состоянии дел в компании тоже будет являться мотивирующим фактором.
Новая система оплаты труда и вознаграждения сотрудников будет выглядеть следующим образом:
- должностной оклад - выплачивается ежемесячно и регулярно;
- премия - выплачивается поквартально и по итогам деятельности всей компании, это будет являться условием премирования. Использование такого фактора, как результаты деятельности всей компании, при премировании будет формировать мотивацию работников на его достижение.
При этом, соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда может выглядеть следующим образом:
- постоянная - доля оклада 70 –80 %;
- переменная - доля премии – 30 – 20 %.
Разработка новой системы оплаты труда с поквартальным премированием подразумевает прямую связь деятельности работника с показателями эффективности всей компании.
Этот метод можно также использовать для оценки результатов деятельности подразделения. Необходимо оценивать вклад каждого подразделения в общий результат.
Направлением корректировки в данной ситуации является дополнение таких документов, как «Положение об оплате труда» и «Положение о премировании» в части определения показателей деятельности подразделений, оценки результатов подразделений, процедуры выдачи информации для премирования.
Мотивационная направленность новой формы оплаты труда как материального стимула:
- мотивы на достижение результатов работы, как своего подразделения, так и всего предприятия в целом, определяются привязкой премирования к их выполнению подразделением и организацией;
- мотивация информированием и, как следствие. большим вовлечением работников в дела предприятия, делегирование определенной ответственности каждому сотруднику.
Должностная иерархия управленческого персонала в ООО объективно отражает уровень сложности и ответственности выполняемой работы. Хотя, на наш взгляд, можно разработать систему грейдов, на основе экспертной оценки значимости всех должностей. Грейдирование можно провести для повышения эффективности деятельности организации. Оценку можно провести на основе критериев, которые отражают реальное состояние условий труда на предприятии:
- уровень ответственности принимаемых решений, который должен быть разным для различных должностей;
-уровень необходимых профессиональных специфических знаний и навыков, который напрямую отражается на качестве продукции.
Но в настоящий момент проведение работ по построению системы грейдов и привлечение сторонних консультантов не целесообразно, поскольку эти работы требуют временных и финансовых ресурсов. Кроме того, работы по грейдированию надо проводить до начала работ по коррекции регламентирующих оплату труда документов.
Основной недоработкой системы нематериального стимулирования ООО является:
- отсутствие работающего механизма системы нематериальной мотивации. Существующее «Положение об оплате труда» не учитывает косвенных методов стимулирования, мероприятия в данном направлении проводятся, но требуется систематизировать их и выработать положение о нематериальном поощрении работников;
- отсутствует механизм социальной поддержки работников НПК;
- нет анализа результатов социальных мероприятий, который необходим для выявления работников, остро испытывающих необходимость в поддержке и корректировке системы материального стимулирования.
В рамках корректировки системы мотивации и выбора эффективных форм нематериального стимулирования предлагаем следующие направления развития этой системы:
- провести анализ сложившейся ситуации в сфере применения форм нематериальной мотивации персонала и определить их эффективность;
- применять формы нематериального стимулирования адресно, для кого они необходимы (транспорт, компенсации и т.д.);
- разработать социальный пакет для сотрудников НПК и сбалансировать его так, чтобы мотивационный эффект достигался приемлемыми затратами для предприятия;
- разработать методы информирования сотрудников обо всех возможностях, предоставляемых предприятием.
- ввести планирование и контроль использования средств, выделяемых предприятием на социальные мероприятия
Проводя корректировку системы нематериальной мотивации, также надо учитывать то, что большинство форм нематериального стимулирования не оказывают значительного мотивирующего действия без комплексного подхода, а именно эти меры необходимо совмещать с небольшим материальным вознаграждением. Создание сбалансированного социального пакета благотворно повлияет на корпоративную культуру и лояльность персонала НПК.
Несмотря на наличие значительных недоработок в организации при осуществлении системы нематериального стимулирования, в сегодняшних условиях она способствует достижению главной цели – созданию сплоченного коллектива предприятия.
Также надо отметить, что любые изменения необходимо проводить при максимальной открытости по отношению к коллективу и сопровождать эту работу разъяснением целей и желаемых результатов от проводимых изменений.
Корректировку системы мотивации необходимо сопровождать рядом мероприятий, которые уменьшают сопротивление коллектива изменениям. Это:
- внутренний PR в организации,;
- формирование у сотрудников чувства команды, которое позволяет эффективнее решать производственные задачи.
Особое внимание при проведении такого типа корректировок необходимо уделять формированию общих норм, правил и ценностей. Необходимо сделать престижным в глазах сотрудников рост профессионализма, качественную и производительную работу, снижение норм расходования материалов и т.д.
В ООО НПК «Политех» также отсутствуют прописанные и закрепленные приказом генерального директора, правила внутреннего трудового распорядка.
Отсутствие правил трудового распорядка можно рассматривать с точки зрения:
- регламентов, норм и правил кадровой политики на предприятии;
- определения критериев и осуществления контроля исполнения сотрудниками правил внутреннего распорядка.
В первом случае отсутствующий документ незначительно снижает мотивирующее действие. Во втором же случае отсутствие регламента сильно ухудшает ситуацию в контроле исполнения трудовой дисциплины, ослабляет систему мотивации персонала предприятия.
Ко всему прочему, отсутствие правил внутреннего трудового распорядка значительно затрудняет постановку и организацию труда сотрудников предприятия.
Значимость правил внутреннего трудового распорядка определяется Трудовым Кодексом РФ. Государственный законодательный акт определяет, что «условия установления правил внутреннего трудового распорядка должны быть разработаны и зафиксированы предприятием в документе (Правилах внутреннего трудового распорядка) или должны быть выделены в виде отдельного пункта в трудовом договоре, заключаемом с работником».
3.2 Мероприятия по внедрению системы мотивации труда персонала
На основании разработки путей совершенствования системы мотивации труда персонала ООО НПК «Политех» предлагаем следующие мероприятия по внедрению этой системы:
1. Разработать «Положение о материальном стимулировании персонала», которое будет регламентировать систему материального стимулирования, дать в этом документе детальное представление о форме применения.
2. Разработать документ, объединяющий все положения и регламенты в сфере мотивации персонала, рабочее название - «Политика в области мотивации персонала». В этом документе необходимо детально и четко прописать все направления развития и применения системы мотивации сотрудников предприятия.
3. Разработать модели рабочих мест, в перспективе запланировать разработку и внедрение моделей компетенций, которые создавать сейчас нецелесообразно, поскольку это связано с финансовыми и временными затратами.
4. Детально разработать система адаптации в компании, в которой необходимо выработать механизм наставничества и его материального и морального поощрения.
1. Разработка модели рабочего места.
Предполагаемый экономический эффект за счет сокращения затрат времени на подбор персонала и отказ от услуг кадровых агенств.
Для эффективного подбора персонала необходима тщательная разработка моделей рабочих мест, которая обеспечит подбор, оценку и расстановку персонала. Здесь необходим единый подход к описанию рабочего места. Стандартная модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, форма Т-2, трудовая книжка, копия документа об образовании.
2. Опыт работника: жизненный, производственный и общественный. Выявляется из интервью.
3. Профессиональные знания можно оценить путем тестирования и проведения деловых игр.
4. Профессиональные умения выявляются на собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, выявляются исключительно во время прохождения испытательного срока.
6. Психологические особенности человека: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация определяются путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье определяет медицинская комиссия, а работоспособность можно выяснить только опытным путем.
8. Уровень квалификации определяется - это специальность, образование и дополнительное обучение.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его мотивации росте.
10. Увлечения выявляются методом интервью и анкетирования.
11. Вредные привычки и недостатки можно определить с помощью интервью и собеседования.
12. Организация труда: помещение, технические средства, транспорт. Определяются возможностями организации и по общим нормативам.
13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются на основе штатного расписания, анализа рынка труда в регионе и соглашения с работником.
14. Социальные блага: путевки, спецодежда, питание и др. устанавливаются на основе ТК РФ и возможностей организации.
15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
Основные этапы решения проблемы подбора персонала, исходя из моделей рабочих мест.
1. Выработка концепции модели рабочего места, определение ее элементов, характеристик.
2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.
3. Комплексной оценка персонала на основе модели рабочих мест с привлечением специалистов.
4. Работа в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.
5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация, планирование карьеры, обучение).
Модель рабочего места разрабатывается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. К примеру, модель рабочего места «Менеджер по персоналу» ООО НПК «Политех» будет выглядеть следующим образом:
Модель рабочего места «Менеджер по персоналу».
Возраст до 45 лет. Высшее гуманитарное образование (управление персоналом, менеджмент, психология).
Опыт работы менеджером по персоналу в торговой организации от двух лет.
Знание персонал-технологий, структуры рынка рабочей силы в регионе, трудового законодательства РФ.
Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере подбора и оценки персонала. Знание английского языка на уровне чтения документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя.
Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
Отсутствие вредных привычек и наклонностей.
Рабочий день с 9.00 до 18.00. Обед с 13.00 до 14.00. Работа в офисе. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.
Оплата 12000 рублей. Плюс премии до 70%, по результатам работы организации.
Частичная (50%) оплата санаторно - курортного лечения. Компенсация транспортных расходов. Бесплатное питание в офисе.
Оплата больничных согласно ТК РФ, медицинская страховка.
Если выдвигается высокий уровень требований к специалисту, то организация должны быть готова заплатить за это высокую цену. Чаще всего проблемными становятся те рабочие места, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста.
При этом следует отметить, что речь идет не только о денежном доходе специалиста. В настоящее время как правило выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Высококвалифицированный специалист сегодня это не только высокий уровень оплаты, но требования к социальной защищенности, которая выражается в наличии медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.
2. Корректировка системы адаптации работников.
Целями трудовой адаптации являются:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников».
В положении по адаптации предусмотрены все этапы работы с новым сотрудником: введение в компанию, введение в подразделение, введение в должность и последующая оценка по результатам адаптации и испытательного срока. Но все эти мероприятия проводятся формально и имеют очень слабый эффект, потому что не создан институт наставничества в организации.
Без наставника – человека на первом, самом сложном этапе работы, поддерживающем новичка в организации, все нормативные документы остаются только бумагой. Необходимо провести отбор наставников из наиболее опытных и достойных работников организации. Также необходимо выработать систему материального стимулирования наставничества.
Причем система адаптации может дать ощутимый экономический эффект за счет достижения установленных стандартов работы достаточно быстро – в течение полугода.
Если в данный момент средний срок адаптации составляет три месяца, то после внедрения системы адаптации его можно сократить до двух месяцев. Принято считать, что средняя степень производительности труда в период адаптации составляет не более 70% от установленной.
В 2008 году было принято 57 работников. Общее время адаптации составило 57х3= 171 месяц. Экономия за счет внедрения системы адаптации один месяц, т.е. общее количество, составит 57 месяцев, средняя зарплата 15 000 получим: 57 х 15 000 = 855 000 руб. Теперь получим от этой суммы 30%, 855 000 х 30 / 100 = 256 500. Направив 25% полученных средств на материальное стимулирование наставничества в виде доплат и премий, а это:256500 х 25 / 100 = 64125 руб. Получим годовой экономический эффект 2565000 – 64125 = 192375 руб.
3. Разработка политики предприятия в области мотивации персонала.
В дополнение к этому документу необходима также разработка положения о материальном стимулировании персонала. На основании положения отдел персонала совместно с финансовым отделом должны разработать новую систему оплаты труда на предприятии.
4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.
Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Создаваемый фонд призван помочь работникам магазинов в сегодняшней сложной социальной ситуации. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.
Все предложенные мероприятия сведены в таблицу 3 «Сроки и ответственные исполнители по корректировке мотивационной системы», они являются малозатратными и возможно окупятся уже в 2009 году.

Таблица 3
Сроки и ответственные исполнители по корректировке мотивационной системы
Мероприятия Содержание Исполнитель Сроки Разработка моделей рабочего места Описание требований к человеку, а также качественных и количественных характеристик рабочего места
Директор по персоналу 2 квартал 2009 года. Создание и внедрение системы адаптации работников Разработка механизма адаптации на предприятии и стимулирования наставничества
Директор по персоналу,
внешние консультанты июнь
2009 года.
Разработка политики предприятия в области мотивации персонала
Выработка топ-менеджерами компании общего видения на систему мотивации и разработка основополагающего документа в этой области Коммерческий директор.
Директор по персоналу. 3 квартал 2009 года. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников. Выработка системы поддержки сотрудников в сложных социальных ситуациях Коммерческий директор.
Финансовый директор июнь 2009 года.
Предлагаемые мероприятия помогут упорядочить систему материального стимулирования труда в организации, создадут новый механизм оплаты труда и морального стимулирования работников. Внедрение скорректированной системы мотивации также повысит лояльность и вовлеченность персонала, и помогут совместными усилиями преодолеть кризисные явления современности.
Заключение
Организация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система служебных функций – это тоже искусственная система, не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка - Система мотивации и стимулирования.
Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и  целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в  силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.
Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Что для этого нужно — провести оценку и  диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы мотивации и управления персоналом.
Для комплексной диагностики организации необходима группа специалистов, причем, для составления объективной картины, они должны быть экспертами в различных областях. В рамках диагностики собирается информация о состоянии фирмы на данный период времени. Методы сбора информации различны: беседа, формализованное интервью, анкетирование, тестирование, изучение документов, связанных с мотивационной системой.
Основным результатом этой работы является
- обобщение теоретических основ мотивации;
- описание системы мотивации в компании;
- анализ недостатков системы мотивации;
- внесение корректировок в действующую систему.
Для выработки необходимых корректировок в систему управления необходима комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять. Для системы мотивации таким инструментом является мотивационная диагностика. В ситуации высокой неопределенности и изменчивости внешней среды она дает возможность дальнейшего целенаправленного воздействия с точным и запланированным результатом.
Список литературных источников
Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2006. – 327 с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995. - 398 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 1985. - 327с.
Арене А., Лоббек Дж. Аудит: Пер. с англ.: Гл. редактор серии проф. Я.В.Соколов.- М. Финансы и статистика, 1995. - 560 с.
Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» №4, 2002. – с.23-34.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа., 1994 — 224 с.
Вырковский А., Бочарский К.// Поиск мотива/ Секрет фирмы/ №14 – 2006. - с. 70 – 71
Гапонова О. С. Организационно - экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР. Автореф. дисс…канд. эк. наук. – 08.00.05. – Ижевск, 2007.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. – 272 с.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. - М.: Олимп-бизнес, 2008.- 270 с. (5)
Голдрат М., Кокс. Дж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Самсонова П.А.- Минск.: ООО "Попурри", 2004.- 560 с.
Горичев В.В., Ларягина Т.Н. Словарь-справочник. Рыночная экономика: понятия, термины, механизмы рыночной экономики. - Саратовский университет, 1991.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. – 256 с.
Джек К. Робертсон. Аудит.- М.: KPMG, АФ "Контакт", 1993. - 496 с.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. –Новосибирск, 1999.
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 1998.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. –М., 2002.
Зайнашев М. Человеческий фактор. Теория и практика. - Журнал «Стандарты и качество», №8, 2007.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний (3-е издание). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 274с.
Иммельман.Р Boss: бесподобный или бесполезный / Пер. с англ.- М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007.- 384 с.
Информационное общество и Россия / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. — М.: Экономический факультет, ТЕИС, 2002. —196 с.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 408 с.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. - М.: Интерэксперт, 2007.- 255 с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -190с.
Лайкер Дж. К., Майер Д. Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 304 с.
Лайкер Дж. К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 400 с.
Лайкер Дж. К., Морган Дж. Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 440 с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. – 388с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 2008- 479 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
Моргунов Е.Б. Организационное поведение.- М.: Инфра-М, 2007. 
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Ростов н/Д.: Феникс,2006 г. — 256 c.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2003.
Ожегов С.И.