Формирование стратегии развития предприятия пищевой отрасли на примере ОАО"Невские Берега"

Содержание
Введение
1 Современное состояние кондитерской отрасли
1.1 История возникновения
1.2 Кондитерская отрасль в настоящее время
2 Стратегические перспективы пищевой отрасли
2.1 Стратегия как основное направление развития предприятия
2.2 Анализ стратегических перспектив пищевой отрасли
3 Формирование стратегического развития направления ОАО «Невские берега»
3.1 Краткая характеристика предприятия
3.2 Формирование стратегических подходов к предприятию
3.3 Сводный анализ стратегического направления развития
Заключение
Литература……………………………………………………………………….95
Приложения…………….....................................................................................100

Таблица 3.4 - Нормативы конкурентоспособности товара по интегральной оценке
Факторы, влияющие на сбыт товара Весомость фактора в баллах Оценка в сравнении товаров конкурентов Интегральная оценка в баллах I II III Качество 35 5 5 3 175 175 105 Разнообразие 10 5 5 4 50 50 40 Способы продажи 10 4 4 4 40 40 40 Эластичность упаковки 15 4 5 5 60 75 75 Цена 25 4 4 3 100 100 75 Условия оплаты 5 4 4 3 20 20 15 Интегральная оценка 100       445 460 350
Если провести аналогичный анализ по другим фирмам Северо-Западного региона, то можно увидеть, что фирма «Невские берега» занимает устойчивое второе место, а некоторым показателям – первое место в регионе.
Предприятие постоянно расширяет сеть своих розничных точек, сотрудничает с крупными торговыми сетями, реализующими продукцию компании «Невские берега». Планируется в течение 2-3 лет увеличить число торговых точек на 16,0 %, учитывая возможности реализации своей продукции в новых спальных районах, открывающихся торговых супермаркетах. Крупные торговые компании готовы сотрудничать с фирмой «Невские берега», так как продукция пользуется популярностью у горожан и у населения пригорода Санкт-Петербурга, «уходит» с прилавков быстро, не залеживается, не смотря на короткие сроки реализации.
Также при разработке маркетинговой стратегии особое внимание следует уделить позиционированию товара и его рекламе [29, с.249]. Основными принципами позиционирования товара фирма признает:
- позиционирование, основанное на особенном качестве товара: использование натуральных ингредиентов;
- позиционирование, основанное на особом способе использования товара: праздники и торжества;
- позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей - качество товара и его вкус (разнообразие пирожных).
Одним из основных методов продвижения товара на рынке является реклама и стимулирование сбыта. Цель рекламы – продажа продукта. Реклама должна донести до потребителя продукта отличие этого товара от аналогов и объяснить покупателю, почему следует покупать именно этот продукт [38, с.243].
Фабрика, планируя использование средств рекламы, должна хорошо знать, какие именно показатели рекламы: охват частотности, сила воздействия на покупателя, способы воздействия - обеспечивают то или иное средство.
Разрабатываемый комплекс рекламных мероприятий на фирме включает в себя:
- определение целей рекламной компании: доведение до потенциального покупателя отличительных особенностей продук5та ОАО «Невские берега»;
- выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия: газеты, телевидение (обновить рекламный ролик), радио, рекламные баннеры, издательская литература (брошюры, буклеты, статьи о компании, ее особенностях развития и достижениях);
- выбор носителя рекламы, учесть охват территории, аудитории, тариф на рекламные услуги, индекс избирательности;
- организация выставок, участие в выставках, организуемых администрацией города, международных выставках;
- выпустить книгу о истории развития компании, достижениях, видах продукции, о членах коллектива, о производственных мощностях;
- составление плана-графика рекламной компании (носители рекламы, время, частота сообщений);
- расчет затрат на рекламные мероприятия.
Таким образом, стратегия маркетинга предусматривает основные тенденции развития предприятия в области привлечения потенциальных покупателей, формирования прогнозных цен, нормативы конкурентоспособности производимого товара, методов и способов распространения товара, формирования рекламных действий.
Стратегия рынка
Основной целью разработки стратегии рынка на предприятия является укрепление позиций фирмы на рынке путем повышения качества товара, обновления продуктов, увеличение ассортимента предлагаемых товаров.
Основными конечными результатами стратегического развития рынка являются показатели:
- увеличение доли рынка предприятия до 29,0 %;
- повышение качества продукта по основным показателям;
- использование франчайзинга для расширения рынка ;
- улучшение показателей ресурсосбережения.
Общее состояние кондитерской отрасли в настоящее время таково, что ОАО «Невские берега» имеет все необходимые предпосылки для реализации стратегии развития товара, расширения рынка, привлечения покупателей. Доля рынка в Северо-Западном регионе постоянно растет. В настоящий момент она составляет 25,0-27,0 %. В прогнозе до 2010 года увеличить долю рынка до 29,0 %.
Специалистами фирмы разрабатываются новые виды продукции, пирожные с разнообразными наименованиями, добавками, внешним видом, это несомненно привлекает покупателей не только внешним видом, но и ценой и качеством. Продукция комбината изготавливается в основном из высококачественных, натуральных, экологически чистых продуктов; вся продукция компании проходит тщательный контроль за соблюдением технологических стандартов и рецептур, что также обеспечивает ее высокое качество и соответственно повышает спрос среди населения [2, с.29].
С целью расширения сегмента рынка в Северо-Западном регионе компания применяет и планирует расширить в будущем такую форму организации бизнеса как франчайзинг, использование марки другого предприятия. Выкупив фирму «Смольнинский хлебозавод», компания под брендом «СХЗ» реализует свою продукцию, тем самым расширяя зону охвата покупателей и увеличивая объемы товарооборота.
Главным условием повышения конкурентоспособности товара является повышение качества продукции. Повышение качества предусматривает разработку:
- методов обеспечения качества ( инженерно - математические методы для анализа и регулирования процессов);
- методов стимулирования качества (методы мотивации, например премии по качеству);
- методы контроля результатов работы [38, с. 172]
Для разработки комплекса мероприятий по повышению качества в первую очередь необходимо выявить слабые стороны, то есть определить долю бракованной продукции в общем объеме выпуска. Распределив объем брака по видам, причинам легко установить причинно – следственные связи , происходящие в технологическом процессе. Зная слабые места и причины возникновения брака, можно разрабатывать мероприятия по уменьшению барка, по улучшению технологического процесса. Когда требуется установить относительную важность всех проблем с целью предотвращения новых объемов брака, используют диаграмму Парето [37, с. 201]. Анализ по Парето помогает выявить проблемы и выбрать порядок их решения, так как все «узкие» места будут ранжированы по степени важности. Для проведения анализа исходные данные представим в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Виды брака продукции за год
Типы брака Объем брака , тонн Удельный вес брака в общем объеме, % Брак по причине некачественного сырья 12,2 11,9 Несоответствие внешнего вида 4,91 4,8 Несоответствие рецептуре 12,9 12,6 Нарушение упаковки 6,5 6,3 Технологический сбой в оборудовании 11,8 11,5 Нарушение технологии приготовления массы 18,4 18,0 Нарушение технологии внешнего вида 5,79 5,7 Несоответствие по весу 3,81 3,7 Претензии от покупателей 5,2 5,1 Претензии от крупных клиентов 8,87 8,7 Человеческий фактор 2,49 2,4 Нарушение технологии выдержки по времени 8,87 8,7 Административный фактор 0,66 0,6 Итого 102,4 100
На основании исходных данных проведем ранжирование причин брака. По данным расчетной таблицы 3.6 видно, что основная доля брака происходит по причине несоответствия рецептуре и нарушение технологии.
Наглядно ранжирование брака представлена на рисунке 3.5, где видно, что в группу с наибольшей долей ( 30,6 %) входит две причины брака, во вторую группу (52,8 %) – 6 причин, в группу с (16,6%) – 5 типов .
Таким образом, по проведенному анализу диаграммы по Парето, можно заключить, что при разработке мероприятий по повышению качества производимой продукции, в первую очередь, необходимо обратить внимание:
- на улучшение технологии приготовления массы (уровень брака 18,0 %);
- соблюдение рецептур изготовления массы (уровень брака 12,6%);
так как по этим двум параметрам больший процент брака по сравнению с остальными причинами.
Таблица 3.6 - Ранжирование причин брака продукции по группам
Типы брака Удельный вес брака в общем объеме, % Удельный вес брака нарастающим итогом, % Ранжирование проблем по трем зонам Нарушение технологии приготовления массы 18,0 18,0 группа А (30,6 %) Несоответствие рецептуре 12,6 30,6 Брак по причине некачественного сырья 11,9 42,5 группа В (52,8 %) Технологический сбой в оборудовании 11,5 54,0 Претензии от крупных клиентов 8,7 62,7 Нарушение технологии выдержки по времени 8,7 71,4 Нарушение упаковки 6,3 77,7 Нарушение технологии внешнего вида 5,7 83,4 Претензии от покупателей 5,1 88,4 группа С ( 16,6 %) Несоответствие внешнего вида 4,8 93,2 Несоответствие по весу 3,7 97,0 Человеческий фактор 2,4 99,4 Административный фактор 0,6 100,0 Итого 100    
В условиях конкуренции завоевать рыночный сегмент можно, только представив потребителям достоверную информацию о качестве товара. Поэтому фирма имеет сертификат соответствия на выпускаемую продукцию [ 5, с.32].
Уровень развития компании определяется эффективностью использования ресурсов, труда и капитала.
Рисунок 3.5 - Диаграмма Парето для анализа причин брака продукции
Рациональное использование ресурсов приведет к росту эффективности производственной деятельности, поэтому одним из важнейших направления развития предприятия выбрано направление эффективного использования ресурсов [33, 258]. К основным показателям ресурсоемкости товара носятся:
-затраты на организационно-технологическую подготовку производства новых товаров;
-затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание товара:
- структура затрат по стадиям жизненного цикла товара (%);
-доля сырья и материалов в общей структуре затрат (%);
-затраты на топливно-энергетические ресурсы (% от полных затрат);
- затраты на персонал (% от полных затрат);
-расход ресурса на единицу параметра объекта;
- расход ресурса на единицу полезного эффекта : материалоемкость, энергоемкость, зарплатоемкость, фондоемкость [37, с. 218].
Для необходимости интеграционного подхода при разработке стратегического развития и снижения ресурсоемкости изделия проводят анализ использования ресурсов по стадиям жизненного цикла, позволяющий определить расход ресурсов на каждой стадии развития товара ( структуру затрат), определить потребность в ресурсах на весь жизненный цикл. Подобный анализ проведем на материальных ресурсах на объем выпуска товара 250 кг., расчет представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Структура затрат материальных ресурсов по стадиям жизненного цикла товара
Стадия жизненного цикла товара Расход материалов на одно изделие кг. % от суммы кг / тыс.часов работы Разработка 2,0 1,1 2,75 Освоение 3,9 2,1 5,25 Производство 96,9 52,4 131 Внедрение 1,7 0,9 2,25 Эксплуатация 37,9 20,5 51,25 Восстановление 42,6 23 57,5 Итого 185 100 250 Объем выпуска, кг 250    
По данным таблица видно. Что самая большая доля ресурсов приходится на стадию производства товара (52,9 %) и стадию эксплуатации ( 23,0 %). Данные расчеты необходимо осуществлять при разработке новых видов изделий. При разработке стратегии, меняя показатели жизненного цикла, можно определить расход ресурсов на каждый период времени жизненного цикла товара.
В соответствии с изменениями технологий, совершенствованием производственного процесса, снижением ресурсоемкости, показатели расхода ресурсов буду меняться, что приведет к общему снижению затрат на производство продукта.
Приведем прогнозное снижении показателей ресурсоемкости ( таблица 3.8). Ресурсоемкость показателя характеризует величину реализованной продукции, приходящуюся на рубль затраченных ресурсов. Величина каждого показатели расхода ресурсов зависит от стоимости единицы ресурса и от нормы расхода на единицу товара. Следовательно, при разработке мероприятий по снижению ресурсоемкости можно воздействовать только на эти два фактора. Показатели ресурсоемкости и структурные показатели затрат приведены в таблице 3. 8.
Таблица 3.8 - Показатели структуры затрат и ресурсоемкости в 2008 году и в прогнозе на 2010 год
Показатели Значение показателя в 2008 году Предполагаемый темп снижения (роста), % Значение показателя в 2011 году Совокупные затраты, тыс.руб. 508 042 13,8 ( на 1,7 меньше темпа роста объемов продаж) 577987 в том числе     материальные затраты 256 859 12,7 289480 Затраты на оплату труда 10 089 14,1 11512 Затраты топливно-энергетические 9960 13,9 11344 Прочие затраты 231 134 265651 Показатели ресурсоемкости       Материалоемкость, руб. 0,494 -13,9 0,482 Зарплатоемкость, руб. 0,019 0,019 Энергоемкость, руб. 0,019 0,018 Объем продаж, тыс.руб. 520 250 15,5 600 888,8
Предполагаемый темп снижения совокупных затрат 1,7 % (13,8 % против роста объемов 15,5). При росте объемов производства на 15,5 % показатели ресурсоемкости (материалоемкость, зарплатоемкость, энергоемкость) снизятся на 13,3 %. Это приведет к росту рентабельности производства.
Стратегия производства
Основными конечными результатами стратегического производственного развития является ряд показателей:
- увеличить объемы производства к 2014 года на 15,5 %;
- увеличить производительность труда одного работающего на 5,7 процентов в 2010 году, и на 5,2 % к 2012 году, на 3,2 % к 2014 году;
- увеличить производственные мощности на 6,5 % (ввод в строй нового оборудования );
- автоматизация производственных процессов;
-совершенствование технологии производства;
- снижение брака продукции по причине несоблюдения технологических режимов .
При внедрении на предприятии нового оборудования возникает потребность реорганизации кадровой системы, которая заключается:
- в привлечении более качественной рабочей силы;
- в проведении набора квалифицированных работников;
-в переобучение персонала с возложением на него новых или дополнительных обязанностей.
К одному из основных направлений стратегического развития фирма относит автоматизацию производственных процессов, использование станков с числовым и программным управлением. Программисты предприятия в настоящее время работают над составлением и обкаткой программных продуктов для автоматизированной системы управления процессом производства. Автоматизация системы управления должна осуществляться на каждом межоперационном участке, что дает возможность учета прохождения заказов, учета брака.
Основными факторами развития производства предприятие определило:
- изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур;
-оптимизация числа и размеров производственных подразделений;
-сокращение нормативного срока службы основных фондов;
- соблюдение графиков плановых ремонтов оборудования;
-обеспечение уровня качества обслуживания парка оборудования;
-сокращение длительности технологического процесса путем внедрения новейших достижений, сокращения времени естественных процессов, сокращения межоперационных перерывов,
- совершенствование технологических процессов;
- использование принципов рациональной организации процессов: ритмичность (равномерность выполнения процессов во времени), прямоточность (оптимальность пути прохождения предметов труда), параллельность (совмещение операций во времени), непрерывность (отношение рабочего времени в общей продолжительности процесса) [27, с. 388].
Совершенствование технологических процессов, организация производственного процесса, совершенствование системы управления процессов выпуска изделий должны обеспечить высокую производительность производственных мощностей и качество выпускаемой продукции [48, с. 383].
Финансовая стратегия
Целью финансовой стратегии является обеспечение финансовой устойчивости функционирования предприятия и эффективного использования всех видов ресурсов.
К направлениям стратегического развития предприятия можно отнести:
1)Увеличение доли собственного капитала за счет дополнительного выпуска ценных бумаг;
2)Увеличение доли оборотного капитала за счет полученных дополнительных инвестиций, направляя капитал на развитие производства, разработку новых технологий, увеличения объемов производства;
3)Повышение рентабельности производства за счет снижения издержек (материальных, трудовых, финансовых) и роста объемов производства;
4)Рост доходов компании в результате повышения показателей эффективности предприятия;
5)Повышение устойчивости функционирования компании за счет повышения ликвидности, платежеспособности [42, с.393].
Величина собственного капитала является одним из основных факторов обеспеченности компании, финансовой устойчивости, ликвидности, доходности акционеров компании. Для привлечения дополнительных капитальных вложений предлагается выпустить ценные бумаги в виде облигаций на сумму 3761 тыс.руб. Увеличение доли собственного капитала обеспечит рост оборотных активов, что в свою очередь даст возможность предприятию использовать привлеченный капитал на расширение производства, увеличение объемов продаж, разработку новейших технологий. Рост собственного капитала повышает доходность инвестиций, доходность собственных активов предприятия. Рост доходности капитала представлен в подразделе 3.3 данной части работы. Изменение структуры баланса предприятия представлено на схеме в Приложении 5.
Разработанная стратегия ресурсосбережения позволит снизить затраты на производство продукции, что несомненно приведет к росту прибыли компании, повышению рентабельности. Внедрение новых технологий, модернизация оборудования обеспечат компании рост производительности труда, что увеличит объемы производства, и также повлияет на рост показателей рентабельности. Внедрение мероприятий по маркетингу и росту конкурентоспособности повышает общехозяйственные затраты, но в конечном итоге приведет к привлекательности потребителей к продукции компании. Это в свою очередь будет влиять на покупательский спрос, что также отразится на увеличении объемов производства [ 44 , с.357].
Основными конечными результатами стратегического развития является ряд показателей:
-рост объемов производства на 15,5 % в 2011 году по сравнению с отчетным годом ( 600889 тыс. руб. к 2011 году против 520250 тыс. руб. в 2008 году);
- снижение темпа роста издержек производства относительно темпа роста объема продаж на 1,5%; рост издержек на 13,8 % ( 577987 тыс. руб. против 508042 тыс.руб.);
- увеличить валовую прибыль 1,87 раз к 2011 году, на 8,7 % - к 2014 году ;
- ежегодно повышать рентабельность продукции на 2,4 %;
- увеличение собственного капитала на 3761 тыс.руб. ( 48388 тыс.руб. против 44627 тыс.руб.), или 8,4% ;
- увеличение активов компании на 2,5 % (154211 тыс.руб. против 150450 тыс.руб.).
Одним из показателей устойчивости функционирования компании и гарантированного ее перспективного развития является показатели безубыточности годового объема выпуска продукции, увеличение запаса финансовой прочности (ЗФП), рентабельности производства.
Уровень использования затрат в прогнозных оценках проведем на основании показателей рентабельности, характеризующих:
-окупаемость издержек производства (рентабельность производственной деятельности);
-рентабельность оборота ( выручки от реализации продукции) [18, с.74].
Показатель рентабельности продаж показывает, какую прибыль будет иметь предприятие с каждого рубля реализованной продукции, то есть отношении прибыли предприятия к объему выручки. Рентабельность продаж составит 3,8 % (22902 тыс.руб. / 600889 тыс.руб.*100).
Показатель рентабельности затрат показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля вложенных средств ( отношение прибыли к затратам предприятия). Рентабельность затрат составит 4,0 %(22902 тыс.руб. / 577987 тыс.руб. * 100 %).
Маржинальный доход – это разница между выручкой от реализации и переменными затратами [31, с.210]. Из расчета совокупных затрат на производство продукции по прогнозным оценкам ( 577987 тыс. руб.) соотношение затрат переменных и постоянных составляет 55,7 % и 44,3 %, или постоянные затраты – 256048 тыс. руб., переменные затраты – 321939 тыс.руб. На единицу продукции, соответственно: 87,0 руб. и 69,2 руб. Выручка от продаж при увеличение на 15,5 % составит 600889 тыс.руб.
Маржинальный доход будет равен 278950 тыс.руб. (600889 тыс.руб. – 321939 тыс.руб.). В эту сумму включены постоянные издержки и прибыль предприятия.
Определение объема безубыточности – это нахождение такого объема продаж, предприятие не будет иметь прибыли, его затраты лишь покроются выручкой от продаж. Объем безубыточности покажет такой минимальный порог объема выпускаемой продукции, ниже которого опускаться нельзя [12, с.180]
Критический объем определяется исходя из выручки от реализации, величиной постоянных издержек и маржинального дохода, то есть: 600889 тыс.руб. * 256048 тыс.руб / 278950 тыс.руб. = 551555 тыс.руб. Данные свидетельствуют, что ниже этого порога функционировать предприятию нельзя, производство будет приносить только убытки.
Расчет безубыточного объема производства определяется по формуле (3.3).
ОБ = З / (Ц - З), (3.3)
Где ОБ – объем безубыточного производства, тонн продукции в год;
З - затраты постоянные, тыс. руб.;
Ц – цена единицы продукции, тыс. руб.;
З - величина переменных затрат , приходящих на единицу продукции, тыс. руб.
Объем безубыточного производства будет составлять 3387 тонн.
ОБ = 256048 тыс. руб. / ( 162,6 тыс. руб. – 87,0 тыс .руб.) = 3387 тонн
Предприятие за год должно выпустить и реализовать не менее 3387 тонн продукции, чтобы не понести убытков, то есть покрыть свои издержки.
Зону безопасности можно определить следующим образом: ( объем реализации – критический объем) / объем реализации * 100%) = (600889 тыс.руб. – 551555 тыс.руб.) / 600889 тыс.руб. = 8,2 %. Показатель характеризует зону безопасности объема реализации, исходя из действующих цен. Это довольно низкий показатель. Он характеризует относительную устойчивость предприятия. Это означает, что предприятие способно выдержать 9-процентное снижение выручки от реализации без серьезной угрозы для своего финансового положения .
Порог рентабельности характеризуется объемом выручки, покрывающей постоянные и переменные затраты, но не дающий прибыли [16, с.253]. Порог рентабельности определяется как отношение постоянных затрат к доле маржинального дохода в объеме выручки от реализации, расчет произведем по формуле (3.4).
ПР = З / (МД / ВР) , (3.4)
Где ПР – порог рентабельности , тыс. руб.
Порог рентабельности на предприятии составляет:
ПР = 256048 тыс.руб. / ( 278950 тыс.руб. / 600889 тыс.руб.) = 551827 тыс.руб.
Это показывает, что объем выручки, равный 551827 тыс.руб., покрывает только величину постоянных и переменных затрат, но не приносит прибыли.
Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств.
Запас финансовой прочности (ЗФП) равен разнице между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности:
ЗФП = 600889 тыс. руб. - 551827 тыс.руб. = 49062 тыс. руб.
Запас финансовой прочности составит 49062 тыс. руб.
На основании анализа безубыточности можно рассчитать в прогнозе величину объема производства при запланированной прибыли, либо величину прибыли при увеличении объема.
Согласно принятой стратегии развития предприятия в течение года, следующего за отчетным годом, фирма предполагает расширение производства на 15,5 %. Объем производства в прогнозе должен составить 3700 тонн продукции.
В основе расчетов принято применять формулу ( 3.5)
ОП = (З + Пр)/ (Ц - З), (3.5)
Где Пр – планируемая прибыль, тыс .руб.
ОП – объем производства, тонн.
Из этих расчетов выведем формулу для планируемой величины прибыли ( 3.6).
Пр = ( ОП * (Ц - З)) - З (3.6)
Полученная величина прибыли при увеличении объемов производства на 10 % будет составлять 314,5 тыс.руб.
Пр = ( 3700 *( 162,6 тыс. руб. – 87,0 тыс.руб.) ) – 256048 = 23672 тыс.руб.
Таким образом, можно заключить, что предприятие имеет невысокий процент рентабельности производства, так как доля затрат, приходящихся на рубль товарной продукции составляет 97,7 %. Соответственно, доля прибыли предприятия лишь 2,3 % в отчетном году, и 3,8 % в прогнозном году. Все мероприятия стратегического развития предприятия должны быть направлены в первую очередь на снижение затрат, повышение ресурсоемкости продукции, что обеспечит предприятию рост безубыточного объема. Запас финансовой прочности даже в прогнозе величиной 8,2 % свидетельствует о необходимости повышать финансовую защищенность предприятии, расширять кромку безопасности.
Постоянный контроль за состоянием предприятия с помощью расчетных показателей финансовых результатов позволяет оперативно выявлять проблемные зоны в хозяйствовании и с помощью их разрабатывать стратегическое направление развития.
Сводные расчеты показателей отчетного периода и сравнительные характеристики в прогнозном году представлены в таблице Приложения 4.
В процессе разработки стратегических направлений определилась система показателей, характеризующих конечные результаты функционирования предприятия на перспективное развитие. Эта система показателей является фундаментом дальнейшей плановой работы, так как стратегическое развитие переходит к этапу реализации. Стратегия компании детализируется в системе бюджетирования, в которой происходит детальная проработка задач, определенных стратегией. Стратегические цели реализуются посредством составления бюджетов по каждому направлению. Все планы развития предприятия, отраженные в стратегии, конкретизируются в цифрах. Бюджетирование охватывает все этапы хозяйственной деятельности предприятия, начиная от маркетинговых показателей до реализации готовой продукции [32, с.245].
Система бюджетов, основанная на направлениях стратегического развития, представлена в Приложении 6. Операционные бюджеты согласно разработанным направлениям стратегии формируют конкретные планы доходов и расходов. В этой системе разрабатываются производственные бюджета, маркетинговые, бюджеты продаж и так далее. На основе конкретных бюджетов, бюджета капитальных вложений составляется прогнозный баланс развития предприятия [19, с. 97].
3.3 Сводный анализ стратегического направления развития
Система стратегических показателей дает возможность составить целостную картину состояния организации в настоящем и тенденцию ее развития. Разработанная сбалансированная система стратегический показателей позволяет каждому подразделению и всей фирме в целом понять бизнес-задачи и является общей моделью выбранной стратегией на ближайшие годы [19, с. 82]. В систему показателей включены:
- доходность инвестиций, соотношение величины прибыли и активов предприятия , их динамика;
-доходность собственного капитала (ДСК), отношение прибыли после уплаты налогов к собственному капиталу;
- темп роста доходности собственного капитала [37, с. 256];
- темп роста доходности оборотных активов, отношение прибыли компании к оборотным активам;
-будущий конкурентный статус фирмы (КСФ), определяется уровнем стратегических капиталовложений (К1), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (К2) и уровнем возможности (потенциалом) фирмы (К3);
-устойчивость функционирования организации (УФО), характеризующие уровень конкурентоспособности в будущем.
Рассмотрев всю систему показателей, можно будет дать заключение о целесообразности выбранной стратегии, о ее эффективности для развития компании на предстоящие годы. Все исходные данные по составляющим элементам баланса предприятия за отчетный период и по прогнозным оценкам представлены в Приложении 5.
Доходность инвестиций показывает в отчетном году величину 8,1 % ( 8746,9 тыс.руб. / тыс.руб.*100 %), в прогнозном году - 14,9 % ( 22902 тыс.руб. / 154211 тыс.руб.*100). Рост активов предприятия планируется на 2,5 % , т.е с 150450 тыс.руб. до 154211 тыс.руб. Доходность инвестиций возрастете на 6,8 %. Это произойдет за счет планируемого роста собственного капитала, вложенных в оборотные активы, в во-вторых, за счет увеличения прибыли почти в 1,8 раз.
Доходность собственного капитала составит 19,6 % в отчетном году((8746,9 тыс.руб. / 44627 тыс.руб.) *100%), и в прогнозе - 34,0 % (16480/48388*100), что показывает увеличение доходности на14,4 %. Это характеризует высокую устойчивость компании.
Темп роста доходности собственного капитала определим по формуле (3.7)
∆ СК = (СК- СК) / СК*100%, (3.7)
Где ∆ СК – темп роста собственного капитала, %;
СК - величина собственного капитала на период стратегии, тыс.руб.;
СК- величина собственного капитала в отчетном периоде, тыс.руб.;
Таким образом, темп роста собственного капитала составит на период стратегического развития 8,4 %.
∆ СК = (48388-44627) тыс.руб./44627 тыс.руб.*100 = 8,4%.
Доходность оборотных активов составит в отчетном году 14,5 %( 8746,9/60331*100), в прогнозе – 25,7 %, или на 11,2 % больше(16480/64092*100). Это означает, сто вложение дополнительных средств в собственный капитал с целью направления их на рост оборотных активов приведет к росту доходности активов на 11,2 %.
Конкурентный статус фирмы рассчитывается по формуле (3.8)
КСФ = К1 * К2 * К3 → 1 (3.8)
Вложенные в стратегическую зону капиталовложения приведут к росту рентабельности. Уровень стратегических капиталовложений определяется по формуле (3.9)
К1 = R / R, (3.9)
где R, R- рентабельность предприятия в отчетном и прогнозируемом году.
Уровень стратегических капиталовложений составляет 0,61:
К1 = 2,3 % / 3,8 %.
На оценку этого показателя влияют:
- величина затрат вложения в мощности (основные производственные фонды, НИОКР, маркетинг, сбыт);
-вложения в стратегию (на стратегическое планирование, исследование рынка, разработку новой продукции);
-вложения в потенциал фирмы ( обучение персонала, разработка новых технологий) [21, с. 462].
В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиций компании в конкуренции положена оценка ( в баллах) конкретных направлений стратегий роста и повышения конкурентоспособности. Порядок расчета суммарной оценки следующий: по каждой позиции производится относительное соотношение баллов стратегии к фактическому показателю; полученные коэффициенты суммируются и выводится среднее значение . Расчет коэффициента будущей эффективности приведен в Приложении 2. К2 составило по проведенным расчетам 0,64.
Потенциал компании показывает, какую фирма имеет возможность (потенциал) для реализации выбранной стратегии. Алгоритм расчета аналогичен предыдущему коэффициенту [21, с. 465]. Выбраны конкретные условия роста и направления стратегии компании. Расчеты приведены в Приложении 3. Коэффициент потенциала фирмы составил 0,68.
Таким образом, конкурентный статус фирмы (КСФ) будет равен :
КСФ = 0,61 * 0,64 * 0,68 = 0,27.
Если принять за эталон следующие оценки :
от 0,0 до 0,1 – слабая позиция в стратегической зоне хозяйствования;
от 0,1 до 0,5 – средняя позиция, довольно крепкая, устойчивая;
от 0,5 до 1,0 – сильная, высшая позиция;
то можно заключить, что фирма занимает относительно средние позиции в устойчивости к внешней среде, с конкурентоспособностью, располагающей к развитию, довольно устойчивая, имеет крепкие позиции на рынке, постоянно расширяет свой ассортимент и стремится к повышения качества товара. Потенциалом компания располагает довольно высоким ( 68 %), что дает возможность перспективного роста.
Устойчивость функционирования фирмы (УФО) в будущем развитии американские экономисты [36, с.228] рекомендуют определять по обобщенной формуле (3.10):
УФО = 1,2*ЭРК + 1,4* ЭНК + 3,3* R + 0,6*З + 1,0 *ЭА, (3.10)
Где ЭРК – эффективность рабочего капитала (оборотные средства – краткосрочные обязательства)/активы фирмы);
ЭНК – эффективность накопленного капитала (накопленный капитал (остаток прошлых лет) / активы);
R – рентабельность производства(балансовая прибыль / активы);
З – задолженность ( основные фонды + нематериальные активы) / общий долг компании);
ЭА - эффективность активов ( объем продаж / активы).
Если УФО ≥ 3 – фирма устойчивая, если УФО ≤ 1,8 – неустойчивая.
Расчеты приведены в таблице 3.9. Расчеты произведены по стратегическим данным.
Таблица 3.9 - Расчеты показателей для определения устойчивости функционирования организации (УФО)
Показатель Расчет показателя Значение показателя ЭРК (64092-56608)/154211 0,0485 ЭНК 44627/154211 0,29 R 22902/154211 0,148 Задолженность (90119)105823 0,852 ЭА 600889/154211 3,896
Устойчивость функционирования компании будет равна 5,36:
УФО = 1,2*0,0485 + 1,4* 0,29 + 3,3* 0,148 + 0,6*0,852 + 1,0 *3,896 =
= 0,0582 + 0,406 + 0,4884 + 0,5112 + 3,896 = 5,36 .
Показатель устойчивости больше 3, это подтверждает, что фирма устойчивая, с крепкими рыночными позициями, с большим потенциалом роста. Все разработанные стратегические показатели характеризуют возможность дальнейшего перспективного роста компании.
Система стратегических направлений и показателей сведена в таблице Приложения 4. По каждому направлению разработанной стратегии отражены значения показателя в отчетном периоде (2008 год) и в прогнозе до 2014 года. Планируемые показатели текущей деятельности приведены на 2011 год.
Выводы. Предприятие ОАО «Невские берега» занимает устойчивые позиции на рынке производителей кондитерский изделий. На исследуемом предприятии ОАО «Невские берега» наблюдается постоянный рост объемов производства, снижение затрат на производство продукции, рост рентабельности, расширение производственных мощностей, рост производительности труда работников. Все эти показатели характеризуют улучшение финансового положения фирмы, стабильность ОАО «Невские берега» и финансовую устойчивость.
С учетом всех предполагаемых стратегий предприятие имеет возможность повысить эффективность своей хозяйственной деятельности. Главным критерием роста является показатель прибыли - прибыль к 2011 году по сравнению с 2008 годом составит 22902 тыс.руб., это на 10694 тыс. руб. больше ( 22902 тыс.руб. к 2011 году против 12208 тыс. руб. в 2008 году).
По всем предлагаемым направлениям стратегического развития ( стратегия маркетинга, стратегия рынка, стратегия производства, финансовая стратегия) компания достигнет определенного роста, повышения эффективности, ликвидности, конкурентоспособности. В результате сформированных стратегических направлений увеличиваются показатели доходности капитала, активов компании. В соответствии со стратегическими задачами разрабатываются новые технологии, повысится производительность труда, эффективность использования производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Повысится устойчивость функционирования компании в целом.
Заключение
Стратегическое управление является важнейшей составляющей антикризисного управления компанией на предстоящие годы. Стратегия позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы, внешние опасности, потенциал предприятия для перспективного развития.
Фундаментов стратегического управления предприятием является комплекс разработанных , взаимосвязанных стратегических направлений развития предприятия. Правильно выбранная стратегия способствует повышению эффективности хозяйствования. Она мобилизует производственный потенциал фирмы, трудового коллектива, экономических возможностей для достижения поставленных целей [21, c. 8].
В данной дипломной работе в соответствии с поставленной целью разработаны направления стратегического развития предприятия и формирование стратегии перспективного развития ОАО «Невские берега». Автор работы тщательно изучил теоретические основы формирования стратегии на предприятии, провел анализ состояния пищевой и кондитерской отрасли в настоящее время.
Объектом исследования явилось акционерное общество «Невские берега». Предприятие с высокой конкурентоспособностью, финансово устойчивое, с определенной долью прибыли. Имеет своих постоянных клиентов, повышение качества и расширение ассортимента являются основными направлениями укрепления позиций фирмы на рынке кондитерских и