Система подготовки. переподготовки и повышения квалификации работников

Оглавление
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров
1.1.Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в организации
1.2.Основные методы и формы обучения кадров
ГЛАВА 2. Анализ системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ЗАО «Новый алгоритм»
2.1Характеристика производственно-экономической деятельности ЗАО «Новый алгоритм»
2.2Анализ количественного и качественного состава персонала, укомплектованности штата ЗАО «Новый алгоритм»
2.3Анализ форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, применяемых в ЗАО «Новый алгоритм»
ГЛАВА 3. Совершенствование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ЗАО «Новый алгоритм»
3.1Пути совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала ЗАО «Новый алгоритм»
3.2Экономическая оценка выявленных резервов совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5

Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 280 040 + 36 000 = 316 040 рублей. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 36 000 рублей.
Таблица 8
Расчет потока реальных денег от реализации предложений
Период Эконом. Результат Затраты Поток реальных денег 1 месяц 92205,75 316 040 -223 834,25 2 месяц 92205,75 36 000 -167 628,5 3 месяц 92205,75 36 000 -111 422,75 4 месяц 92205,75 36 000 -55 217 5 месяц 92205,75 36 000 988,75 6 месяц 92205,75 36 000 57 194,5 7 месяц 92205,75 36 000 113 400,25 8 месяц 92205,75 36 000 169 606 9 месяц 92205,75 36 000 225 811,75 10 месяц 92205,75 36 000 282 017,5 11 месяц 92205,75 36 000 338 223,25 12 месяц 92205,75 36 000 394 429 Итого: 1 106 469 712 040 394 429
Поток реальных денег = экономический результат – затраты, таким образом: 1 месяц = 92205,75 – 316040 = -223 834,25,
2 месяц = -223 834,25+ 92205,75 – 36000 = -167 628,5,
3 месяц = -167 628,5+ 92205,75 – 36000 = -111 422,75,
4 месяц = -111 422,75+ 92205,75 – 36000 = -55 217 и т.д. (Табл. 8)
Из приведенных расчетов видно, что реализация разработанных предложений сможет уже на пятый месяц окупить все затраты и уже принести прибыль. Можно предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек (оказание услуг в более короткие сроки или снижение аварийных ситуаций, брака и т.д.). Это станет возможным благодаря профессионализму и компетентности сотрудников компании.
Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества услуг, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.
Для получения оценки эффективности обучения была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения (Приложение 5).
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию».
Проведенные нами исследования выявили необходимость совершенствования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в ЗАО «Новый алгоритм». В связи с постоянным расширением компании и потребностью в высококвалифицированных «универсальных» кадрах руководством было принято решение о проведении оценки персонала. Целью оценки было оптимизировать имеющийся штат сотрудников и определить потребности в развитии и обучении для повышения квалификации.
Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволило получить «реальную» модель – инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.
На основании результатов оценки по модели компетенций произошла не только оптимизация персонала, но и определилось направление для обучения. Менеджером по персоналу был разработан тренинг адаптации и уверенного поведения.
Также проведение разработанного менеджером по персоналу «Центра оценки» позволит сформировать резерв управленческих кадров и минимизировать затраты на «неэффективное» обучение.
Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников ЗАО «Новый алгоритм», стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит компании повысить качество предоставляемых услуг и уровень профессионализма сотрудников. Рассчитав экономическую эффективность данного проекта и поток реальных денег от реализации предложений, были получены положительные результаты, все цифры говорили о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Список использованной литературы
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2005. - с. 41-47.
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. - Изд-во: Речь, 2008. – 253с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 367с.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252с.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2010. - с. 14-17.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2009. – 226с.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2008.- №2. - с. 118-123.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2008. – 275с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2007. – 264с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. – 327с.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2007. – 278с.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.
Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - с.92-101.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2007. - № 5. – с. 46 – 53.
Приложение 1

Генеральному директору
ЗАО «Новый алгоритм»
Власенко А.Ю.
Справка о текучести кадров.
Летние месяцы (июнь, июль, август) сентябрь
Всего уволено – 147 человек

Всего уволено– 41 человек Производство панелей Преобладающая причина увольнения- собственное желание,
три человека указали – зараб. плата.
По статье 33 п.4 (прогул) уволено – 10 человек,
по состоянию здоровья – 4 чел-ка.
Всего уволено - 43 чел-ка. Преобладающая причина увольнения-
Ст.33 п.4 (прогулы)- 5 чел-к
Собственное желание – 3 чел-ка, два указали – не устраивает з\плата.
Всего уволено – 9 человек
Производство железобетонных изделий Преобладающая причина –собственное желание 5 чел-к,.
ст 33п.4 (прогулы) - 3 человека
Всего уволено – 9 чел-к. Преобладающая причина – собственное желание- 5 чел-к,
2 человека указали причину – другая работа
По ст.33п.4 – 1 человек.
Всего уволено – 7 человек, Строители Преобладающая причина – собственное желание – 16 человек, один указал причину – не устраивает зар.плата.
По ст.33п.4(прогулы)– 3 человека.
По состоянию здоровья – 2 чел-ка
Всего уволено – 22 человека Всего уволено – 5 человек, из них собственное желание – 3 чел-ка
Окончание договора – 2 чел-ка Ремонтно – строительный цех Всего уволено – 8 человек.
По причине – собственное желание – 6 чел-к,
По ст.33. п.4 - 1 человек,
На пенсию – 1 чел-к.
Всего уволено – 4 человека,
причина : ст.33.п.4 (прогулы) АХО Работали студенты временно, по договору.

По профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий:
Подсобные рабочие по всем подразделениям, наиболее остро в строительстве
Дворники, уборщики.
Справка о текучести кадров за период:
Октябрь
Всего уволено за октябрь - 31 человек Производство панелей - всего уволено 6 человек .Преобладающими причинами является – ст.33 п.4 (2 чел) и по уходу за ребенком (2 чел). По одному человеку указали причину - семейные обстоятельства и собственное желание. Из общего кол-ва уволенных:
Со стажем 1 месяц-2 чел
До 1 года-2чел
От 3 до 5 лет-1чел
От 5 до 10 лет-1 чел Производство железобетонных изделий -всего уволено 4 человека.
Преобладающей причиной является собственное желание(3 чел). Один человек – на пенсию Стаж до 1 года имели 3 человека,
1 человек - более 10 лет. Строители -всего уволено 3 чел.
Два человека по статье 33 п.4 и п.7.Один человек по собственному желанию. Стаж до 1 года – 1 чел.
От5 до 10 лет –2 чел. Складское хоз-во – всего уволено 3 человека. Единственной причиной является собственное желание(3 чел.). Стаж до 1 года –2 чел.
Стаж от 1 до 3 лет –1 чел. ОРП –всего уволено 3 человека.
Причина - собственное желание(3 чел.) Стаж 1 месяц –1 чел.
До 1 года –1 чел.
Более 10 лет –1 чел.
Информационная записка
о движении кадров за период с 01.01.2008г. по 31.12.2009г. в подразделениях Бухгалтерия, Финансовый отдел, ОПиЭА
в ЗАО «Новый алгоритм»
Подразделение Принято Уволено Финансовый отдел 6 6 Бухгалтерия 10 8 ОПиЭА 1 0 Всего 17 14 Коэффициент движения кадров - это соотношение количества уволенных сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.
Коэффициент движения кадров в фин.отделе составляет:
6 (число уволенных сотрудников) * 100% = 100%
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент движения кадров в бухгалтерии составляет:
8 (число уволенных сотрудников) * 100% = 40%
20 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент движения кадров в плановом отделе составляет:
0 (число уволенных сотрудников) * 100% = 0
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Итого по трем подразделениям:
14 (число уволенных сотрудников) * 100% = 43,8%
32 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров - это соотношение количества принятых сотрудников к среднесписочной численности сотрудников на период.
Коэффициент обновления кадров в фин.отделе составляет:
6 (число принятых сотрудников) * 100% = 100%
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров в бухгалтерии составляет:
10 (число принятых сотрудников) * 100% = 50%
20 (среднесписочная численность сотрудников)
Коэффициент обновления кадров в плановом отделе составляет:
1 (число принятых сотрудников) * 100% = 16,7%
6 (среднесписочная численность сотрудников)
Итого по трем подразделениям:
17 (число принятых сотрудников) * 100% = 53,1%
32 (среднесписочная численность сотрудников)
Приложение 2
ЗАО
«Новый алгоритм» Отдел по работе с персоналом Стандартная операционная процедура Стр. 1 из 25 Порядок проведения оценки руководителей СОП-ОП-10404.06-05 Дата введения
«____» ___________ 2007г. Вводится впервые 1. Назначение
Данная стандартная операционная процедура устанавливает порядок проведения оценки для руководителей всех уровней.
2. Персонал
Начальник отдела ОРП
Руководители структурных подразделений.
Сотрудники предприятия.
3. Оборудование и инвентарь
3.1. Персональный компьютер с текстовым процессором.
3.2. Принтер.
4. Сырье и материалы
Бумага писчая формата А4 (210х297)
Картридж для принтера с черным тонером
5. Процедура
5.1. Цель оценки
5.1.1. Целью оценки является:
определение уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств;
определение дальнейшей программы развития и обучения руководителей;
внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений.
5.2. Периодичность оценки
5.2.1. Оценку проходят руководители не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Генеральным директором. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.
5.3. Подготовка процедуры оценки.
5.3.1. Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является начальник отдела по работе с персоналом (далее начальник ОРП).
5.3.2. Начальник ОРП готовит список руководителей, подлежащих оценке. Данный список утверждает Генеральный директор.
5.3.3. Начальник ОРП готовит список сотрудников, участвующих в процедуре оценки. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек). Данный список утверждает Генеральный директор.
5.3.4. Срок подачи списков – не позднее недели до дня предполагаемой оценки. Списки формирует Начальник ОРП.
5.3.5. Сотрудники, участвующие в процедуре оценки оповещаются работниками Отдела по работе с персоналом о дне оценки за 3 рабочих дня до дня оценки. Бланк оповещения (Приложение 1) вручается сотрудникам под роспись. Лист ознакомления (Приложение 2) передается Начальник ОРП.
5.4. Проведение процедуры оценки.
5.4.1. Начальник ОРП проводит собеседование с руководителем, подлежащим оценке, объясняя ему цель оценки, возможные последствия. После собеседования руководитель в присутствии Начальника ОРП заполняет оценочный бланк (Приложение3)
5.4.2. Вторая часть процедуры оценки проводится в помещении Отдела по работе с персоналом. Начальник ОРП проводит инструктаж на предмет правильности заполнения оценочных бланков (Приложение 4,5,6). В процессе проведения процедуры лица, проводящие оценку, могут задавать Начальнику ОРП вопросы, касающиеся заполнения оценочных бланков. Информация, касающаяся образования оцениваемого руководителя предоставляется Начальник ОРП по требованию. Оцениваемый руководитель на данной части процедуры оценки не присутствует.
5.4.3. Заполненные бланки сдаются Начальнику ОРП для подведения итогов. Итоги подводит Начальник ОРП.
5.5. Результаты оценки.
5.5.1. После сбора оценочных бланков Начальник ОРП проводит анализ информации, представленной в бланках. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней.
5.5.2. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:
Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы;
Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения;
Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения;
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности.
5.6. Оповещение о результатах оценки.
5.6.1. Результаты оценки (Приложение 7) передаются Генеральному директору Начальник ОРП в срок 2 рабочих дня после подведения итогов. Вырабатывается дальнейшая программа развития данного руководителя. На этом этапе возможно привлечение его непосредственного начальника. Может быть разработана программа обучения или программа самообучения. Назначаются сроки подведения итогов обучения или самообучения.
5.6.2. Начальник ОРП знакомит оцениваемого с результатами оценки и программой его дальнейшего развития.
5.6.3. В сроки, установленные для проверки, проводится проверка результатов обучения или самообучения. Проверка осуществляется Начальник ОРП совместно с Генеральным директором. Контрольные вопросы к проверке готовятся Начальником ОРП в срок 5 рабочих дней до дня проверки. Дата и время проверки согласовываются с Генеральным директором и сообщаются оцениваемому сотруднику и его руководителю за 2 дня до дня проверки.
5.7. Внеочередное проведение оценки
5.7.1. Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания и (или) снижение премии.
6. Литература
6.1. СТП 2.6. 001 – 01 «Порядок составления стандартных операционных процедур (СОП)».
6.2. Деловая оценка руководителей. В.Киселев. Москва 2004г.
Приложение 3
Ключевые компетенции для сотрудников ЗАО «Новый алгоритм»
№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации
Приложение 4
Методика проведения Центра оценки:
Тестирование.
Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) - Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Методика КОТ - Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности.
Анализ личности Extended DISC - Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.
Организационно-управленческие игры.
Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).
Тайм-менеджмент – участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.
Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.
«Переговоры» - участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.
Обработка результатов
Анализ полученной информации экспертами.
Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.
Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
Проведение обратной связи
Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.
Приложение 5
А Н К Е Т А
участника обучения
1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5. Цель обучения 6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения? 9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?
Оценка качества и результативности обучения
1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»
Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера
2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?
да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?
да нет
4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________
___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т.д.)
_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Спасибо за ответы!
Дата___________________ подпись_____________________

Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2010. - с.14-17.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2008. - с. 45.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2008.- №2. - с. 118-123.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2009. - с.155-157.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2007. – с. 176-178.
М.И. Магура, М.Б.Курбатова Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. – 2008.- № 7. – с. 22.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - с. 302-307.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2007. – с. 232.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2010. - с. 14-17.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2008. – с. 205.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2008. – с. 207.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 197.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 203.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2007. – с. 237.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2008. – с. 167-184.
58
Централизованное обучение
Индивидуальное обучение на рабочем месте
Стажировка
Система обучения персонала ЗАО «Новый алгоритм»
Аттестация
Целевое обучение
Рисунок 5 Система подготовки и повышения квалификации персонала
ЗАО «Новый алгоритм»