Повышение эффективности управления организацией

Содержание
1. Теоретические основы эффективности системы управления
2. Анализ эффективности системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
2.1. Краткая характеристика предприятия ООО ТД "КрасКомплект"
2.2. Эффективность системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
2.3. Анализ распределения ответственности и организации выполнения работ в ООО ТД "КрасКомплект"
2.4. Организация информационного взаимодействия системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
3. Возможные пути оптимизации системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
3.1 Рекомендации по изменению структуры управления ООО ТД "КрасКомплект"
3.2. Рекомендации по регламентации функциональных процедур управления ООО ТД "КрасКомплект"
Заключение
Библиографический список

Таким образом, по вышеизложенному можно сделать следующий вывод:
Проанализировав основные технико-экономические показатели ООО ТД "КрасКомплект" за 3 года, можно сделать следующие выводы: наиболее эффективно предприятие функционировало в 2006 году, так как все показатели выше по сравнению с 2007 и 2008 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2007 год. В 2008 году ООО ТД "КрасКомплект" вновь начало набирать обороты своей деятельности.
В целом организационную структуру управления ООО ТД "КрасКомплект" можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.
Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли, как и в предыдущем случае, показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2008 году.
Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.
Глава 3. Возможные пути оптимизации системы управления ООО ТД "КрасКомплект"
3.1 Рекомендации по изменению структуры управления ООО ТД "КрасКомплект"
Как уже отмечалось выше, структура компании является в известной степени противоречивой и нуждается в изменениях.
На мой взгляд, структура системы управления данной организации должна быть оформлена соответствующим образом для успеха реализации стратегии.
Например, если в ходе конкретизации стратегии будет принято пять направлений развития в качестве основных, то для каждого из них целесообразно иметь департамент, а остальные департаменты можно сократить и реализовать остальные выгодные проекты составом рабочих групп. То же самое правило относится к функциональным подразделениям - управлениям.
Такие изменения потребуют значительной работы и времени, поэтому их надо делать постепенно. Возможная последовательность реализации может быть следующей.
Сначала необходимо определить для каждой из областей развития холдинга участников (дочерние фирмы, управления и департаменты) и схемы взаимодействия между ними. Определение может быть осуществлено в виде схемы с указанием участников, распределения функций и последовательностью реализации задач. В проведении данной работы целесообразно участие зам. директора, руководителей управлений и дочерних фирм.
Следующим шагом должно быть информирование о принятых схемах взаимодействия всех исполнителей и выполнение работ в соответствии со схемами, учитывая и своевременно внося необходимые уточнения и дополнения.
После того, как мы получим первый опыт выполнения работ, необходимо будет закрепить наработанные схемы взаимодействия в Положении об аппарате ООО ТД "КрасКомплект", а также Положениях о подразделениях и соответствующих документах предприятий.
Техническую работу по внесению изменений и своевременной коррекции документов возможно возложить на сотрудников Управления кадров и Управления делами.
Например, сотрудники Управления делами будут заниматься хранением документов и согласованием внесенных изменений у руководства, а Управления кадров - вносить изменения и контролировать их взаимную согласованность.
При изменении "Положения об аппарате ООО ТД "КрасКомплект" необходимо выполнить следующие работы:
описать принципиальные различия между департаментами и управлениями (выполнение функций и контроль за реализацией задач);
конкретизировать правила взаимодействия с дочерними предприятиями (в зависимости от условий контроля за ними);
конкретно перечислить все имеющиеся на данный момент подразделения и дочерние предприятия с указанием их задач (для департаментов), функций (для управлений) и направлений деятельности (для дочерних предприятий);
перечислить взаимодействия каждого управления, департамента и предприятия при выполнении основных процедур, с приведением ссылок на инструкции, в которых эти взаимодействия регламентируются более подробно.
3.2. Рекомендации по регламентации функциональных процедур управления ООО ТД "КрасКомплект"
Конкретизация работ выполняемых функциональными подразделениями, должна быть начата уже на этапе изменения структуры управления. Результатами изменения структуры управления будут схемы взаимодействия между подразделениями и переработанные Положения об аппарате управления, а также о департаментах и управлениях.
В схемах взаимодействия, а также Положениях об управлениях будут конкретизированы те функциональные обязанности, которые должно выполнять каждое из управлений.
Следующим шагом должно быть распределение функциональных обязанностей между исполнителями внутри управления. Целью такой работы является дальнейшее усиление четкости действий по реализации стратегии компании, в связи с тем, что одним из недостатков управления является "зависание" распоряжений руководства из-за недостаточной конкретности персональных обязанностей исполнителей.
Функциональные обязанности исполнителей регламентируются в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур. Учитывая специфику ООО ТД "КрасКомплект" - небольшое количество сотрудников в функциональных подразделениях, а также невысокий приоритет данных изменений, переработку должностных инструкций можно проводить далеко не в первую очередь.
На первых этапах (5-6 месяцев), распределение функций между исполнителями могут осуществлять руководители управлений в оперативном порядке, постепенно регламентируя их в должностных инструкциях.
Более актуальной является задача регламентации основных функциональных процедур. В настоящее время ее решение уже начато.
Например, принят регламент рассмотрения проектов и регламент документооборота.
Однако, учитывая недостатки в организации работ, оба этих документа необходимо в значительной мере доработать. В частности, регламент рассмотрения проектов переделать в процедуру работы с проектами, расширив ее за счет более детальной регламентации деятельности по анализу ситуации, составлению бизнес-плана, контроля за реализацией хода работ, а также оценкой результатов. Кроме того, необходимо в ближайшее время разработать и утвердить весь документальный порядок таких процедур, как предоставление и анализ финансовой отчетности, а также сбор и анализ данных о состоянии рынка.
Таким образом, по вышеизложенному можно сделать следующий вывод:
Предлагаемые меры по оптимизации деятельности компании ООО ТД "КрасКомплект" заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению причин, так и по изменению отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо предпринять следующие действия:
Конкретизировать стратегию компании, довести ее до сотрудников и принципиально изменить отношение к ней.
Конкретизировать структуру и стиль управления компанией, а также изменить отношение сотрудников к ответственности за результаты своей работы.
Сделать более детальным и тщательным контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, а также изменить отношение сотрудников к работе с документами.
Заключение
Эффективность управления – сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента».
Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.
Проанализировав основные технико-экономические показатели ООО ТД "КрасКомплект" за 3 года, можно сделать следующие выводы: наиболее эффективно предприятие функционировало в 2006 году, так как все показатели выше по сравнению с 2007 и 2008 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2007 год. В 2008 году ООО ТД "КрасКомплект" вновь начало набирать обороты своей деятельности.
В целом организационную структуру управления ООО ТД "КрасКомплект" можно охарактеризовать как структуру смешанного типа. Учитывая тенденции изменений в составе подразделений и их функциях можно сказать, что компания находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре. Оба типа относятся к иерархическим структурам управления и различаются принципами разделения управленческой деятельности.
Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли, как и в предыдущем случае, показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2008 году.
Координация взаимодействия между подразделениями регламентирована лишь частично (только в последнее время принято решение о порядке рассмотрения проектов). Поэтому основная часть взаимодействий осуществляется на уровне личных связей. При передаче материалов в другое подразделение для рассмотрения и доработки необходимо постоянное поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Неформальный порядок взаимодействия сотрудников подразделений между собой не является отрицательным сам по себе и даже способствует формированию командного духа, но значительно снижает эффективность деятельности, если параллельно не действует официальный порядок.
В целом можно сделать вывод о том, что информационное взаимодействие соответствует стилю управления компанией, но все более вступает в противоречия с потребностями в информации.
Основными факторами, вызывающими снижение эффективности управляющих воздействий являются:
Отсутствие единого видения "образа будущего", т.е. понимания сотрудниками направлений развития компании, а также стратегических и тактических целей.
Заниженная согласованность и четкость действий сотрудников, по сравнению с той, которая должна быть для успешной реализации стратегических планов развития.
Слишком высокий уровень удовлетворенности сотрудников компании текущим состоянием, что находит свое выражение в тенденции к стагнации, т.е. сдерживанию развития компании.
Относительно высокий уровень сопротивления конструктивным изменениям в организации, что связано с большим количеством имеющихся привилегий и боязнью потерять их в ходе реорганизации работы.
Предлагаемые меры по оптимизации деятельности компании ООО ТД "КрасКомплект" заключаются в целенаправленной и планомерной работе, как по устранению причин, так и по изменению отношения сотрудников к выполнению своих обязанностей. В качестве первоочередных мер необходимо предпринять следующие действия:
Конкретизировать стратегию компании, довести ее до сотрудников и принципиально изменить отношение к ней.
Конкретизировать структуру и стиль управления компанией, а также изменить отношение сотрудников к ответственности за результаты своей работы.
Сделать более детальным и тщательным контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей, а также изменить отношение сотрудников к работе с документами.
Библиографический список
Балдин К.В. - Инвестиции. Системный анализ и управление – М.: Финансы и статистика, 2006. – 402 с.
Бережная Е.В., Бережной В.И.. Методы моделирования экономических систем. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 368 с.
Ефимова М.Р., Петрова Е.В., Румянцев В.Н. Общая теория анализа. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 416 с.
Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. – М.: КНОРУС,2007. – 384 с.
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2008
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2005. - 399 с.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2008. – 479с.
Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2002. – 264 с.
Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М.,2003. – 224с.
Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, Трикста – 2006. – 352 с.
Новосельцев В.И. - Теоретические основы системного анализа - М.: Издат. Дом «Филин», 2007. – 400с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.
Рейнгольд Л. - Структурирование информации: системный подход - Ростов на Дону: Феникс, 2009. – 448с.
Савицкая Г.В. Анализ деятельности предприятия. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2007. – 498 с.
Шаров А.Д. Комплексный анализ деятельности предприятия. – М.: Экономика, 2005. – 215 с.
Хомяков П.М. - Системный анализ – СПб.: Лань, 2008, - 321 с.
3
Производственные цеха N: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Вспомогательное производство
Служба оперативного управления производством
Инструментальный отдел
Склад материалов и готовой продукции
Зам дир. по производству
Планово-экономический отдел
Отдел сбыта
Зам дир. по коммерческим вопросам
Зам. директора по кадрам
Юридическая служба
Бухгалте-рия
Директор