Совершенствование системы управления ювелирным магазином в условиях спада потребительского спроса (на примере ООО "Ювелирный мир")

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. РОЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ В РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЪЕКТ, ИССЛЕДОВАНИЯ
1.2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ЮВЕЛИРНЫЙ МИР»
2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЮВЕЛИРНЫЙ МИР»
2.1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЮВЕЛИРНЫЙ МИР»
2.3. РАЗРАБОТКА РЕГЛАМЕНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
3.2. АНАЛИЗ СРЕДЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ

Факторы внешней среды (глобальные проблемы) Краткая характеристика вариантов развития экономики Пессимистичный Реалистичный Оптимистичный 1.Социальные
Демографическая структура населения, социальная мобильность населения, активность потребителей. Неблагоприятная демографическая ситуация , отсутствие потребителей, отсутствие денег (з/п) у населения Низкая демографическая ситуация, средняя мобильность населения, средне-высокая активность потребителей Благоприятная демографическая ситуация, высокая активность потребителей и мобильность населения 2. Технологические
Затраты на НИОКР из различных источников, новые продукты (скорость, обновление, источники идей) Отсутствие затрат на НИОКР, нет обновления техники (устаревшая) Средние затраты на НИОКР , по возможности обновление техники, низкий уровень нововведений Периодичное установление устаревшей техники, постоянные нововведения, высокий уровень затрат НИОКР 3.Экономические
Процентная ставка и курс национальной валюты, уровень инфляции, уровень безработицы, контроль над ценами и з/п Высокий уровень инфляции и безработицы, низкий курс национальной валюты, нет (слабый) контроль над ценами Средний уровень инфляций, высокий уровень безработицы, низкий курс национальной валюты, средний контроль над ценами Отсутствие инфляции и безработицы, высокий курс национальной валюты, диктуем цены на рынке Политические
правительственная стабильность, законы по охране окружающей среды, позиция государства по отношению к иностранному капиталу Нестабильность правительства, мешают законы по охране окружающей среды, нет применения иностранного капитала Низкая правительственная
Стабильность возможное привлечение иностранного капитала, соблюдение законов по охране окружающей среды Правительственная стабильность, привлечение иностранного капитала выгодные
(соблюдаемые) законы по охране природы
Таблица 3.3.
Матрица SWOT-анализа внутренней среды организации
Сильные стороны Возможности 1.Наличие собственной производственной базы.
2. Собственные дизайнерские и конструкторские разработки новой продукции.
3. Творческий потенциал руководства компанией.
4. Большой опыт компании в развертывании новых проектов – 10 лет на рынке.
5. Разнообразие продукта. 1. Возрастающая потребность в эксклюзивных элементах декора.
2. Заводы не стремятся к эксклюзивным заказам для строительства, а у строителей нет технологических возможностей.
3. Работа с кредитными ресурсами.
4. Потенциальные конкуренты столкнутся с большими трудностями при попытке копирования бизнеса, ввиду уникальности изделий и оказываемых услуг.
5. В данной области бизнеса нет прямой конкуренции с крупными иностранными компаниями наступающими на наш рынок.
6. Повысить свою долю на рынке.
7. Приобретение новых технологий.
8. Создание продукта нового типа. Слабые стороны Угрозы 1.Низкая квалификация персонала
2. Изношенность станков и оборудования.
3. Недостаточность собственных денежных средств для развития организации.
4. Отсутствие четко проработанных регламентов управления предприятием.
5. Отсутствие на данный момент стратегии развития организации.
6. Система маркетинга организации.
7. Недостаточное качество продукции для данного рынка.
8. Высокая себестоимость товаров – услуг. 1. Малая покупательная способность населения.
2. Отсутствие высококвалифицированных рабочих специальностей для промышленности.
3. Потеря квалифицированных кадров из-за неритмичности загрузки и перекупки кадров вновь приходящими в Нижегородскую область московскими и иностранными фирмами.
4. Чиновничьи барьеры.
5. Рост цен на материалы и энергоносители.
6. Возможность появления новых конкурентов.
Для анализ также использовалась матрица БКГ, с помощью которой можно сделать некоторые выводы по дальнейшей деятельности организации. (рис. 3.1.) Согласно этого анализа в настоящее время в положении «собак», т.е. товаров, которые уходят с рынка находится позиция Оборудование для продовольственных магазинов. Наиболее интересна для организации сейчас такие новые позиции как лестницы и элементы декора. Так называемая «дойная корова» в настоящий момент – это оборудование для продовольственных магазинов, т.е. эта позиция в настоящее время приносит наибольшую прибыль организации, а «звездой» организации можно назвать позицию барные и административные стойки.
3.3. Оценка конкурентных преимуществ и разработка стратегии развития
Для полноты картины необходимо сделать анализ конкурентных преимуществ организации. (таблица 3.4.)
Таблица 3.4.
Конкурентные преимущества организации.
Макроподсистемы организации Краткая характеристика преимуществ Система управления - применение проектной организационной структуры, как наиболее предпочтительной для творческих коллективов Техническое развитие - компания осознанно берется за решение трудных технических задач, что стимулирует техническое развитие и повышает конкурентные преимущества;
- подбор компактных и мобильных технологий для единичных эксклюзивных изделий. Производство (основное и вспомогательное) - в производстве используется широкий диапазон материалов;
- основной упор в производстве на повышение качества. Персонал и социальное развитие - хорошие взаимоотношения коллективе;
в работе с персоналом упор на развитие организационной культуры. Экономика и финансы - своевременная выплата заработной платы сотрудникам; Маркетинг и сбыт -эффективное предложение товара с помощью собственных дизайнеров;
- продуктово-ориентированная концепция маркетинга.
Из всего вышесказанного можно сказать, что в настоящее время базовой стратегией организации является сфокусированная дифференциация. Более подробно это показано на рис. 3.1.
Вид базовой стратегии - сфокусированная дифференциация
  Факторы рынка Рекомендуемые стратегии Ограниченные объемы инвестиций и расходов на реализацию Стратегия "характерного имиджа" Концентрация на клиенте или на конечном потребителе Стратегия "уникальности продукта" Разработка товаров и услуг специального назначения Стратегия "у нас качество лучше, чем у них" Фокусирование на превосходном качестве товара или уникальных свойствах Стратегия "роста за счет приобретения" Престижное качество товара по приемлемым ценам Стратегия "вакантной ниши"
Рис. 3.1. Вид базовой стратегии организации
Таким образом, проведенные исследования показали, что в настоящее время выбранная организацией стратегия дифференциации и фокусирования (в нашей работе сфокусированной дифференциации) является для нее единственно правильной и необходимой, т.к. стратегия дифференциации ориентируется на формирование конкретных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкретную (превосходство должно быть значительным, чтобы не остаться незамеченным); высокие, но разумные цены; известность товарной марки.
Уникальные модификации товаров ( в том числе и традиционных), удовлетворяющие новые потребности и обнаруживающие новые сферы использования, дают возможность фирме выделить эти продукты из массы других, привлечь покупателей, обеспечивать им дополнительные удобства, статус, имидж, снизить издержки потребления. Это и позволяет устанавливать высокую цену. Но для потребителей, готовых платить за уникальность, высокое качество, сервис и пр., цена не играет основной роли при принятии решения о приобретении товара.
Причем считается целесообразным добавлять отличительные черты за счет разумных затрат, а не просто добиваться уникальности продукции любой ценой.
Внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной, становятся особенно важными, если дифференциация субъективна и сложна для восприятия, а покупатель приобретает товар впервые, не обладая полными знаниями о нем, и не собирается в обозримом будущем делать новые покупки..
Чем больше вариантов модификации, тем выше себестоимость и цена продукции, но и больше объем реализации, а следовательно, прибыль. Частью ее фирма может делиться с поставщиками и торговыми посредниками, «привязывая» их к себе.
Поэтому необходимо оценивать возможности производимых товаров с точки зрения свойств, отличаемых покупателями (атрибутов), а не технических характеристик. В то же время дифференцированы могут быть преимущественно технически сложные товары.
Компании, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро осуществлять модернизацию, корректировать номенклатуру.
Все это в отдельных случаях дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем путем снижения цен, и ее эффект тем значительнее, чем больше существует способов дифференциации.
Преимущество стратегии дифференциации являются:
обеспечение роста реализации продукции за счет завоевания новых рынков и на основе превосходства технологии, качестве, ассортименте;
разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров и услуг (если предлагается уникальный продукт, цена может быть конкурентной);
Дифференциация продукции обуславливает и дифференциацию цен, которая может быть горизонтальной, когда те остаются примерно одинаковыми для всех модификаций одного вида, и вертикальной, если цены на модификации различаются в соответствии с их качеством.
создание дополнительного входного барьера в отрасль в виде приверженности клиентов товарной марки.
Приверженцы фирмы рекомендуют фирму своим знакомым, чем снижают издержки , связанные с привлечением новых потребителей, регулярно закупают большой объем продукции и пр. Все это создает затруднение доступа на рынок конкурентам.
наличие резервов повышения цен при их росте на исходные элементы продукции;
укрепление связей потребителями и улучшение за сет этого своего имиджа хорошего производителя;
ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей.
Стратегию в первую очередь обеспечивают: технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров.
В зависимости от особенностей продукта компания «Ювелирный мир» осуществляет несколько направлений дифференциации:
использования лучшего сырья и материалов, возвратных компонентов;
создания эффективной комбинации продуктов;
снижения расходов на эксплуатацию ( на ремонт, оплату труда, утилизацию);
2. Ориентация на нужды потребителей и повышение эффективности применения продукта результате:
удобства и сокращения времени заключения сделок, доставки и установки, сервиса;
обучения пользованию и упрощения его способов, наличия дополнительных возможностей;
сокращения потребности в сопутствующих товарах и услугах;
возможности модернизации.
3. Придание товару новых свойств, в большей мере удовлетворяющих потребителей.
лучшего дизайна;
разнообразие моделей;
качества, надежности и долговечности, более высоких, чем у конкурентов.
4. Обеспечение разнообразия и высокого качества услуг, сопутствующих продаваемым товарам, по сравнению с конкурентами.
5. Совершенствование системы продаж и умелое использование торговой марки, которые:
снижают затраты на маркетинг;
облегчают воздействие на каналы распределения;
способствуют установлению более высоких цен;
устанавливают барьеры для конкурентов;
не требуют повышенных затрат.
Условиями успеха стратегии дифференциации являются:
технологическое первенство, способность компании «Ювелирный мир» к быстрой переналадке производства;
наличие товаров и услуг специфических характеристик, которые особо ценятся потребителями, соответствуют их ожиданиям;
существование разнообразных способов дифференциации и множества покупателей с разными вкусами, не удовлетворяющихся стандартной продукцией;
приверженность покупателей компании и торговой марке, их низкая чувствительность к цене;
преобладание к неценовой конкуренции;
способность рекламировать и защитить свой элемент дифференциации (интенсивная реклама, изысканное оформление офиса и т.д.)
возможность более быстрого роста прибыли по сравнению с затратами.
Но реализация такого рода стратегии связана с необходимостью проведения НИОКР, создания собственного опытного производства.
Стратегия дифференциации связана с рисками, к которым относятся:
недостаточное разнообразие товаров, обусловленное принципиальной невозможностью создать нужное количество модификаций и нехваткой для этого средств;
чрезмерно высокие затраты;
опасность имитации со стороны конкурентов или резкое снижение ими цен;
несоблюдения соотношения качество – цена;
слабая информация покупателей о достоинствах продукции, вызывающая трудности определения ее ценности и качества;
возможность сравнительно легкого проникновения на рынок соперников, имеющих менее высокие затраты на производство;
сокращение потребности в продукте в результате изменения системы ценностей, появления импортных и аналогичных товаров.
Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор компанией целевого сегмента и концентрацию на нем своей деятельности.
За счет сужения ее сферы и комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя одну из двух описанных выше стратегий может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.
Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются:
наличие обособленных от остальных лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре;
способность захватить и качественно обслужить лишь небольшой рыночный сегмент, непривлекательный для конкурентов, но имеющий высокую прибыльность и потенциал роста.
Стратегия фокусирования в рамках сегмента может иметь успех в случае более низких издержек и предложения потребителям чего- то отличного от остальных. Это создает входные барьеры для соперников.
Чаще используется первый вариант, позволяющий снизить цены, прежде всего по отношению к отдельным категориям покупателей.
Для этого необходимо обеспечить производство продукции большей, чем у других производителей, ценности с характеристиками от хороших до превосходных и умеренными издержками. Затем, используя это
преимущество, снижать цену при одинаковом по сравнению с конкурентами качестве и иных параметрах. Это создает возможность маневра стратегиями низких издержек и дифференциации.
К рискам, связанным с реализацией стратегии фокусирования, относятся:
непривлекательность сегмента вообще или, наоборот, излишняя привлекательность для крупных фирм;
чувствительный разрыв в издержках на продукцию, выпускаемую специализированными и обычными предприятиями;
опасность имитации;
проникновение конкурентов, способных обеспечить еще более узкую или несколько более широкую специализацию.
Заключение
В современный период реформирования экономики и развития рыночных отношений вопросам организационного проектирования стали уделять мало внимания в силу разлада экономических связей, складывающихся десятилетиями. Многие предприятия, организации переживают не лучший период своего существования, борются на выживание. Сейчас уже имеются первые признаки стабилизации экономического положения в стране, а это означает, что все большее значение будет уделяться вопросам повышения эффективности производства и такому ее фактору, как организация управленческого труда.
Исследуемая в данной работе организация ООО «Ювелирный мир» - это сравнительно молодое предприятие, функционирующее на рынке г.Санкт-Петербурга в сфере производства и продажи ювелирных изделий.
Оно функционирует на рынке около 10 лет.
Проделав анализ его финансово-экономического состояния, можно сделать вывод, что ООО «Ювелирный мир» работает, по сравнению с аналогичными организациями, эффективно, со средним процентом рентабельности.
Проанализировав этот показатель в динамике, можно увидеть, что за год показатель рентабельности упал на 13%. Это свидетельствует о неэффективной организации, в том числе управленческого труда.
При рассмотрении отдельных направлений организации управленческого труда на предприятии ООО «Ювелирный мир» выявились следующие недостатки.
Из анализа разделения и кооперации труда управленческого персонала выяснилось, что данная организация нерациональна.
Во-первых, нерационально распределены управленческие функции между руководителями предприятия.
Во-вторых, выявились функции, по которым происходит дублирование.
В-третьих, главный бухгалтер на данном предприятии исполняет, кроме своих прямых функций, функции заведующего производственным процессом, что само по себе является нонсенсом. Такого на предприятии общественного питания быть не должно.
В-четвертых, на предприятии «Ювелирный мир» отсутствует четкая регламентация разделения и кооперации управленческого труда, т.е. нет ни должностных инструкций, ни положений об отделе бухгалтерии.
Для улучшения действующей системы разделения и кооперации труда управленческого персонала необходимо:
во-первых, перераспределить управленческие функции между руководящим составом в соответствии с должностью и квалификацией;
во-вторых, исключить дублирование управленческих функций;
в-третьих, ввести в штат должность заведующего производством, определив круг его обязанностей;
Заключительным этапом совершенствования разделения и кооперации является разработка нормативной документации по разделению и кооперации управленческого труда.
Из анализа планирования рабочего времени управленческого персонала ООО «Ювелирный мир» выяснилось, что управленческий персонал не практикует такую функцию, как планирование рабочего времени. На предприятии отсутствует письменно оформленные планы не только на год, месяц, но и на неделю и даже день. Руководители не уделяют этому аспекту управленческой деятельности должного внимания, считая, что на составление письменных планов уходит слишком много времени. Поэтому для улучшения использования рабочего времени просто необходимо его планировать. При это предлагается:
во-первых, планировать рабочий день, применяя метод «Альпы»;
во-вторых, рекомендуется в своей деятельности управленческому персоналу использовать наиболее эффективные средства самоменеджмента - дневник времени.
В процессе анализа уровня организации рабочих мест управленческого персонала выявились следующие недостатки:
во-первых, отсутствие компьютеризации на предприятии;
во-вторых, размещение рабочих мест некоторых руководителей нерационально;
в-третьих, отсутствие кондиционирования помещения.
Для устранения этих недостатков и улучшения организации рабочих мест предлагается внедрить электронно-вычислительную технику, т.е. автоматизировать рабочие места по управлению, организовать отдельные рабочие места для заместителя директора и главного бухгалтера, а также использовать в рабочем помещении средства кондиционирования.,
При анализе информационного обеспечения выяснилось, что управленческий персонал нуждается в своевременности, полноте, достоверности, как входящей, так и исходящей информации.
Для улучшения информационного обеспечения предлагается использовать мощную операционную систему Windows для IBM-совместимых персональных компьютеров, предлагается также активно участвовать в семинарах, посещать ярмарки, изучать специальную литературу, периодику, использовать в своей управленческой деятельности возможности, предоставляемые Интернетом.
Таким образом, в данной работе была предпринята попытка усовершенствовать данную систему управления, основываясь на методических рекомендациям и использовании научных методов.
Усовершенствованная система управления - это один из важнейших критериев эффективной работы предприятий. Т.е. совершенствование системы управления, как фактор повышения эффективности работы аппарата управления, является необходимым условием рационализации всей системы управления. Это находит отражение в конечных результатах деятельности предприятия, интенсификации производства, повышении конкурентоспособности, что особенно важно в условиях рыночных отношений.
Библиография
Гражданский кодекс Российской Федерации (ч. 1,2) - М: ИНФРА-М-НОРМА, 2003.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» От 8 февраля 1998 . № 14-ФЗ.
Академики-экономисты России. – М.: ИЭ РАН, 1999. ( 281 с.
Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 344 с.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 256 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ИМПЭ, 1996. – 384 с.
Висема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы/Пер. с англ. – М.: Инфра–М, 1996. – 237 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарики, 2001. – 528с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». -М.: Гардарики, 2002. – 288 с.
Гвиншиани Д.М. Организация и управление – 2-е доп. изд. ( М.: Наука, 1972. ( 536 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда, - М., 2000 .
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 1995. – 480 с.
Глущенко Е.В. Теория управления. – М.: Вестник, 1996. – 336 с.
Горшкова Л.А., Горбунова М.В. Практикум. Основы управления. – Н.Новгород: Издательство ВВАГС, 2000. – 177
Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе, - М., 1999 .
Гроуф Э. Высокоэффективный менеджмент. – М.: Филинъ, 1996. – 280 с.
Гупалов В.К. Управление рабочим временем, - М., 1998 .
Должностные инструкции, - М.: «ПРИОР», 2000.
Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте/Пер. с англ. – М.: АО "РААИСАНА", 1996. – 288 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
Зыкова Т.В. Техническое обеспечение управления: учеб.пос., - Н.Новгород: НКИ, 2001 .
Игнатьева А.В. Основы менеджмента. – М.: Финстатинформ, 1996. – 48 с.
Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: ТОО "Остожье", 1999. – 336 с.
Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций: практ.поб., - М., 2000 .
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, - М., 2001.
Королев И.В., Панов А.И., Морозов Ю.П., Менеджмент, ч.1, - Н.Новгород: НКИ, 1998 .
Кравченко А.И. История менеджмента – М.: Академический Проект, 2000.– 352 с.
Кузнецов Ю.П. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 1997. – 192 с.
Кулинцев И.И. Экономика и социология труда, - М., 2001 .
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л.Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504 с.
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П.Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1995. – 432 с.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцева, А.В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2002. – 558 с.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов / Под ред. Б.В.Прыкина. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 415 с.
Общий менеджмент: Учебное пособие / Под ред. А.К.Казанцева. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 252 с.
Основы менеджмента: Учебное пособие / Под общ. ред. С.Г.Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 295 с.
Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 1997. – 432 с.
Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание. – М.: Дело, 2003. – 352 с.
Рогожин С.В. Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Экзамен, 2002. – 320 с.
Российский менеджмент. – М.: Инфра-М, 2001. – 397 с.
Рофе А.И. Научная организация труда: Учеб.пос., - М.: «МИК», 1998.
Саймон Г. Менеджмент в организациях / Сокр. пер. с англ. с 15-го изд. – М.: Экономика, 1995. – 326 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. ( М.: Бизнес-школа "Интел Синтез", 1999. ( 384 с.
Тихонравов Ю.В. Теория управления: Учебный курс. – М.: Вестник, 1997. – 336 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. ( 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
Управление персоналом под.ред. Кибанова, - М., 2002 .
Фадеев И.П. Основы управленческого труда (менеджмента), - Н.Новгород, ИИВТ, 1992 .
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1996. – 447 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М. 1998.
Форд Г. Моя жизнь, мои достижения / Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 206 с.
Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. – Тольятти: Издательский дом "Довгань", 1995. – 358 с.
Тренев Методология управления предприятием на основе самоорганизации / Консультант директора, 2000 . № 1
Приложение 1.
Матрица распределения функций управления в компании «Ювелирный мир»
Функция управления
гд зк ги ФД 30 пдпд 1 . Управление стратегией развития предприятия ЦР с с пи с с 2. Организация системы управления ЦР с с пи с с 3. Управление персоналом Ц с с с с РПИ 4. Управление социальным развитием Ц с с с с РПИ 5. Управление экономическим развитием Ц С с РПИ с с 6. Управление финансами и бухгалтерским учетом Ц У У РПИ с У 7. Управление техническим развитием ЦР У РПИ с с У 8. Управление капитальным строительством и ремонтом Ц С У У РПИ У 9. Управление подготовкой производства Ц С РПИ У с с 10. Управление основным производством Ц У РПИ с с с 1 1 . Управление вспомогательным производством Ц У РПИ с с с 12. Управление качеством продукции Ц У РПИ с с с 13. Управление трудом и заработной платой Ц с с РПИ с с 14. Управление охраной труда и техникой безопасности ц с РПИ с с У 15. Управление материально-техническим снабжением ц У У с РПИ - 16. Управление маркетингом ц У У У с с 17. Управление механизацией производства ц с РПИ с с с 18. Управление транспортом ц с с с РПИ с 19. Управление обслуживающим хозяйством ц с с с РПИ с 20. Управление экологией ц с с с с РПИ Условные обозначения операций:
Ц - постановка цели, формирование задач;
Р - принятие решения, утверждение, координация;
П - подготовка решения, составление, расчет;
С - согласование, рассмотрение;
И - исполнение, доведение, выполнение, контроль;
У - участие, информирование, сбор данных;
« - « - неучастие в выполнении операции.
ГД - генеральный директор
ЗК - зам. генерального директора по коммерции и маркетингу
ГИ - главный инженер
ФД - финансовый директор
ЗО - зам. генерального директора по общим вопросам
ПДПД - помощник директора по персоналу и делопроизводству.
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕНОСТЬЮ «ЮВЕЛИРНЫЙ МИР»
Приложение № 1
к коллективному договору
УТВЕРЖДАЮ: Директор ООО
«Ювелирный мир»
С. Л. Сенина
«___» 200 г.
Правила внутреннего трудового распорядка
Содержание Общие положения
Порядок приема и увольнения сотрудников
Время труда и отдыха
Основные обязанности сотрудников
Основные обязанности администрации
Меры поощрения и взыскания
Служебная и коммерческая тайны
1. Общие положения
Настоящие Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на штатных рабочихи служащих компании «Ювелирный мир» (именуемой в дальнейшем Организация) и определяют порядокприема и увольнения сотрудников, основные обязанности сотрудников и администрации, графики труда и отдыха, поощрения за успехи в работе, ответственность за нарушение трудовой дисциплины, соблюдение коммерческой и служебной тайны.
Настоящие Правила разработаны в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ТК РФ, уставом Организации, философией Организации и регламентами Организации.
2. Порядок приема и увольнения сотрудников
2.1. В соответствии с Конституцией все граждане имеют право на труд.
Труд свободен. Каждый имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию.
Принудительный труд запрещен.
Каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также имеет право на защиту от безработицы.
Признается право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разрешения.
Каждый имеет право на отдых. Работающему по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.
Вопрос о целесообразности приема сотрудника решает директор после оформления необходимых документов и принятых в Организации методов подбора и оценки персонала.
При приеме на работу кандидат на вакантную должность (профессию) обязан предъявить следующие документы:
трудовую книжку (в случае поступления на работу впервые предъявить справки о последнем занятии);
паспорт в соответствии с законодательством о паспортах;
военный билет для военнообязанных;
диплом или иной документ (аттестат, сертификат, удостоверение) о полученном образовании или профессиональной подготовке;
справку о состоянии здоровья.
Для расчета льгот по подоходному налогу и выдачи денежной компенсации на детей (дляженщин) необходимо предъявить в бухгалтерию свидетельства о рождении детей до 16 лет, справкиоб обучении в специальных учебных заведениях детей в возрасте до 21 г.
С целью определения объективного набора качеств для конкретной должности и обеспеченияблагоприятного социально-психологического климата в коллективе администрация Организацииимеет право провести комплексную оценку потенциала сотрудника с использованием методов тестирования, анкетирования, диагностики, интервьюирования и др.
2.6. При приеме на работу администрация Организации обязана ознакомить работника с:философией Организации (внутрифирменные правила и принципы взаимоотношения сотрудников);
условиями труда, должностными обязанностями, порядком и условиями оплаты труда, настоящими Правилами;
правилами техники безопасности, противопожарной безопасности и охраны труда.
На лиц, поступивших на работу впервые, заполняется трудовая книжка не позднее недельногосрока со дня приема на работу.
В соответствии со ст. 58 ТК РФ с принимаемым на работу заключается трудовой договор: нанеопределенный срок; на определенный срок не более 5 лет. Трудовой договор оформляется в письменной форме в двух экземплярах, один из которых выдается сотруднику, а другой хранится в личном деле сотрудника.
2.9.При заключении трудового договора (контракта) может быть обусловлено соглашением сторон испытание с цельюпроверки соответствия работника поручаемой ему работе. Условие об испытании должно быть указано в приказе (распоряжении) о приеме на работу. Срок испытания, если иное не установлено законодательством, не может превышать трех месяцев, а в отдельных случаях, по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом, - шести месяцев. Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только на общих основаниях. При неудовлетворительномрезультате испытания освобождение работника от работы производится администрацией предприятия, учреждения, организации без согласования с соответствующим выборным профсоюзным органом предприятия, учреждения, организации и без выплаты выходного пособия.
С лицами, занимающими должности или выполняющими работы, непосредственно связанные с хранением, продажей, перевозкой или применением в процессе работы переданных им ценностей, заключается договор о полной индивидуальной материальной ответственности.
Прием на работу оформляется приказом администрации, который объявляется сотрудникупод расписку.
Возможность работы по совместительству вне Организации оговаривается при заключениитрудового договора.
Наличие у сотрудника индивидуального частного предприятия или соучредительство в других видах частных предприятий (кроме ОАО) сообщается администрации до приема на работу.
Основаниями прекращения трудового договора (контракта) являются:
соглашение сторон (статья 78);
истечение срока трудового договора (пункт 2 статьи 58), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения;
расторжение трудового договора по инициативе работника (статья 80);
расторжение трудового договора по инициативе работодателя (статья 81);
перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю илипереход на выборную работу( должность);
отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией(статья 75);
отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора (статья 73 );
8) отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствиис медицинским заключением (часть вторая статьи 72);
9) отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность (частьпервая статьи 72);
10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (статья 83);
11) нарушение установленных трудовым Кодексом или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (статьия 84).
Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным Трудовым кодексом и иными федеральными законами.
Прекращение трудовых отношений оформляется приказом администрации, который объявляется сотруднику под расписку.
Трудовая книжка с внесенной в нее записью об увольнении выдается сотруднику в деньувольнения. Днем увольнения считается последний день работы. В этот же день производится окончательный расчет с сотрудником.
В случае увольнения сотрудника его экземпляр трудового договора подлежит возврату.
3. Время труда и отдыха
В Организации устанавливается 5-дневная рабочая неделя с выходными днями в субботу ивоскресенье. Общая продолжительность рабочей недели в соответствии со ст. 91 ТК РФ составляет40ч.
Работа в выходной день в силу производственной необходимости сотруднику компенсируетсяв соответствии с ТК РФ..
3.3. Для сотрудников устанавливается следующий режим работы с указанием часов:Режим
Начало работы - 8.30
Перерыв на обед -12.00 - 13.00
Окончание работы -17.30
Допускается по согласованию с непосредственным руководителем смещение начала и окончания рабочего дня, но не более чем на 2 ч.
В целях соблюдения непрерывности технологического процесса допускается смещение времени обеденного перерыва.
Сотрудник, покидая рабочее место, должен поставить об этом в известность непосредственного руководителя или сделать отметку в "Журнале регистрации рабочего времени сотрудников".
Администрация имеет право направить сотрудника в служебную командировку на срок не более 40 дней, не считая времени нахождения работника в пути.
С письменного согласия сотрудника он может быть откомандирован на другое место работына период от трех месяцев до одного года (стажировка, обмен опытом, работа за границей).
Ежегодный отпуск за первый год предоставляется по истечении 6 месяцев. Ежегодный отпуск завторой и последующие годы предоставляется сотруднику в любое время рабочего года в соответствии сграфиком предоставления отпусков.
3.10. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска устанавливается в размере не менее28 календарных дней.
3.11 .