Приведение организационной структуры в соответсвие со стратегией ( на примере ЗАО"Трансмастер")

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты изучения стратегического развития и организационной структуры предприятия
1.1. Понятие и сущность организационной структуры предприятия
1.2. Проблемы организационных структур и пути их решения
1.3. Значение организационной структуры для стратегического развития предприятия
Глава 2. Методология исследования организационной структуры предприятия
2.1. Обоснование выбора методов исследования и построение концептуальных моделей организационной структуры предприятия
2.2. Методика оценки экономической эффективности предложенных организационных структур
Глава 3. Анализ организационной структуры компании ЗАО «Трансмастер» и оценка её стратегического развития
3.1. Краткая характеристика компании ЗАО «Трансмастер»
3.2. Направления стратегического развития компании ЗАО «Трансмастер» в условиях мирового финансового кризиса
3.3. Анализ соответствия организационной структуры компании ЗАО «Трансмастер» целям и задачам её деятельности
Глава 4. Анализ недостатков организационной структуры компании ЗАО «Трансмастер»
Глава 5. Проект совершенствования организационной структуры компании ЗАО «Трансмастер» в свете развития стратегии предприятия
Глава 6. Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список литературы

}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP4,FIEP4,ERROR,FIEP4)",last,<,1){
Значение показателя говорит о недостаточном уровне покрытия текущих обязательств оборотными активами и общей низкой ликвидности, так как нормативное его значение находится в интервале от 1,0 до 2,0. Это может свидетельствовать о затруднениях в сбыте продукции и проблемах, связанных с организацией снабжения.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP4,FIEP4,ERROR,FIEP4)",first,<,"@IF(FIEP4,FIEP4,ERROR,FIEP4)",last){
Положительная тенденция изменения этого показателя за анализируемый период увеличила вероятность погашения текущих обязательств за счет производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP4,FIEP4,ERROR,FIEP4)",first,>,"@IF(FIEP4,FIEP4,ERROR,FIEP4)",last){
Отрицательная тенденция изменения этого показателя за анализируемый период уменьшила вероятность погашения текущих обязательств за счет производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP4,FIEP4,ERROR,FIEP4)",first,=,"@IF(FIEP4,FIEP4,ERROR,FIEP4)",last){
B рассматриваемом периоде сохранилась вероятность погашения текущих обязательств за счет производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,<,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last){
Коэффициент срочной ликвидности (коэффициент быстрой ликвидности), отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг, увеличился в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,>,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last){
Коэффициент срочной ликвидности (коэффициент быстрой ликвидности), отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг, уменьшился в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,<>,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last,FIEP,3,first,#,##0.000){0,944}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,<>,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last){ и до }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,<>,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last,FIEP,3,last,#,##0.000){0,089}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,<>,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last){ (рекомендуемый интервал значений от 0,70 до 0,80) или на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,<>,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last,FIEP,3,first,FIEP,3,last,m%){90,57}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",first,<>,"@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last,<,0.4){
Низкое значение коэффициента является показателем высокого финансового риска и плохих возможностей для привлечения дополнительных средств со стороны из-за возникающих затруднений с погашением текущих задолженностей.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP3,FIEP3,ERROR,FIEP3)",last,>=,0.8){
Высокое значение коэффициента является показателем низкого финансового риска и хороших возможностей для привлечения дополнительных средств со стороны из-за отсутствия затруднений с погашением текущих задолженностей.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,<,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last){
Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств, увеличился в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,>,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last){
Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств, уменьшился в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,<>,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last,FIEP,2,first,#,##0.0000){0,0811}) ~AEMacro(If(FIEP,2,first,<>,FIEP,2,last){ и до }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,<>,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last,FIEP,2,last,#,##0.0000){0,0278}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,<>,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last){ (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,5) или на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,<>,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last,FIEP,2,first,FIEP,2,last,m%){65,69}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,<>,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,<,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last){ За анализируемый период способность предприятия к немедленному погашению текущих обязательств за счет денежных средств выросла.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",first,>,"@IF(FIEP2,FIEP2,ERROR,FIEP2)",last){ Таким образом, за анализируемый период предприятие теряет способность к немедленному погашению текущих обязательств за счет денежных средств.})
~AEMacro(Chart{})
Рис. 11. Показатели ликвидности ЗАО «Трансмастер» за 2007 – 2008 гг.
~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){
Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости предприятия от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе, увеличился в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){
Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости предприятия от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе, уменьшился в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last,FIEP,7,first,#,##0.000){0,006}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){ и до }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last,FIEP,7,last,#,##0.000){0,001}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){ (рекомендуемый интервал значений с 0,5 до 0,8) }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){или на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last,FIEP,7,first,FIEP,7,last,m%){88,94}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last,>=,0.8){ Превышение коэффициентом рекомендуемого интервала значений может свидетельствовать о неспособности эффективно привлекать кредитные ресурсы.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,>,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){ Снижение коэффициента говорит о понижении финансовой независимости предприятия.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",first,<,"@IF(FIEP7,FIEP7,ERROR,FIEP7)",last){ Рост коэффициента говорит о повышении финансовой устойчивости предприятия.}) ~AEMacro(If("@IF(1/FIEP8,1/FIEP8,ERROR,1/FIEP8)",first,=,"@IF(1/FIEP8,1/FIEP8,ERROR,1/FIEP8)",last){
Доля заемного капитала в балансе предприятия не изменилась и составила }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last){
Доля заемного капитала в балансе предприятия увеличилась в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last){
Доля заемного капитала в балансе предприятия уменьшилась в анализируемом периоде с }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last,FIEP,8,first,#,##0.000){0,994}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last){ и до }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last,FIEP,8,last,#,##0.000){0,999}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last){или на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last,FIEP,8,first,FIEP,8,last,m%){0,55}) ~AEMacro(If("@IF(1/FIEP8,1/FIEP8,ERROR,1/FIEP8)",first,=,"@IF(1/FIEP8,1/FIEP8,ERROR,1/FIEP8)",last,#,##0.000){0,225}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,<,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last){ Таким образом, за анализируемый период у предприятия наблюдается тенденция к увеличению использования заемного капитала.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",first,>,"@IF(FIEP8,FIEP8,ERROR,FIEP8)",last){ Таким образом, за анализируемый период у предприятия наблюдается тенденция к снижению использования заемного капитала.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,<>,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last){
Коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственного капитала (определяющий количество привлеченных предприятием заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств) в анализируемом периоде составил }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,<>,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last,FIEP,9,last,#,##0.000){1 466,178}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,<,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last){ (рекомендуемый интервал значений от 0,25 до 1,0), т.е. увеличился на }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,>,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last){ (рекомендуемый интервал значений от 0,25 до 1,0), т.е. уменьшился на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,<>,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last,FIEP,9,first,FIEP,9,last,m){1 305,07}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,<>,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last){ или на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,<>,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last,FIEP,9,first,FIEP,9,last,m%){810,06}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",first,<>,"@IF(FIEP9,FIEP9,ERROR,FIEP9)",last){%.})
~AEMacro(If("@IF(BA34/BA33,BA34/BA33,ERROR,BA34/BA33)",last,>,0.6){ Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил }) ~AEMacro(IfCalc("@IF(BA34/BA33,BA34/BA33,ERROR,BA34/BA33)",last,>,0.6,"BA34/BA33",last){0,95}) ~AEMacro(If("@IF(BA34/BA33,BA34/BA33,ERROR,BA34/BA33)",last,>,0.6){ (при рекомендуемом значении не менее 0,600). Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.})
~AEMacro(Chart{})
Рис. 12. Структура капитала ЗАО «Трансмастер» за 2007 – 2008 гг.
~AEMacro(If("@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",first,<>,"@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",last){
Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж,}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",first,<,"@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",last){увеличилась}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",first,>,"@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",last){уменьшилась}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",first,=,"@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",last){
Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж, не изменилась в анализируемом периоде.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",first,<>,"@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",last){ и составила }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",first,<>,"@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",last,FIEP,14,last){0,03}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",first,<>,"@IF(FIEP14,FIEP14,ERROR,FIEP14)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",first,<>,"@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",last){
Рентабельность собственного капитала предприятия, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",first,<,"@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",last){увеличилась, что является положительным фактом, }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",first,>,"@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",last){уменьшилась, что является отрицательным фактом, }) ~AEMacro(If("@IF(1/FIEP15,1/FIEP15,ERROR,1/FIEP15)",first,=,"@IF(1/FIEP15,1/FIEP15,ERROR,1/FIEP15)",last){
Рентабельность собственного капитала предприятия, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств, не изменилась в анализируемом периоде.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",first,<>,"@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",last){и составила }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",first,<>,"@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",last,FIEP,15,last){88,56}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",first,<>,"@IF(FIEP15,FIEP15,ERROR,FIEP15)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",first,<>,"@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",last){
Рентабельность текущих активов (отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала предприятия) }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",first,<,"@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",last){увеличилась, что является положительным результатом деятельности предприятия, }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",first,>,"@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",last){уменьшилась, что является отрицательной тенденцией, }) ~AEMacro(If("@IF(1/FIEP16,1/FIEP16,ERROR,1/FIEP16)",first,=,"@IF(1/FIEP16,1/FIEP16,ERROR,1/FIEP16)",last){
Рентабельность текущих активов (отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала предприятия) не изменилась в анализируемом периоде.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",first,<>,"@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",last){и составила }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",first,<>,"@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",last,FIEP,16,last){0,06}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",first,<>,"@IF(FIEP16,FIEP16,ERROR,FIEP16)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",first,<>,"@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last){
Рентабельность внеоборотных активов (отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала предприятия) }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",first,<,"@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last){увеличилась, что является положительной динамикой, }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",first,>,"@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last){уменьшилась, что является негативным фактом, }) ~AEMacro(If("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",first,=,"@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last){
Рентабельность внеоборотных активов (отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала предприятия) не изменилась в анализируемом периоде.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",first,<>,"@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last){и составила }) ~AEMacro(IfCell("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",first,<>,"@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last,FIEP,17,last){-1,69}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",first,<>,"@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last){%.}) ~AEMacro(If("@IF(FIEP17,FIEP17,ERROR,FIEP17)",last,>=,20){ Значение рентабельности активов на конец анализируемого периода свидетельствует о достаточно высокой эффективности использования имущества.})
~AEMacro(Chart{})
Рис. 13. Показатели рентабельности ЗАО «Трансмастер» за 2007 – 2008 гг.
Таким образом, можно сделать следующие выводы о финансовом состоянии ЗАО «Трансмастер».
Валюта баланса предприятия за анализируемый период увеличилась на }) ~AEMacro(If("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last){
Валюта баланса предприятия за анализируемый период уменьшилась на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,<>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last,B,22,first,B,22,last,m){341 715,00}) ~AEMacro(IfCurrency("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,<>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last){ тыс. руб.}) ~AEMacro(If("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,<>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last){ или на }) ~AEMacro(IfCellDelta("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,<>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last,B,22,first,B,22,last,m%){7 528,42}) ~AEMacro(If("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,<>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last){%, что косвенно может свидетельствовать о }) ~AEMacro(If("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,<,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last){расширении }) ~AEMacro(If("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last){ сокращении }) ~AEMacro(If("@IF(B22,B22,ERROR,B22)",first,<>,"@IF(B22,B22,ERROR,B22)",last){хозяйственного оборота.}) ~AEMacro(If(I,14,last,<,0){
В конце анализируемого периода предприятие получило убыток, что свидетельствует об отсутствии основного источника пополнения оборотных средств.}) ~AEMacro(If(I,14,last,>,0){
В конце анализируемого периода предприятие получило прибыль. Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств.})~AEMacro(If(I,14,last,>,I,14,first){ Величина чистой прибыли имеет благоприятную тенденцию к увеличению.}) ~AEMacro(If(I,14,last,<,I,14,first){ Величина чистой прибыли имеет неблагоприятную тенденцию к уменьшению.}) ~AEMacro(If(FIEP,24,first,>,FIEP,24,last){
Уменьшаются сроки погашения дебиторской задолженности, т.е. улучшается деловая активность предприятия.}) ~AEMacro(If(FIEP,24,first,<,FIEP,24,last){
Увеличиваются сроки погашения дебиторской задолженности, т.е. ухудшается деловая активность предприятия.}) ~AEMacro(If(B,8,first,>,B,8,last){ Снижается дебиторская задолженность.}) ~AEMacro(If(B,8,first,<,B,8,last){ Растет дебиторская задолженность.}) ~AEMacro(If(B,9,first,>,B,9,last){ Снижаются товарно-материальные запасы, }) ~AEMacro(If(B,9,first,<,B,9,last){ Растут товарно-материальные запасы, }) ~AEMacro(If(FIEP,23,first,<,FIEP,23,last){увеличивается их оборачиваемость, а это, скорее всего, свидетельствует о рациональной финансово-экономической политике руководства предприятия.}) ~AEMacro(If(FIEP,23,first,>,FIEP,23,last){уменьшается их оборачиваемость, а это, скорее всего, свидетельствует о нерациональной финансово-экономической политике руководства предприятия.}) ~AEMacro(If(FIEP,15,last,<,25){
Руководителям финансовых служб предприятия следует принять меры к увеличению рентабельности его собственного капитала, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании.}) ~AEMacro(If(FIEP,15,last,>,25){
Рентабельность собственного капитала предприятия находится на достаточно высоком уровне, что говорит об эффективности его деятельности.}) ~AEMacro(If(FIEP,9,last,>,1){
Уровень заемного капитала настолько велик, что предприятие находится в сильной долговой зависимости, а значит, высок риск его неплатежеспособности при возникновении сбоев в поступлении доходов.}) ~AEMacro(If(FIEP,9,last,<=,1){ Уровень заемного капитала находится на приемлемом уровне, что свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости предприятия.})
Для анализа организационно-штатной структуры предприятия ЗАО «Трансмастер» в таблице 8 приведены значения уровня управляемости, полученные расчетным путем (см. формулы 1 и 2).
Таблица 8
Значения нормы управляемости ЗАО «Трансмастер»
Hi
R 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 1,414 1,259 1,189 1,149 1,122 1,105 1,091 1,081 1,072 3 1,732 1,442 1,316 1,246 1,201 1,170 1,147 1,130 1,116 4 2 1,587 1,414 1,320 1,260 1,219 1,189 1,167 1,149 5 2,236 1,710 1,495 1,380 1,308 1,258 1,223 1,196 1,175 6 2,449 1,817 1,565 1,431 1,348 1,292 1,251 1,220 1,196 7 2,646 1,913 1,627 1,476 1,383 1,320 1,275 1,241 1,215 8 2,828 2 1,682 1,516 1,414 1,346 1,297 1,260 1,231 9 3 1,080 1,732 1,552 1,442 1,369 1,316 1,277 1,246 10 3,162 2,154 1,778 1,585 1,468 1,389 1,334 1,292 1,259 20 4,472 2,714 2,115 1,821 1,648 1,534 1,454 1,395 1,349 30 5,477 3,107 2,340 1,974 1,763 1,626 1,530 1,459 1,405 40 6,325 3,420 2,515 2,091 1,849 1,694 1,586 1,507 1,446 50 7,071 3,684 2,659 2,187 1,919 1,749 1,631 1,544 1,479 60 7,746 3,915 2,783 2,268 1,979 1,795 1,668 1,576 1,506 70 8,367 4,121 2,893 2,339 2,030 1,835 1,701 1,603 1,529 80 8,944 4,309 2,991 2,402 2,076 1,870 1,729 1,627 1,550 90 9,487 4,481 3,020 2,460 2,117 1,902 1,755 1,649 1,568 100 10 4,642 3,162 2,512 2,154 1,931 1,778 1,668 1,585
Тем не менее, для выбора параметров необходимо использовать формулу 3. Результаты расчетов представлены в таблице 8, где выбраны решения, отвечающие значениям Нус, большим 2 (значение средней нормы управляемости для руководителей высшего уровня) и меньшим Нун (значение средней нормы управляемости для руководителей низшего звена).
Таблица 9
Пары значений уровня управления и средней нормы управляемости для предприятия ЗАО «Трансмастер»
Нун 3 5 10 30 П 9 8 7 9 8 7 6 5 8 7 6 5 6 5 Нус 2,2 2,4 2,7 2,0 2,2 2,5 2,9 3,6 2,1 2,3 2,6 3,1 2,2 2,5 Исходя из представленных расчетов, основные параметры, характеризующие матричную структуру с подвижными подразделениями, будут следующими:
нормы управляемости для руководителя ЗАО «Трансмастер», его заместителей (коэффициент мультипликативности для соответствующих уровней управления) находится в диапазоне от 2 до 3;
коэффициент, учитывающий вид и частоту связей руководителя с подчиненными (к) (для руководителей 1-го звена k = 0,5; для руководителей 2-го звена k = 0,8-1; для руководителей 3-го звена k = 1,6-2,1);
количество уровней управления (коэффициент структурированности) предприятия ЗАО «Трансмастер», принимает значение от 5 до 9.
По нашему мнению, руководству предприятия необходимо использовать интеграционно-активную стратегию, как инструмент антикризисного управления. Для этого необходимо уяснить, что реструктуризация организационной структуры в матричную с подвижными подразделениями и антикризисное управление едины в достижении конечного результата. Невозможно выйти из кризисной ситуации без эффективной организационной структуры, какие бы организационно-технические мероприятия в этом направлении не применялись.
Глава 5. Проект совершенствования организационной структуры компании ЗАО «Трансмастер» в свете развития стратегии предприятия
Совершенствование структуры управления может идти по трем основным направлениям:
Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления.
Создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механическую. Это так называемые выделенные структуры, функция которых заключается в решении задач, плохо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную структуру. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период.
Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.
В нашем случае, для Компании «Трансмастер» больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.
Совершенствование структуры Компании «Трансмастер» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения – устранят одни недостатки, но станут источником других.
Компания «Трансмастер» представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала 152 человека. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри Компании «Трансмастер» в качестве эксперимента.
Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что Компания «Трансмастер» не может себе позволить.
Поэтому для Компании «Трансмастер» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.
Замена организационной структуры управления Компании «Трансмастер» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.
На первом этапе необходима реорганизация организационной структуры в матричную с подвижными подразделениями, что позволит сократить количество подразделений и повысить эффект управляемости. При этом метод группировки интегрирует цели организации и работников.
Норма управляемости непосредственным образом определяет структуру высших звеньев системы управления ЗАО «Трансмастер». Полученные результаты указывают на то, что требованию оптимальности отвечает совокупность организационных структур аналогичных зарубежных предприятий, отличающиеся друг от друга степенью структурированности высших звеньев системы управления.
Минимальная структурированность предприятия, отвечающая требованиям оптимальности, соответствует случаю, при котором значения норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает минимальные значения (рис. 14).
Рис. 14. Минимальная структурированность высших звеньев системы управления ЗАО «Трансмастер» (матричная структура с подвижными подразделениями)
Оптимальное распределение по количеству штатного состава специалистов можно предложить, используя результаты, полученные морфологическим методом. При этом, распределение обязанностей между руководителями 4-го звена управления может иметь, скажем, следующий вид: один руководитель 4-го звена отвечает за организацию производства 1 и 2; второй руководитель - за снабжение, сбыт продукции.
Средняя структурированность высших звеньев системы управления ЗАО «Трансмастер» отвечает случаю, при котором значение норм управляемости для руководителей различных звеньев управления принимает среднее значения: для руководителей второго звена норма управляемости – 2; для руководителей третьего звена норма управляемости от 3 до 4.
Затем необходимо произвести оптимальное построение для средней структурированности. Для средней структурированности высших звеньев системы управления ЗАО «Трансмастер» можно предложить следующее оптимальное соотношение между количеством подразделений, выполняющим работу по различным функциональным направлениям деятельности ЗАО «Трансмастер» (рис. 15).
Один руководитель третьего звена управления отвечает за экономическую деятельность предприятия (зам. по экономике и кадрам).
Второй руководитель третьего звена управления отвечает за функционирование производства (главный инженер).
При этом каждое из функциональных подразделений отвечает за отдельное направление процесса деятельности ЗАО «Трансмастер».
Рис. 4. Оптимальная структура ЗАО «Трансмастер», отвечающая средней структурированности высших звеньев системы управления предприятия
Предложенная структура организационного построения ЗАО «Трансмастер» является оптимальной с точки зрения количества подразделений (штатного состава специалистов), выполняющих работу по различным функциональным направлениям деятельности исследуемого предприятия.
Максимальная структурированность высших звеньев системы управления предприятия, отвечающая оптимальному соотношению между количеством подразделений, которые выполняют работу по различным функциональным направлениям деятельности ЗАО «Трансмастер» имеет следующий вид: один руководитель третьего звена отвечает за экономическую деятельность предприятия; второй руководитель третьего звена отвечает за качество оказываемых услуг; третий руководитель третьего звена отвечает за максимизацию производства.
Что касается комбинированной структурированности, то ответим, что максимальная структурированность высших звеньев системы управления ЗАО «Трансмастер» не обеспечивает выполнения принципа функциональной односторонности выполняемых работ. Оптимальной является структура, отвечающая равномерной загрузке различных направлений деятельности предприятия и обеспечивающая выполнение принципа функциональной односторонности работ, которые выполняются различными подразделениями. Подобная структура должна сочетать в себе максимальную структурированность первого и второго звеньев системы управления предприятия и минимальную и среднюю структурированность третьего звена управления. При этом, оценка количества уровней управления и отвечающее ему количество сотрудников предприятия показали, что общее количество уровней управления, изменяющееся от 5 до 9, не приводит к существенным изменениям количественного персонала предприятия.
В процессе построения матричной организационной структуры ЗАО «Трансмастер» с подвижными подразделениями использовался также метод группировки организационных единиц. Метод группировки позволил сократить количество подразделений и повысить эффект управляемости.
Таким образом, организационной структуре ОАО «Молкомбинат», наиболее полно удовлетворяющей требованиям оптимальности параметров организационного построения предприятия отвечает комбинированная структурированность высших звеньев системы управления предприятий, в которой максимальная структурированность первого и второго уровней управления сочетаются с минимальной и средней структурированностью третьего уровня управления.
Помимо полной замены организационной структуры предприятия рекомендуется создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием.
Глава 6. Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
На основе выявленных в процессе анализа проблем, автором были предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия:
- расформирование департамента производства;
- общая перестройка организационной структуры;
- организация департамента стратегии.
Как было сказано выше, критерий эффективности мероприятий по совершенствованию структуры – возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.
Расформирование департамента производства.
Затраты, связанные с работой департамента производства рассмотрим в таблице 10.
Таблица 10
Затраты, связанные с деятельностью департамента производства ЗАО «Трансмастер» в 2008 г.
Наименование затрат Сумма, т.р. в год Заработная плата
в том числе:
- начальник отдела
- агент по закупкам
- грузчики (3 чел) 120,00
30,00
24,00
66,00 Отчисления на социальные нужды 31,2 Прочие затраты 15,26 Итого 181,46
Следовательно, ежегодная экономия от внедрения этого предложения составляет 181,46 т.р., причем предприятие, по мнению автора, будет функционировать при всех равных условиях на таком же уровне.
Первым шагом на пути создания структуры департамента стратегии, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области маркетинга и стратегического планирования. Предлагаемая маркетинговая группа будет состоять из двенадцати человек. Для ее функционирования необходимо приобретение семи компьютеров. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ.
Внедрение данного предложения влечет за собой следующие затраты (таблицы 11, 12).
Таблица 11
Единовременные затраты, связанные с реорганизацией департамента стратегии
Наименование затрат Сумма, тыс. р. Покупка компьютерной техники 456 Расходы, связанные с подбором персонала 60 Итого 516
Таблица 12
Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью организованного департамента стратегии
Наименование затрат Сумма, тыс. р. в год Заработная плата (12 человек) 300,0 Отчисления на социальные нужды 78 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 866,5
Соответственно текущие затраты производимые отделом маркетинга в месяц теперь будут составлять 102,2 тыс. руб. Прогнозируемый годовой эффект от организации отдела маркетинга составляет 798 тыс. руб.
Годовой экономический эффект рассчитаем в таблице 13.
Таблица 13
Расчет экономического эффекта от организации департамента стратегии
Показатель Прогноз, тыс.р. 1. Единовременные затраты, связанные с организацией департамента стратегии 516,0 2. Текущие затраты, связанные с функционированием департамента стратегии за год 1466,5 3. Прирост прибыли, связанный с организацией маркетинговой деятельности департамента за год 2780 Экономический эффект за год 798,0
Эффективность данного предложения автор оценивает путем опроса высших руководителей – экспертов, которым предлагалось оценить существующую и проектируемую автором организационные структуры управления филиалом по предложенным критериям по пятибалльной системе.
Таким образом, на основании полученных данных можно сделать вывод о том, что проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям:
-соответствия организационной структуры целям организации;
-скорости принятия решений;
-адаптивности организационной структуры.
Заключение
Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.
К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации – децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структуры управления.
Цель дипломной работы заключалась в изложении теоретических основ и практических аспектов приведения организационной структуры компании в соответствие со стратегией предприятия.
Объектом анализа в настоящей работе выступило закрытое акционерное общество ЗАО «Трансмастер». Анализ организационной структуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия. Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке логистических услуг.
Анализ внутренней среды организации показал, что в ЗАО «Трансмастер» сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.
Существующая организационная структура Компании «Трансмастер» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса из-за недостаточной ее гибкости. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов услуг, открытию новых сегментов рынка. Ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.
На основе результатов анализа выделены основные недостатки организационной структуры управления Компании «Трансмастер»:
отсутствие департамента стратегии, занимающегося стратегическим планированием развития предприятия;
слабость горизонтальных связей, обусловленная существующим механизмом управления, который недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок и, как следствие, слабая приспособляемость организации к изменяющимся условиям;
неравномерное распределение нагрузки по управлению организацией на руководителей различных уровней;
несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций, дублирование функций, наличие нереализуемых функций.
Перечисленные недостатки сказываются на работоспособности организационной структуры управления Компании «Трансмастер», надежность которой является недостаточной в современных условиях, характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей. Поэтому организационная структура управления Компании «Трансмастер» требует совершенствования.
В работе представлен проект мероприятий по совершенствованию организационной