Вход

Организация работы с кадрами и материальное стимулирование труда работников предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 125808
Дата создания 2011
Страниц 95
Источников 53
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 900руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
Глава 1.Теоретические и методологические аспекты организации работы с кадрами и их материального стимулирования
1.1. Экономическая сущность понятия «кадры организации»
1.2. Современные формы мотивации
1.3. Социально-экономические основы материального стимулирования
Глава 2. Анализ системы материального стимулирования труда в ОАО «НИИКП»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Оценка экономического состояния предприятия
2.3. Анализ организации работы с кадрами и действующей системы стимулирования труда в ОАО «НИИКП»
Глава 3. Пути совершенствования организации работы с кадрами и повышения материального стимулирования труда в ОАО «НИИКП»
3.1. Оценка персонала на основе метода «360 градусов» для решения отдельных кадровых задач
3.2. Рекомендации по формированию программы материального стимулирования труда работников ОАО «НИИКП»
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4

Фрагмент работы для ознакомления

Работа в составе развивающего и успешного на протяжении лет коллектива может быть дополнительным стимулом [23];
5) стиль руководства. Система руководства ОАО «НИИКП» базируется на жесткой системе подчинения сотрудников распоряжениям начальства. Проявление инициативы допустимо, однако, чаще всего это не поощряется.
На этапе программирования разрабатываются программы достижения целей кадровой политики, конкретные кадровые технологии, закрепленные в соответствующих документах и формах, учитывающие как текущую ситуацию, так и ее возможные изменения.
Кадровая политика является важнейшим фактором стратегического планирования, оказывающим влияние на результат функционирования системы управления персоналом (СУП) предприятия. СУП и кадровая политика находятся в очень тесной взаимосвязи, что подтверждается практикой оптимизации кадровой политики и внедрения программ стимулирования (главным образом нематериального) персонала. Рационализация кадровой политики в области удержания и мотивации сотрудников позволила организации практически полностью решить проблему текучести кадров, что в дальнейшем позволило более эффективно управлять персоналом, снижая при этом текущие затраты на обучение и переквалификацию вновь нанятых работников.
Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место в управлении персоналом. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором.
Оценка удовлетворенности работников дает информацию о том, в каком направлении следует совершенствовать систему стимулирования персонала.
В анкете сотрудникам ООЗИ предлагалось оценить степень значимости для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). (Приложение 1).
Всего в исследовании приняли участие 35 человек. Результаты анкетирования были обработаны и приведены в Приложении 2 и на рисунках.
Рисунок № 2
Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы.
Исследование позволило сделать вывод, что такие факторы как «переменная часть зарплаты», «здоровая атмосфера в коллективе», «постоянная часть зарплаты», «информирование» не удовлетворяют руководителей отделов.
Результаты исследования удовлетворенности персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы могут использоваться в основе разработки комплексной программы материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Программа может включать следующие направления преобразований [24]:
Реорганизация системы оплаты труда рабочих. Могут быть полностью отменены сверхурочные выплаты и «заморожены» должностные оклады, но разработана и внедрена новая премиальная система, позволяющая рабочим зарабатывать в зависимости от перевыполнения нормативных значений ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) (объем производства, процент брака, трудовая дисциплина и других).
Регулярное обучение и развитие сотрудников. В течение года можно проводить корпоративные тренинги по формированию базовых управленческих навыков и развитию коммуникативной компетентности с участием всех сотрудников;
Улучшение физических условий труда рабочих. В производственных помещениях и на прилегающей к ним территории следует навести элементарный порядок, и начать планомерное внедрение комплексной системы 5S. Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь – три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании – производственной или сервисной – начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь. Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем: Сейри (Seiri): осознать, что для производства обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего; Сейтон (Seiton): упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри; Сейсо (Seiso): содержать в чистоте станки и производственную среду; Сейкецу (Seiketsu): распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага; Сицуке (Sitsuke): воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.
Кроме того, в социальный пакет для всех сотрудников можно включить бесплатное питание в столовой, и «разнести» время обеда групп работников, что резко сократило бы очереди в обеденный перерыв.
Разработка системы нематериальных поощрений. Следует регулярно проводить конкурсы по профессии («Лучший по профессии») и раз в год (в день рождения предприятия) проводить общее собрание трудового коллектива, награждать лучших сотрудников ценными и символическими призами, отмечая их конкретные достижения и заслуги. Руководитель может взять на себя обязательство выступать на этом же собрании с отчетом о достигнутых результатах, анализом ситуации и планами дальнейшего развития предприятия. Для создания здоровой состязательности в коллективе можно возродить такие методы, как доска почета и «социалистическое» соревнование между специалистами [25].
Разработка программы всеобщей вовлеченности работников. Как первый шаг в реализации этой программы в офисе можно разместить специальные ящики для сбора идей и предложений по совершенствованию бизнес-процессов предприятия. Вместе с тем, возможность проявлять инициативу следует подкрепить материально: отделом кадров разработать и ввести в действие положение о премировании работников за проявленную инициативу в котором определить размеры специальных премий всем работникам в зависимости от ценности и/или экономического эффекта предложенных идей.
Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно, уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны руководства.
Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.
Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации [26].
Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой стороны – оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).
Проведенное анкетирование отражает собой социальную эффективность изменений произошедших в системе стимулирования персонала в ООЗИ ОАО «НИИКП».
Экономическая эффективность косвенно характеризует коэффициент текучести кадров и производительность труда.
Разработка и утверждение положения о премировании, которая ведется в ООЗИ ОАО «НИИКП», значительно облегчит работу кадровой службы. Гораздо удобнее единожды разработать общие для всех нормы (показатели и размеры) премирования, чем включать эти положения в каждый трудовой договор или постоянно готовить приказы о начислении и выплате премий.
Проведенное исследование существующих систем премирования и депремировапия позволило сделать следующие выводы.
Показатели премирования и депремировапия персонала могут быть полностью не определены. Премирование носит постоянный характер, составляет 100 % от должностного оклада и не зависит от результатов деятельности. Депремирование же возможно лишь при очевидно нарушении трудовой деятельности и зависит только от настроения первого лица.
Как показывают исследования, как правило, не определены критерии, по которым можно было бы оценивать работу того или иного работника и соответственно назначать ему премию. Практически ни в одной организации нет привязки показателей к категориям персонала.
Показатели премирования и различных доплат не раскрыты полностью, их слишком мало для комплексного материального стимулирования.
Как правило, основной акцепт сделан не на премировании (которое является основным стимулирующим фактором для работников), а на дспремироваиии. При этом и здесь нет четко прописанных, определенных принципов депремировапия (то есть для какой категории персонала какой критерий будет применяться), и не понятно в каком объеме (минимум или максимум) работнику будет начисляться размер взысканий.
Также был выявлен еще одни недостаток – сильно выражена зависимость получения работниками премий (или взысканий) от непосредственного и вышестоящего руководства, очень большую роль играет человеческий фактор. Данные показатели не отвечают основным требованиям при разработке систем стимулирования – комплексности стимулов, дифференцированное и справедливости.
Некоторые показатели вообще не относятся к системе премирования. Например, большая часть используемых доплат оговорена Трудовым Кодексом РФ, а их размеры на предприятии могут варьироваться по категориям, но, не нарушая закон.
Но материальное вознаграждение – только малая часть в системе мотивации и стимулирования персонала. Сейчас для работников важны такие стимулы, как компенсационный пакет, или «социальное развитие», включающее предоставление ссуд на покупку квартиры или машины, оплату лечения, медицинское страхование, организацию отдыха, аренду спортивных комплексов и т.д. Необходимо отметить, что при не достаточно развитом рынке услуг в России внутрифирменный способ решения социальных вопросов приобретает гораздо больший вес и психологически может перевесить заработную плату [27].
Технология расчета выглядит следующим образом:
На первом этапе определяется базовая (плановая) доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной продукции:
Ко - Фо / Уо,
Где Ко - доля ФЗП в объеме реализованной продукции в базовом (плановом) периоде; Фо - ФЗП в базовом периоде; Уо - стоимость объема реализованной продукции в базовом периоде (в качестве базового периода берется предыдущий период в 5-7 лет).
На втором этапе определяется фактическая доля Ф3П в объеме реализованной продукции:
К1=Ф1/У1, где K1, Ф1 ,У1 - показатели отчетного периода.
Если доля заработной платы за отчетный период меньше запланированной доли, то сумма экономии (S), подлежащая распределению определяется по формуле:
S = У1 * Ко-Ф1.
Первоначально экономия разделялась с рядовыми работниками и руководителями за исключением высших уровней у правления.
Сегодня, однако, некоторые компании включают в программу Скэнлона всех.
Полученная экономия (S) распределяется между компанией и служащими в соотношении 1:3. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции.
Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. В сущности, эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика. Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный но системе Скэнлона, является минимальным, и эффективность такого метода стимулирования производительности – ничтожна.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности – ничтожна [30].
2. Система PFP («Pay for Performance») – «плата за исполнение» – используется для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты.
Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты.
Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам но продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у пего товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схсмой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний СШЛ их использует только Walt Disney Co.)
Таким образом, можно сделать вывод о том, что проблема мотивации и стимулирования персонала является актуальной и злободневной, и именно от ее оперативного и эффективного решения во многом зависит успешность и эффективность деятельности данных предприятий. По нашему мнению, только комплексная, разработанная я система мотивации и стимулирования может стать основой эффективного управления персоналом. Для решения этой задачи необходимо выявить и оценить с точки зрения эффективности использования в организациях сложившиеся в отечественной и зарубежной практике различные методические подходы к формированию системы мотивации стимулирования персонала.
Оценка социальной и экономической эффективности работы организации ОАО «НИИКП» позволяет сделать вывод о продуманной, научно-обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
3.2. Рекомендации по формированию программы материального стимулирования труда работников ОАО «НИИКП»
Проанализируем, как можно оптимизировать структуру материального вознаграждения сотрудников ОАО «НИИКП», для того чтобы она согласовывала интересы участников производственного процесса.
Постоянная часть оплаты труда сотрудника представляет собой тарифную ставку, включая доплату за напряженность норм и условия труда. Переменная часть оплаты включает различные доплаты, предусмотренные системой стимулирования предприятия за интенсивность труда [1].
Стоимость одного часа работы рабочего складывается из тарифа и доплат:
Разделив обе части уравнения на стоимость одного нормо-часа, получим:
где αi*Тi – величина доплат за интенсивность труда в соответствии с моделью системы стимулирования; Тi – оплата по тарифу, включая доплаты за условия труда и напряженность норм труда i-ого рабочего, руб.; si – доля постоянной части стоимости нормо-часа труда рабочего; vi – доля переменной части стоимости нормо-часа труда рабочего.
В соответствии с вышеизложенным записывается математическая модель оптимизации структуры оплаты труда производственных рабочих:
где Нi(δi) – норматив оплаты одного нормо-часа i-го рабочего, руб.; Сi(δi) – функция затрат производственного рабочего, руб.; αi – размер доплат за выполнение нормированного задания; d – уровень выполнения нормированного задания, начиная с которого производится дополнительное стимулирование рабочих за выполнение нормативов; Кi – коэффициент занятости i-го производственного рабочего на операции; R - рентабельность; β – коэффициент функции затрат рабочего (переводит затраты в стоимостное выражение); δi – уровень интенсивности труда i-го рабочего, определяемый как соотношение планового и фактического объемов работ: δi = yi /xi; уi – фактический объем сборки за определенное время, нормо-час; хi – плановый объем сборки за определенное время, нормо-час; tфi – фактическое время работы i-го рабочего за рассматриваемый период времени (смену, месяц, год), ч; n – численность рабочих.
Эта модель позволяет определить оптимальную структуру заработной платы сотрудников с учетом их предпочтений и интересов руководства предприятия.
Руководство предприятия путем выбора доли переменной части оплаты труда сотрудника минимизирует свою целевую функцию. Также очевидно стремление сотрудника максимизировать свою целевую функцию, в соответствии с чем существует желательная с его точки зрения интенсивность работы при заданных параметрах системы стимулирования.
В результате решения задачи получена зависимость интенсивности труда работника от переменной части стоимости нормо-часа:
С учетом выражения можно рассмотреть оптимизационную задачу для руководства предприятия, из решения определяется оптимальная величина переменной части стоимости нормо-часа труда сотрудников:
Как мы видим, увеличение переменной части заработной платы сотрудников обратно пропорционально нормативу оплаты нормо-часа работы. При этом увеличение коэффициента занятости на операции увеличивает переменную часть заработной платы.
В соответствии с этим выражением постоянная часть стоимости нормо-часа составит:
Представим корреляцию величины оплаты труда от стоимости нормо-часа (Рисунок № 3)
Из представленного графика видно, что чем больше стоимость нормо-часа работы сотрудника, тем больше должна быть постоянная часть заработной платы и меньше переменная часть.

Рисунок № 3.
Зависимость соотношения постоянной и переменной части в структуре оплаты труда от стоимости нормо-часа
Итак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры, изменение структуры отдела кадров, внедрение САДЭД изменят следующие показатели – увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.
Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.
10*8*100 = 8000
Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30 %. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от новвоведений.
100*8*10*10 = 80000 – 12 000 = 68 000.
Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:
Р=∑Рi, где i - статьи расходов на внедрение системы.
Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.
Расходы на внедрение САДЭД:
1. Клиентские лицензии – 8 000 за одно рабочее место
2. Однопроцессорная СУБД - 900
3. Дополнительное ПО – 10 000
4. Работы по запуску системы (Рз):
Рз=М*W + М*W *F(N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14000 + 5 600 = 19 600
где М - количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W - средняя стоимость 1 месяца работ; F(N) - функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F(N)=0,3; если N=200, то F(N)=0,35, а если N >100, то F(N)=0,4.
5. Обучение (Ро) сотрудников – 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 140000
6. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000
7. Конвертация (Рк) данных – 7 000
Расходы по внедрению САДЭД за год:
Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140000= 357600
Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).
Э=Эрв+Эсб
Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.
Предположим, каждый сотрудник тратит 30 % своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20 %. Рассчитаем экономию в течение месяца.
Эвр = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8 % всей численности - администрация) = 512000
Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.
Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000
Э=Эрв+Эсб = 15 000+512000= 527000
Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения – экономию, времени, расходных материалов.
Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий
Ур = (527000 / (357600+8000+68000)*100 = 121 %
В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.
Заключение
Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирования персонала, позволяет сделать следующие выводы:
Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование - это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.
Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.
Придерживаясь этих принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.
При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -активно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
Оценка социальной и экономической эффективности работы организации позволяет сделать вывод о продуманной, научно -обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
Проведенные в ООЗИ ОАО «НИИКП» исследования мотивации и стимулирования персонала показали, что респонденты имеют различное мнение насчет эффективности методов мотивации. Мнения сошлись в одном – в необходимости материального, денежного стимулирования.
Недостатки, выявленные в системе поощрения работников: малое количество показателей, исследуемых с целью определения лучших работников или они не определены вообще; нет привязки показателей к категориям персонала; акцент сделан не на премировании, а на депремировании, т.е. преобладает метод кнута, а не пряника; высокая роль человеческого фактора в принятии решения о премировании.
Предложения по совершенствованию мотивационной политики организации: разработать и внедрить Положение о премировании; внести изменения в кадровую политику организации (укрепить сознательную дисциплину труда, внедрить корпоративную культуру, ориентированную на результат); внедрить систему обучения работников, ротацию кадров, увеличить долю материального стимулирования труда, награждать работника в зависимости от его вклада в общее дело; создать коллективный (бригадный) премиальный фонд; развивать организационную культуру.
Однако грамотно составленная и успешно внедренная, такая система позволит значительно повысить уровень мотивации труда, создать на рабочих местах атмосферу здоровой конкуренции и, как следствие, повысить эффективность функционирования предприятия в целом, поскольку экономическая эффективность деятельности организации зависит в том числе от атмосферы, царящей в коллективе и влияющей на текучесть кадров и производительность труда.
Список использованных источников и литературы
«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=2875
«Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12.2001 N 195-ФЗ (принят ГД ФС РФ 20.12.2001) (ред. от 07.02.2011) [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=110237.
«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 23.12.2010). [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=108403.
Постановление Правительства РФ от 28.07.2008 N 568 (ред. от 23.12.2010) «О федеральной целевой программе «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009 - 2013 годы». [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=109278
Постановление Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных организаций и государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».
Аксенов, А.В. «Бюджетная сфера» и «внебюджетная сфера»: оплата труда во внебюджетной сфере экономики. Понятие внебюджетной сферы и ее содержание / А.В. Аксенов // Российское предпринимательство. –2009. – № 11, вып. 1. – С. 58-62.
Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования/ Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова. – М.: Академия, 2008. – 64 с.
Бабынина, Л. Системы и цели вознаграждения / Л. Бабынина // Кадровик. – 2007. – № 10: Кадровый менеджмент. – С. 56-63.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила... кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2009. – № 6. – С. 14-17.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Васильева, О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 3 (март). – С. 59-64.
Васильева, О.Н. Разработка моделей согласованных механизмов материального стимулирования рабочих сборочного производства машиностроительных предприятий / О.Н. Васильева // Управление большими системами: сборник трудов. 2006. № 15. С. 36-47.
Волобуева, М. Когда работа – праздник / М. Волобуева, Ю. Фомина; эксперт Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 5 (май). – С. 69-77.
Выборнова, Л.А. Моделирование многопараметрических систем материального стимулирования рабочих автомобилестроительных предприятий / Л.А. Выборнова // Управление большими системами: сборник трудов. 2006. № 15. С. 48-67.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. –2009. – № 1/2. – С. 38-39.
Васильева, М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М.Г. Васильева // Управление персоналом. – 2009. – № 10 (212).-С. 54-56.
Горбунов, И.А. Формирование системы горизонтального контроля в процессно ориентированных организациях / И.А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом.-2009. – № 2. – С. 46-56.
Девяткин, А.С. О путях построения самоорганизующихся систем – рабочих коллективов – с учетом знаний соционики / А.С. Девяткин, Д.Ю. Цыпулев // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 12. – С. 15-22.
Еремеев, В. Управленческий учет – интегрированная внутрихозяйственная информационная система / В. Еремеев, В. Константинович, А. Гешель // АПК: экономика, управление. – 2009. – № 1. – С. 27-32.
Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 2. – С. 54-60.
Иванов, Д.Ю. Разработка моделей систем материального стимулирования на предприятиях специального машиностроения / Д.Ю. Иванов // Управление большими системами: сборник трудов. 2006. № 15. С. 133-146.
Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С.М. Ильясов // Банковское дело. – 2010. – № 4. – С. 68-71.
Карпов, А.Л. Кризис конкурентного пространства предприятия / А.Л. Карпов // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). –2010. – N 1 (69). – С. 92-96.
Качество образования: технологии, экономика, законодательство: материалы IX межрегион. науч.-метод. конф., 17-18 нояб. 2006 г., Томск, Россия / Томский экономико-юридический институт (Томск); ред. В.В. Тирский. – Томск : Томский гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2007. – 400 с.
Кириллова, О. Мотивационный механизм корпоративной культуры / Ольга Кириллова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 62009. – № 6. – С. 13-17.
Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: [учеб. пособие] / Е.Н. Кишкель. – М.: Высш. шк., 2005. – 296с.
Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании / А. Клочков // Управление персоналом / ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – М. – 2008. – № 9 С. 32-35.
Лебедева, Н. Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей? / Н. Лебедева // Кадровое дело. – 2009. – № 6. – С. 71-77.
Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. – 2009. – № 1. – С. 225-231.
Ловчева, М. Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // КадровикКадровый менеджмент. – 2009. – № 102009. – № 10. – С. 13-21.
Лысенко, Д.Б. Теория и практика управленческого учета / Д.Б. Лысенко // Аудит и финансовый анализ. 2008. № 1. С. 273-337.
Малешин, В. Воспитание лояльности / В. Малешин // Кадровик Кадровый менеджмент. – 2009. – № 42009. – № 4. – С. 10-16.
Маркелова, М. Взыскания и поощрения / М. Маркелова // Секретарское дело. – 2010. -– № 3. – С. 65.
Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. Издательство: Питер, 2008. – 352 с.
Митин, А.Н., Кормин, Н.Г. Логистический подход к управлению персоналом организации / А.Н. Митин, Н.Г. Кормин // Известия Уральского государственного экономического университета. 2007. Т. 1. № 18. С. 46-52.
Митрофанова, Е. Внутренние нормативные документы по стимулированию персонала / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2008. - № 3. – С. 17-21.
Козлова, Е. Награждаем «рядовых» / Е. Козлова, Л. Матусевич; эксперт В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом.-2010. – № 5 (май). – С. 62-68.
Ослопов, А.А. Совершенствование организации труда и материального стимулирования / А.А. Ослопов // Металлург. 2007. № 3. С. 19-20.
Поварич, И.П. Основные понятия и структура компенсационной политики организации / И.П. Поварич, С.А. Бабин // Вестник Томского государственного университета. – 2010. – № 334 (май). – С. 119-124.
Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
Практический подход к построению системы материального стимулирования сотрудников промышленного холдинга / Гордеев М.Ю., Гадеев Т.Р., Наделяева И.Ю. // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1. С. 52-62.
Проблемы материального стимулирования интеллектуальной деятельности / Киселев А.В., Гордина Г.А., Зорина С.А., Тарасова О.И., Щербенева Н.А. // Вестник РОНЦ им. Н. Н. Блохина РАМН. 2007. Т. 18. № 4. С. 65-66.
Скрипко, Л.Е. Мотивация персонала в СМК российских компаний / Л.Е. Скрипко, Н.В. Требущук // Стандарты и качество. – 2007. – № 2 С. 64-68.
Снитко, Л.Т., Некрасова, Е.А. Развитие системы материального стимулирования труда работников кооперативных организаций / Л.Т. Снитко, Е.А. Некрасова // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2007. № 2. С. 47-58.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 312 с.
Стомма, М. Корпоративное издание: от идеи к воплощению / М. Стомма, Е. Свешникова // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 8 (август). – С. 81-87.
Страна советов. Выпуск 05 2009: респонденты журн. отвечают на вопр. о кадровой политике в условиях кризиса / Екатерина Тихвинская [и др.]; подгот. материала А. Саломеева // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы.-2009. – № 5. – С. 72-74.
Тарасова, Л.А. Повышение конкурентоспособности отечественных компаний / Л.А. Тарасова // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. – № 6. – С. 452-457.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Фтиц, Е. Система мотивации для руководителей высшего звена / Е. Фтиц // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 9 (сентябрь). – С. 70-75.
Чайков, М.Ю. Построение системы постоянного совершенствования бизнеса с использованием механизмов бенчмаркинга / М.Ю. Чайков // Инновации. – 2009. – № 12. – С. 115-119.
Чмиль, Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия / Д. Чмиль // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. 2008. № 1. С. 10-15.
Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.
Приложение 1
Организационная структура ОАО «НИИКП»
Приложение 2
Актив Код строки 2008 2009 2010 1 2 3 4 5 ОП ВР 010 48629 62676 Срп 020 4544 57156 П 029 3218 5520 ОС ср. 120 б 8027,5 6870 ПР 140 2754 4676 БП 140 2145 3900 ЧП 190 849 2934 Итог I ВОА 9077 7372 8406 З 210 6000 7740 8637 МПЗ ср 210 б 7 783,5 8218,5 231 3195 2933 ДЗ 241 б 3195 2939 2823 ДС 260б 2000 1337 1761 ОАср 290б 12724,5 14048,5 Итог II ОА 12287 13162 23341 Аср 300б 20949 21937,5 Итог III СК 12954 18349 21283 СКср 490б 18644,5 1383 Итог Vб КО 2424 2185 2058 620 2308 981 Итог баланса ВБ 21364 20532 23341 Фрагмент баланса ОАО «НИИКП»

Приложение 3
Методика диагностики мотивационной сферы работников.
Анкета
Данный тест является частью исследовательской работ

Список литературы [ всего 53]

1.«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=2875
2.«Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях» от 30.12.2001 N 195-ФЗ (принят ГД ФС РФ 20.12.2001) (ред. от 07.02.2011) [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=110237.
3.«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 23.12.2010). [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=108403.
4.Постановление Правительства РФ от 28.07.2008 N 568 (ред. от 23.12.2010) «О федеральной целевой программе «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009 - 2013 годы». [Электронный ресурс]. – Информационно-правовая система Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=109278
5.Постановление Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных организаций и государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».
6.Аксенов, А.В. «Бюджетная сфера» и «внебюджетная сфера»: оплата труда во внебюджетной сфере экономики. Понятие внебюджетной сферы и ее содержание / А.В. Аксенов // Российское предпринимательство. –2009. – № 11, вып. 1. – С. 58-62.
7.Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования/ Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова. – М.: Академия, 2008. – 64 с.
8.Бабынина, Л. Системы и цели вознаграждения / Л. Бабынина // Кадровик. – 2007. – № 10: Кадровый менеджмент. – С. 56-63.
9.Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила... кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2009. – № 6. – С. 14-17.
10.Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
11.Васильева, О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 3 (март). – С. 59-64.
12.Васильева, О.Н. Разработка моделей согласованных механизмов материального стимулирования рабочих сборочного производства машиностроительных предприятий / О.Н. Васильева // Управление большими системами: сборник трудов. 2006. № 15. С. 36-47.
13.Волобуева, М. Когда работа – праздник / М. Волобуева, Ю. Фомина; эксперт Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 5 (май). – С. 69-77.
14.Выборнова, Л.А. Моделирование многопараметрических систем материального стимулирования рабочих автомобилестроительных предприятий / Л.А. Выборнова // Управление большими системами: сборник трудов. 2006. № 15. С. 48-67.
15.Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. –2009. – № 1/2. – С. 38-39.
16.Васильева, М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М.Г. Васильева // Управление персоналом. – 2009. – № 10 (212).-С. 54-56.
17.Горбунов, И.А. Формирование системы горизонтального контроля в процессно ориентированных организациях / И.А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом.-2009. – № 2. – С. 46-56.
18.Девяткин, А.С. О путях построения самоорганизующихся систем – рабочих коллективов – с учетом знаний соционики / А.С. Девяткин, Д.Ю. Цыпулев // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 12. – С. 15-22.
19.Еремеев, В. Управленческий учет – интегрированная внутрихозяйственная информационная система / В. Еремеев, В. Константинович, А. Гешель // АПК: экономика, управление. – 2009. – № 1. – С. 27-32.
20.Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 2. – С. 54-60.
21.Иванов, Д.Ю. Разработка моделей систем материального стимулирования на предприятиях специального машиностроения / Д.Ю. Иванов // Управление большими системами: сборник трудов. 2006. № 15. С. 133-146.
22.Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С.М. Ильясов // Банковское дело. – 2010. – № 4. – С. 68-71.
23. Карпов, А.Л. Кризис конкурентного пространства предприятия / А.Л. Карпов // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). –2010. – N 1 (69). – С. 92-96.
24.Качество образования: технологии, экономика, законодательство: материалы IX межрегион. науч.-метод. конф., 17-18 нояб. 2006 г., Томск, Россия / Томский экономико-юридический институт (Томск); ред. В.В. Тирский. – Томск : Томский гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2007. – 400 с.
25.Кириллова, О. Мотивационный механизм корпоративной культуры / Ольга Кириллова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 62009. – № 6. – С. 13-17.
26.Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: [учеб. пособие] / Е.Н. Кишкель. – М.: Высш. шк., 2005. – 296с.
27.Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании / А. Клочков // Управление персоналом / ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – М. – 2008. – № 9 С. 32-35.
28.Лебедева, Н. Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей? / Н. Лебедева // Кадровое дело. – 2009. – № 6. – С. 71-77.
29.Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. – 2009. – № 1. – С. 225-231.
30.Ловчева, М. Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // КадровикКадровый менеджмент. – 2009. – № 102009. – № 10. – С. 13-21.
31.Лысенко, Д.Б. Теория и практика управленческого учета / Д.Б. Лысенко // Аудит и финансовый анализ. 2008. № 1. С. 273-337.
32.Малешин, В. Воспитание лояльности / В. Малешин // Кадровик Кадровый менеджмент. – 2009. – № 42009. – № 4. – С. 10-16.
33.Маркелова, М. Взыскания и поощрения / М. Маркелова // Секретарское дело. – 2010. -– № 3. – С. 65.
34.Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. Издательство: Питер, 2008. – 352 с.
35.Митин, А.Н., Кормин, Н.Г. Логистический подход к управлению персоналом организации / А.Н. Митин, Н.Г. Кормин // Известия Уральского государственного экономического университета. 2007. Т. 1. № 18. С. 46-52.
36.Митрофанова, Е. Внутренние нормативные документы по стимулированию персонала / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2008. - № 3. – С. 17-21.
37.Козлова, Е. Награждаем «рядовых» / Е. Козлова, Л. Матусевич; эксперт В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом.-2010. – № 5 (май). – С. 62-68.
38.Ослопов, А.А. Совершенствование организации труда и материального стимулирования / А.А. Ослопов // Металлург. 2007. № 3. С. 19-20.
39.Поварич, И.П. Основные понятия и структура компенсационной политики организации / И.П. Поварич, С.А. Бабин // Вестник Томского государственного университета. – 2010. – № 334 (май). – С. 119-124.
40.Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
41.Практический подход к построению системы материального стимулирования сотрудников промышленного холдинга / Гордеев М.Ю., Гадеев Т.Р., Наделяева И.Ю. // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1. С. 52-62.
42.Проблемы материального стимулирования интеллектуальной деятельности / Киселев А.В., Гордина Г.А., Зорина С.А., Тарасова О.И., Щербенева Н.А. // Вестник РОНЦ им. Н. Н. Блохина РАМН. 2007. Т. 18. № 4. С. 65-66.
43.Скрипко, Л.Е. Мотивация персонала в СМК российских компаний / Л.Е. Скрипко, Н.В. Требущук // Стандарты и качество. – 2007. – № 2 С. 64-68.
44.Снитко, Л.Т., Некрасова, Е.А. Развитие системы материального стимулирования труда работников кооперативных организаций / Л.Т. Снитко, Е.А. Некрасова // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2007. № 2. С. 47-58.
45.Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 312 с.
46.Стомма, М. Корпоративное издание: от идеи к воплощению / М. Стомма, Е. Свешникова // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 8 (август). – С. 81-87.
47.Страна советов. Выпуск 05 2009: респонденты журн. отвечают на вопр. о кадровой политике в условиях кризиса / Екатерина Тихвинская [и др.]; подгот. материала А. Саломеева // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы.-2009. – № 5. – С. 72-74.
48.Тарасова, Л.А. Повышение конкурентоспособности отечественных компаний / Л.А. Тарасова // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. – № 6. – С. 452-457.
49.Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
50.Фтиц, Е. Система мотивации для руководителей высшего звена / Е. Фтиц // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 9 (сентябрь). – С. 70-75.
51.Чайков, М.Ю. Построение системы постоянного совершенствования бизнеса с использованием механизмов бенчмаркинга / М.Ю. Чайков // Инновации. – 2009. – № 12. – С. 115-119.
52.Чмиль, Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия / Д. Чмиль // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. 2008. № 1. С. 10-15.
53.Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00531
© Рефератбанк, 2002 - 2024