Повышение эффективности менеджмента персонала строительной организации на основе использования методов мотивации.

Введение
1 Мотивация труда, ее методы и инструменты
1.1 Сущность и необходимость мотивации персонала
1.2 Современные методы мотивации персонала
1.3 Инструменты мотивации персонала
2 Анализ системы управления персоналом и мотивации труда на ООО «КЛБ»
2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности предприятия
2.2 Анализ системы управления персоналом на ООО «КЛБ»
2.3 Анализ мотивации труда и эффективности используемых методов на предприятии ООО «КЛБ»
3 Анализ финансового состояния ООО «КЛБ»
3.1 Анализ динамики показателей баланса предприятия
3.2 Анализ финансовой устойчивости, платежеспособности и ликвидности
3.3 Анализ эффективности использования ресурсов
4 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на основе развития мотивации труда
4.1 Повышение эффективности материальных методов мотивации труда
4.2 Совершенствование нематериальных методов мотивации труда
4.3 Прогнозируемая эффективность внесенных предложений
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Требуется умение расставлять приоритеты. Для решения нестандартных задач нужна помощь. 2 Задачи и решения известны. Необходимо выяснить причины проблем, провести анализ. Возможны разработка и принятие новых решений. Требуются рекомендации. 3 Задачи менее известны, поэтому необходимо определить проблему и ее причину. Требуется аналитическое мышление. Ситуации неповторяющиеся. Необходимо умение использовать различные методики решения проблем и принятия решений. Нахождение нескольких решений одной задачи. Способность находить оптимальный вариант решения. 4 Проблемы и решения неизвестны, ставятся новые нестандартные задачи. Высокий уровень сложности задач. Принятие решений с высоким уровнем значимости для организации. 5 Управленческие навыки Исполнитель.
При выполнении работы на данном уровне ответственность несется исключительно за круг обязанностей, определенных для данной должности. 1 Ответственный исполнитель.
Выполнение должностных обязанностей на данном уровне предусматривает как выполнение своей работы, так и одновременный контроль работы других исполнителей в рамках совместного решения задач. 2 Организатор.
Должность, предусматривающая самостоятельное принятие тактических решений, организацию и контроль деятельности Исполнителей и Ответственных исполнителей, т. Е право поставить задачу и проконтролировать ее решение 3 Координатор.
Должность, на уровне которой принимаются стратегические решения по деятельности фирмы. 4 Навыки взаимодействия с другими людьми Низкий.
Ограниченные контакты внутри фирмы 1 Средний.
Ведение переговоров с клиентами, контакты внутри фирмы 2 Высокий.
Ведение сложных переговоров на внешнем уровне, требует видения стратегий фирмы 3 Ответственность Финансовая ответственность
(уровень полномочий для данной должности по распоряжению финансовыми средствами предприятия)
Низкая 1 Средняя 2 Высокая 3 Материальная ответственность Низкая 1 Средняя 2 Высокая 3
Далее рассматриваются все факторы, затем они ранжируются по степени важности, значимости для компании и им придается вес. Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются руководителями компании.
Общий вес факторов 100%.
Таблица 4.9
Ключевые факторы и их весовое распределение
Факторы Вес,% Уровень образования 10 Опыт работы 10 Управленческие навыки 20 Ответственность 25 Навыки взаимодействия с другими людьми 15 Сложность решения проблем 20
Разработка балльно–факторной шкалы
Допустим, минимальное количество баллов будет равно 100 баллам. Умножаем 100 баллов на вес каждого фактора/100% и получаем минимальное количество баллов по факторам:
- знания и умения – 10 баллов;
- коммуникабельность – 20 баллов.
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней, например 20%-ный шаг от одного уровня к другому. Полученные вычисления заносим в балльно–факторную матрицу.
Таблица 4.10
Балльно-факторная матрица
№ Измерения фактора Вес, коэф.,% Мин. кол-во баллов Кол-во баллов 1 2 3 4 5 1 Уровень образования 10 10 10 12 14 2 Опыт работы 10 10 10 12 14 3 Управленческие навыки 20 20 20 24 29 35 4 Ответственность 25 25 25 30 36 5 Навыки взаимодействия с другими людьми 15 15 15 18 22 6 Сложность решения проблем 20 20 20 24 29 35 41 100
Количество уровней в данной матрице может быть разным.
3-й этап. Проведение оценки должностей
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
описание организационной структуры компании;
описание должностей;
описание факторов по уровням;
факторной таблицы баллов.
Экспертная группа проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников, важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности. Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей, при этом экспертная группа обращается к описанию факторов.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места.
Таблица 4.11
Результаты оценки должности «Директор»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 4/35 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 5/41 Итого 162
Таблица 4.12
Результаты оценки должности «Советник»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 4/35 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 5/41 Итого 155
Таблица 4.13
Результаты оценки должности «Заместитель директора»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 5/41 Итого 149
Таблица 4.14
Результаты оценки должности «Главный бухгалтер»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 4/35 Итого 150
Таблица 4.15
Результаты оценки должности «Старший менеджер»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 3/14 Опыт работы 3/14 Управленческие навыки 3/29 Ответственность 3/36 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 4/35 Итого 143
Таблица 4.16
Результаты оценки должности «Менеджер»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 2/12 Опыт работы 2/12 Управленческие навыки 2/24 Ответственность 2/30 Навыки взаимодействия с другими людьми 2/18 Сложность решения проблем 3/29 Итого 125
Таблица 4.17
Результаты оценки должности «Бухгалтер»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 2/12 Опыт работы 2/12 Управленческие навыки 2/24 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 2/18 Сложность решения проблем 3/29 Итого 120
Таблица 4.18
Результаты оценки должности «Водитель»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 3/22 Сложность решения проблем 1/20 Итого 107
Таблица 4.19
Результаты оценки должности «Младший менеджер»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 1/20 Итого 100
Таблица 4.20
Результаты оценки должности «Уборщица»
Факторы Уровень/Баллы Уровень образования 1/10 Опыт работы 1/10 Управленческие навыки 1/20 Ответственность 1/25 Навыки взаимодействия с другими людьми 1/15 Сложность решения проблем 1/20 Итого 100
4-й этап. Грейдирование
«Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Должности, набравшие близкие значения баллов относят к одному и тому же грейду.
Для чего нужно грейдирование?
С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот).
Можно выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям.
Таблица 4.21
Матрица грейдов
Грейды Менеджеры Бухгалтерия Финансы Обслуживающий персонал 1 Стажер Уборщица 2 Младший менеджер Кассир Водитель 3 менеджер Бухгалтер 4 Старший менеджер 5 Заместитель директора Главный бухгалтер 6 Советник 7 Директор
Получаем систему карьерного роста в организации.
5-й этап. Построение структуры зарплат
Коррекция величины заработной платы.
После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы.
Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы. Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Заработная плата каждого работника рассчитывается по формуле:
ЗПi = (Кi • ФОТ)/(Кср • n) = (Кi/∑Кi) • ФОТ , (4.1)
где ЗПi – размер заработной платы i-го работника, руб.;
Кi – коэффициент, показывающий, во сколько раз оплата труда данного i-го работника выше минимальной;
ФОТ – объем средств, предназначенных для оплаты труда, руб.;
n – численность работающих;
Кср – средний коэффициент соотношений в оплате труда на предприятии;
∑Кi – сумма значений Кi по всем работникам.
Формула показывает, какую долю ФОТ должен получить конкретный работник, согласно квалификационному уровню и качеству труда. Причем, соотношения в оплате труда работников различных категорий (Кi) не являются “точечными”, а установлены в виде “вилок” с достаточно широким диапазоном, что позволяет более активно стимулировать творческий и эффективный труд, ответственное отношение работников к своим обязанностям.
Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.
Конкретные размеры соотношений в заданном интервале определяются и утверждаются советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения и состав показателей для расчета Кi. Значения определяются с учетом вклада работников в конечные результаты работы предприятия. Тем самым “вилки” соотношений создают условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.
При построении сетки соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.
Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких вопросов: выделение наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников; определения числа квалификационных групп работников и размеров соответствующих им “вилок” соотношений в оплате труда разного качества; обоснование критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к соответствующим квалификационным группам и размерам “вилок” соотношений в оплате труда разного качества.
При решении вышеперечисленных задач учитываются особенности данного предприятия, а также могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.
Разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал. Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению “точки” в диапазоне установленной “вилки” соотношений. При определении конкретной величины Кi в пределах “вилки” целесообразно использовать только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива для каждой группы работников разрабатываются свои критерии. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда Кi могут увеличиваться или уменьшаться. Применять Кi к среднему или максимальному уровню диапазона “вилок” для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде. При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона “вилок”. Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в табл.4.22.
Таблица 4.22
Критерии изменения значений Кi
Увеличение Кi Уменьшение Кi Для руководителей, специалистов Стаж работы
не менее 5 лет (0,1)
не менее 10 лет (0,2)
Внедрение новых прогрессивных технических и организационных решений (0,2)
Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1)
Командировки (0,1) снижение качества продукции (0,2)
снижение объемов продукции (0,1) Для низкоквалифицированных работников Стаж работы
не менее 5 лет (0,1)
не менее 10 лет (0,2)
перевыполнение плана (0,1)
работа в нерабочие дни (0,1)
работа сверхурочно (0,1) нарушение трудовой дисциплины (0,1)
прогулы (0,1-0,2)
нарушение правил техники безопасности (0,1)
нарушение норм технологического режима (0,1)
Мы рассмотрели методику, по которой на ООО «КЛБ» возможно стимулировать персонал с помощью заработной платы. Можно отметить, что использование бестарифной системы оплаты труда на анализируемом предприятии вполне оправдано и ожидается значительный положительный эффект от ее внедрения.
В соответствии с данной методикой были рассчитаны оклады работников предприятия
Таблица 4.23
Таблица должностей
Должности Баллы Оклады Директор 162 70 000 Советник 155 62 000 Заместитель директора 149 60 000 Главный бухгалтер 150 60 000 Старший менеджер 143 55 000 Менеджер 125 45 000 Бухгалтер 120 43 000 Водитель 107 30 000 Младший менеджер 100 25 000 Уборщица 100 15 000
После этого выстраиваем график: по оси Х отражаем количество баллов, по оси У – постоянную часть заработной платы (оклад).
Выстраиваем линию тренда (рис. 4.4).
Рис. 4.4 – График структуры зарплаты
Если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и, наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.
По результатам оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов относительно ценности каждой должности, ее влияния на результат деятельности компании. Для принятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплат на данном рынке труда. Далее, по результатам анализа, внести необходимые изменения в размеры зарплат для должностей, имеющих несоответствия.
Разработка структуры зарплат
После проведения корректировок в размере окладов нужно разработать вилки – ступени окладов на каждом грейде.
Установим среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда, исходя из входящих в него средних окладов должностей.
Разработаем вилку окладов для каждого грейда.
Таблица 4.23
Вилка окладов
Категории Оклады 3 максимум +20% 2 средняя Медиана 1 минимум -20%
Таблица 4.24
Система грейдов
Должности Грейды Оклады минимум средний максимум Директор 7 57600 72000 86400 Советник 6 52000 65000 78000 Заместитель директора, главный бухгалтер 5 48000 60000 72000 Старший менеджер 4 44000 55000 66000 Менеджер, бухгалтер 3 32000 40000 48000 Водитель, младший менеджер 2 22400 28000 33600 Уборщица 1 12000 15000 18000
Увеличение окладов в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. Необходимо разработать компетенции и установить требуемый уровень из выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.
Формирование переменной части заработной платы
Разработка переменной части заработной платы (премирование) на основе системы управления по целям (management by objectives – MBO)
Основные принципы МВО:
1. В начале периода (месяца, квартала) организации, подразделениям, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы.
Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART:
specific – специфичными для организации, подразделения, сотрудника;
measurable – измеримыми (определите метрики для подсчета производительности;
achievable – достижимыми, реалистичными;
relevant – релевантными (имеющими отношение), соответствующими, важными для сотрудника;
time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.
2. Должна быть проведена декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний (рис. 4.5).
3.Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators) – ключевые показатели деятельности или эффективности.
4. Руководитель должен обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку.
Рис. 4.5 – Декомпозиция целей
5. Осуществляется performance review – периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей/задач, КРI, то есть результаты деятельности, а также компетенции сотрудника; выявляется gap – разрыв между уровнями выраженностями реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е формируется план развития сотрудника.
Определяем возможные категории премирования:
Категория А: топ - менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес – результат.
Категория В: руководители и сотрудники – профессионалы, которые создают основной бизнес – результат.
Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, или подразделений, оказывающих услуг.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес – процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.
Формирование таблицы целей включает несколько шагов:
1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведение декомпозицией.
Постановка трех-пяти задач позволяют более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника). Учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.
2-й шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.
Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
3-й шаг. Определение веса для каждой цели.
Чем более важна и значима цель, тем больший вес мы ей придаем.
4-й шаг. Определение планового показателя.
Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистики или динамика показателей компании за предшествующий период. Если поставить заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.
Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:
- недопустимый уровень;
- низкий уровень;
- плановый уровень;
- уровень лидерства.
5-й шаг. Определение результативности руководителя /сотрудника и размера премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя/сотрудника кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.
Премирование сотрудников производится за бригадные и личные результаты.
Порядок начисления и выплаты премии:
Основной показатель премирования – прибыль предприятия.
Премирование работников за дополнительные показатели по основной деятельности производится в зависимости от фактической месячной оценки качества труда.
Учет фактической оценки качества труда на участках осуществляется непосредственным начальником по каждому сотруднику в отдельности в журнале оценки качества труда работников, допустивших упущения в работе.
Для руководителей и специалистов учет ведется руководителем отдела, директором.
Снижение оценки качества труда работников производится только в том случае, когда упущения или низкокачественное выполнение работы произошло по личной вине конкретного исполнителя, или при неприятии мер для устранения независящих от него обстоятельств, причин, порождающей упущения в его работе (в т.ч. доведения до сведения руководителя подразделения) и не может быть ниже 50%.
Начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок и доплат за фактически отработанное время.
Перечень доплат и надбавок к тарифным ставкам, окладам, на которые начисляется премия:
совмещение профессий (должностей);
за расширение зон обслуживания или увеличение объема работ;
за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;
за работу с тяжелыми и вредными условиями труда;
за работу в ночное время;
за работу по графику с разделением дня на части с перерывом между ними не менее 2-х часов;
за выполнение особо важной работы на срок ее проведения.
Размер премии может уменьшаться и не выплачиваться полностью работникам за производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины за тот расчетный период, в котором совершено хищение.
К нарушениям, за которые согласно положения работники лишаются премии полностью, относятся:
прогул без уважительных причин;
случаи хищения;
нахождение на рабочем месте и на территории предприятия в нетрезвом виде;
грубое нарушение технологических инструкций и другой нормативно-технологической документации;
грубое нарушение правил и норм по технике безопасности, охране труда;
неудовлетворительное санитарное состояние.
Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом на службу в Вооруженные силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию по возрасту, увольнении по сокращению штатов, выплата премии производится за фактически отработанное время.
Уволившимся до истечения месяца по другим причинам – премия не выплачивается.
Работникам, вновь поступившим на работу, премия за первый месяц работы может быть выплачена по усмотрению коллектива, членов бригады, руководителя.
Руководитель отдела, подразделения имеет право повысить или понизить сумму премии отдельным работникам с учетом трудового вклада в результаты работы.
Лишение или снижение процента премии оформляется протоколом решения Совета бригады и включается в приказ генерального директора с указанием причин.
При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком – 10%, плановом – 30% и при уровне лидерства – 40%.
После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются.
Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов на результат деятельности компании и уровень ее доходов.
При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т.е. сотрудник не получает премию.
Примеры целей и KPI.
Таблица 4.25
Должность «заместитель директора»
№ % вознаграждения 0 % 40% 60% Премия Цели KPI Вес,
% Не выполнено Отклонение от плана выполнения выполнено 1 Привлечение новых кадров Кол-во сотрудников 20 - - 2 Составление бизнес-плана Разработка плана семинаров 50 + 24000 3 Распределение обязанностей Формирование рабочих групп 30 + 36000 Итого 60000
Таблица 4.26
Должность старший менеджер
№ % вознаграждения 0% 20% 50% 70% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Выполнение графика работ Отклонение от графика, дни 20 14 7-10 3-5 0 0 38500 2 Увеличить объем продаж Выручка от реализации, % от плана 50 70 80 100 120 100 27500 3 Привлечение новых клиентов Увеличение количества новых клиентов 30 0 1 2-3 0 66000
Таблица 4.27
Должность менеджер
№ % вознаграждения 0% 20% 40% 60% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Увеличение кол-ва клиентов Количество слушателей, % 40 50 90 100 130 110 24000 2 Выполнение норматива по затратам Затраты на семинар, % отклонения от плана 40 >30 >10 100 <20 100 16000 3 Удовлетворенность клиентов Количество жалоб от слушателей 20 20 10 5 3 10 8000 Итого 100 48000
Таблица 4.28
Должность водитель
№ % вознаграждения 0% 20% 30% 50% Факт Премия Цели KPI Вес,
% Недопустимый уровень Низкий уровень Плановый уровень Уровень лидерства 1 Своевременное обслуживание а/м Количество простоев машины, час. 50 168 96 72 48 72 8400 2 Повышение качества вождение Количество замечаний и нарушений, шт. 50 5 2 1 0 0 14000 Итого 100 22400
6-й шаг. Зависимость вознаграждения, как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.
Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. Это стимулирует работников на достижение целей, а значит, на взаимопомощь, наставничество.
Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделим переменную часть зарплаты на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% - коллективных.
Премиальная система становится гибкой, динамичной и позволяет вносить коррективы в цели, KPI, веса при изменении стратегических целей компании, оставляя механизм премирования прежним.
Формирование системы льгот (benefits).
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам.
Какова цель предоставления таких льгот?
Это может быть:
- социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников;
- льготы, связанные с защитой доходов, - различного вида страховки: медицинская, страхование жизни, пенсионные планы. Они помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений;
- льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля.
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия определяем набор и величину льгот. Исследование желательно проводить один раз в год и вносить коррективы в зависимости от изменения потребностей персонала.
Систему льгот на предприятии можно сформировать следующим образом.
В соответствии с иерархической структурой компании.
Таблица 4.29
Система льгот
Категория персонала Льготы Управленческий персонал Предоставление автомобиля компании
Предоставление и оплата мобильной связи
Право на скользящий график
Оплата обучения
Бесплатное лечение сотрудника
Лечение в санатории Старшие менеджеры Оплата питания
Оплата проездного до работы
Медицинская страховка
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты
Бесплатное лечение Менеджеры Оплата питания
Оплата проездного до работы
Медицинская страховка
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме _ссуды и кредиты
Бесплатное лечение Обслуживающий персонал Оплата питания
Оплата проездного для работы
Оплата обучения для повышения квалификации
После _лет работы в фирме_ссуды и кредиты
Бесплатное лечение (по утвержденному списку)
2. В соответствии с системой грейдов.
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот.
Таблица 4.30
Распределение льгот по грейдам
Грейды Льготы 1-3 Оплата питания
Оплата общественного транспорта
Медицинская страховка
Оплата мобильной связи 4-5 Оплата питания
Медицинская страховка
Оплата мобильной связи
Оплата лечения в санатории 6-7 Предоставление автомобиля
Оплата мобильной связи
Медицинская страховка
Оплата путевки
3. Формирование пакета по «принципу кафетерия».
Бенифиты можно распределить исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Составляются несколько «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и сотрудники сами выбирают пакет льгот, который бы их максимально удовлетворил.
Таблица 4.31
«Принцип кафетерий»
Меню № 1 Меню № 2 Меню № 3 Оплата обеда Оплата проездного Оплата медицинской страховки Оплата мобильной связи Оплата оздоровительных мероприятий Оплата обучения Оплата путевки_% Страхование жизни Оплата лечения в санаторий Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности, если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями–конкурентами.
Руководство ООО «КЛБ» может выбрать один из предложенных вариантов дополнительного стимулирования.
4.2 Совершенствование нематериальных методов мотивации труда
Во время экономического и финансового кризиса происходит изменение основных тенденций развития экономики, изменяется уровень спроса на продукцию, реализуемую предприятием. Также должны изменяться и основные принципы управления персоналом. Та система управления персоналом, которая существовала в период стабильности, не может эффективно работать в изменившихся экономических условий.
В условиях кризиса система управления предприятием ориентируется на снижение производственных и внереализационных затрат. Учитывая значительную долю расходов на персонал в структуре расходов большинства российских предприятий, руководители организаций в первую очередь решают проблему снижения затрат на оплату труда.
При этом необходимо учитывать множество факторов, влияющих на уровень мотивации работников с целью сохранения существующего уровня производительности труда и эффективности работы персонала. К основным факторам, определяющим уровень мотивации труда, относятся: привлекательность и стабильность работы предприятия, интерес сотрудника к выполняемым обязанностям, возможности профессионального и карьерного роста, уровень заработной платы, социальный пакет, социально-психологический климат в коллективе, признание заслуг работника. Таким образом, снижение затрат на оплату труда должно компенсироваться повышением уровня неденежной мотивации работников.
Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:
сохранять или повышать производительность труда персонала;
быть гибкой;
быть экономичной;
умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.
Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. Значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.
Таблица 4.32
Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)
Функциональные подсистемы СУП Мотивационное воздействие подсистем СУП на персонал 1 2 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей. 2. Подсистема найма и учета персонала Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, что грамотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании. 3. Подсистема трудовых отношений Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации 4. Подсистема условий труда Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.
Неблагоприятные условия труда формируют принудительную мотивацию. 5. Подсистема развития персонала Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении, справедливая оценка формирует чувство защищенности, несправедливая – снижает уровень удовлетворения потребности в защищенности
Косвенно профессиональное развитие способствует удовлетворению статусных потребностей за счет профессионального роста, и материальных потребностей – за счет увеличения заработной платы 6. Подсистема мотивации и стимулирования персонала Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе 7. Подсистема социального развития Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по о