Экономико-правовые основы повышения эффективности использования трудовых ресурсов торговой организации (на примере АК Березовский привоз ООО "Авто Тайм")

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие эффективности использования трудовых ресурсов организации и показатели ее измерения
1.2 Основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов организации
1.3 Правовое регулирование кадровой политики в организации
2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АВТОТАЙМ»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «АвтоТайм»
2.2 Анализ структуры персонала организации
2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в организации
2.4 Правовые аспекты деятельности ООО «АвтоТайм»
3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В ООО «АВТОТАЙМ»
3.1 Основные мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов организации
3.2 Экономический анализ эффективности предлагаемых мероприятий
3.3 Рекомендации по совершенствованию правового регулирования деятельности ООО «Авто Тайм» в сфере кадровой политики
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система показателей KPI позволяет ориентироваться в процессе и понимать друг друга всем участникам этого процесса.
На индивидуальном уровне финансовые и другие количественные показатели дополняются качественными, отражающими выполнение сотрудником своих основных должностных обязанностей.
В соответствии с целями стимулирования можно использовать различные показатели эффективности: индивидуальные (Личные) и коллективные, количественные и качественные.
Количественные коллективные KPI, т.е. показатели отделов, цехов, каскадируются на уровень бригад и/или конкретных сотрудников.
Для построения зависимости между эффективностью KPI и вознаграждением необходимо определиться, какая часть плановой (номинальной) зарплаты, т.е. Ставки, должна быть связана с результативностью.
Для этого величину Ставки необходимо [49]:
- Разделить на постоянную и переменную части.
- Переменную часть завязать на коллективные и / или (в определённой пропорции) индивидуальные результаты.
- Индивидуальными результатами могут быть как количественные, так и качественные показатели.
Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективной, необходимо:
- чтобы вознаграждение сотруднику, рассчитанное согласно эффективности его деятельности и вложения в общую долю показателей организации, было существенным для него;
- установить пороговые значения роста вознаграждения с целью большей мотивации сотрудников на достижение значимых результатов деятельности, а не простого участия в процессе;
- усилить влияние групповых показателей на итоговую оценку деятельности сотрудников;
- дать возможность сотруднику самостоятельно влиять на эффективность своей работы и проявлять инициативу, а размер вознаграждения определить в зависимости от уровня этой инициативы и эффективности каждого показателя KPI.
Список типичных KPI. Показатели по основным должностям руководителей:
1. РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: прибыль, темп роста прибыли, оборот капитала, доля предприятия на рынке.
2. ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ: выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, выполнение плана по финансовому результату, динамика объема производства, динамика производительности труда, и др.
3. НАЧАЛЬНИК ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА: прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств, уровень прибыльности (как правило, в процентах).
4. РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ООТиЗ: производительность труда и ее динамика, снижение нормативной трудоемкости производимой продукции, удельный вес технически обоснованных норм, уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика, коэффициент текучести кадров индекс ротации кадров, количество вакантных мест, и др.
Рассмотренные в классификации качественные показатели KPI являются по своей сути показателями производственного поведения и применяются для оценки выполнения сотрудником своих основных должностных обязанностей. В большей мере оценка качественных KPI относится к должностям, у которых применение количественных измерений результативности затруднено или просто невозможно.
Перечень КАЧЕСТВЕННЫХ оценочных критериев: дисциплинированность, исполнительность, пунктуальность, качество выполняемой работы, безошибочность выполнения плановых работ и оперативных заданий руководителя, умение оперативно принимать решения, ответственность за результаты работы, интенсивность труда (способность в короткий срок справляться с большими объемами работ), планирование и координация работ, контроль за делами, самостоятельность, качество взаимодействия с клиентами, требовательность к себе и/или подчинённым, инициативность, творческий поиск, креативность сотрудника, использование профессиональных знаний, способность прогнозировать, организовывать, координировать и анализировать работу подчиненных.
В результате проведенного выше исследования, предлагаются некоторые рекомендации по повышению эффективности использования трудовых ресурсов ООО «АвтоТайм» на базе системы KPI.
Для устранения фактора неудовлетворенности сотрудников результатами премирования предлагается по-новому рассмотреть систему оплаты труда в ООО «АвтоТайм».
Один из возможных вариантов – это введение фиксированной оплаты труда - оклада, даже пускай он будет несколько меньше существующей сегодня, и ввести процентную ставку для работников за качественно выполняемую работу и объемы продаж.
В этом случае работники отдела сбыта всегда будут уверены в получении стабильной заработной платы, а также у них будет возможность и стимул к повышению качества и увеличения объемов продаж, то есть к повышению эффективности деятельности фирмы в целом. Несомненно, нужно учитывать вклад каждого работника в получении дохода и, соответственно, распределять проценты между работниками. Это будет справедливо.
Итак, заработная плата сотрудника и/или руководителя отдела сбыта авто будет определяться по формуле:
ЗПсотр = ЗПб + ЗПППЧ + В,        (3)
где ЗПб - базовая заработная плата;
ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы;
В - доплаты (в соответствии с коллективным договором).
Для расчета переменно-премиальной части заработной платы работников можно воспользоваться следующей методологией, основанной на оценке ключевых показателей эффективности деятельности (КPI).
Таким образом, переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих:
1-я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы отдела сбыта.
Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности организации (КПЭЗ) составит для:
- руководителя отдела - 20 %;
- заместителей руководителя отдела - 15 %;
- менеджеров по продажам - 5 %.
2-я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения.
Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности подразделения (КПЭП) составит для:
- руководителя отдела - 40 %;
- заместителей руководителя отдела - 25 %;
- менеджеров по продажам - 15 %.
3-я составляющая премиальной части - «личный вклад» (ЛВ) - проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.
При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и заместителям по 20 % премиальной части, - менеджеров по продажам - 25 %.
При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.
При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или завода в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: руководителям и его заместителям начисляется по 40 % премиальной части заработной платы, - менеджеров по продажам соответственно 50 %.
Данная система оплаты труда значительно улучшит материальное положение сотрудников отдела продаж.
Фактор «коллектива» влияет на мотивацию работников, на их удовлетворенность или неудовлетворенность процессом работы
Понятно, что процесс формирования внутригрупповых отношений проходит не всегда ровно.
Бывают застойные явления, спады (крайний случай – распад коллектива), а также резкие подъемы, скачки. Существует закономерность: всякая группа на пути становления коллектива проходит этап временного спада. В самом начале развития группы наблюдается, как правило, подъем, сопровождающийся активностью, приподнятым настроением, энтузиазмом, которые сменяются более или менее заметным спадом. Затем снова наблюдается подъем, не достигающий, однако той высоты, на которой, с точки зрения общей психологической настроенности, коллектив находился вначале.
Новизна ситуации, первые благоприятные впечатления членов группы друг о друге создали положительный эмоциональный настрой. Более глубокий и разносторонний опыт общения друг с другом обнаруживает, что у каждого сотрудника есть не только достоинства, но и недостатки. Очень важно учитывать это обстоятельство, так как некоторые сотрудники отказались высказаться по ряду вопросов.
Для установления здоровых взаимоотношений среди работников ООО «АвтоТайм» и поддержания здоровой психологической атмосферы в коллективе, предлагается периодически осуществлять следующие действия:
1. Празднование различных круглых дат в офисе фирмы или снимать для этого кафе и рестораны. Как известно, неформальное общение коллег по работе дает возможность лучше узнать друг друга, найти какие-то общие интересы, изменить свое отношение к коллегам, может быть, забыть о наличии каких-либо черт, которые вам никогда не нравились в них.
Не стоит забывать о днях рождениях своих сотрудников. Желательно вести специальный календарь с датами юбилеев, и по возможности делать небольшие подарки или оказывать знаки внимания
Очень интересным является также вариант проведения после рабочего времени всем вместе (походы в кино, театры, бары, боулинг, поездки загород)
Завести определенные традиции по результатам выполнения каких-либо дел и при подведении итогов работы за месяц, квартал, год.
Конечно же, можно применять большее количество более разнообразных способов, чтобы поддерживать здоровую психологическую атмосферу в коллективе.
В этом климате обязательно все вопросы будут решаться спокойно и рассудительно. Межличностное общение будет протекать на достаточно высоком уровне.
2. Одними из наиболее мотивирующих факторов являются также факторы профессионального роста, фактор возможности узнать что-то новое.
В результате, предлагается сформировать образовательную систему предприятия.
Образовательная система предприятия - это не часть государственной (общественной) системы образования. - это самостоятельная, экономически независимая от государства система получения знаний на предприятии (фирме), цели и задачи которой определяются потребностями его внутренней производственной и социально-экономической.
Цель организации ОСП - адаптация предприятия (фирмы) к изменениям внешней среды. Задачи - развивающее обучение всех работников - членов трудового коллектива. ОСП в той или иной степени присутствует на любом преуспевающем зарубежном предприятии, исходящим из понимания, что капиталовложения в человеческий ресурс - наиболее выгодный вид вложения капитала, дающий сравнительно быструю и эффективную отдачу. [51]
Создание ОСП выгодно, в первую очередь, самому предприятию. Для этого есть много причин.
Во-первых, профессионально более грамотные работники быстрее адаптируются во внешней среде и, главное, способны либо адаптировать к ней деятельность фирмы (предприятия), либо разработать новую стратегию ее развития, существенно ее обновив. Следовательно, профессионально адаптированные к условиям рынка работники способны смягчить противоречие между внутренней и внешней средой.
Во-вторых, в процессе непрерывного развивающего обучения фирма может последовательно решать свои ключевые проблемы, к числу которых сегодня для предприятий относятся: снижение издержек производства, качество выпускаемой продукции, расширение своей экономической ниши на рынке.
Образовательная система ООО «АвтоТайм» должна предусматривать следующие виды обучения:
- систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование);
- обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии;
- обучение в учебных заведениях;
- переподготовка - получение новой специальности или квалификации;
- подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;
- различные семинары и тренинги по ведению переговоров, искусству продаж;
- для работников, занимающихся непосредственно общением с партнерами и клиентами необходимо предоставлять возможность занятий иностранным языком.
Здесь есть достаточно много вариантов применения различных видов обучения. Конечно, для ООО «АвтоТайм» основными являются варианты, повышающие уровень знаний именно в области управления и экономики, техники проведения переговоров и продаж, маркетинга и др.
Следует отметить, что в управлении ООО «АвтоТайм» заложен большой потенциал возможностей улучшения мотивации работников. Конечно, реальная возможность их внедрения зависит от управленческой структуры и руководителей. В достижении успеха организацией во многом играет роль желание, умение и решительность руководителей обеспечивать сегменты мотивационного процесса.
На наш взгляд, деятельность предприятия будет более эффективной в том случае, если будут реализованы представленные рекомендации.
Из всего комплекса предложений следует реализовать, для начала три основных мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
1. Поездки в Корею по обмену опытом работников (так как корейские автомобили занимают большую долю в структуре продаж).
2. Проведение тренингов по совершенствованию навыков продаж.
3. Организация корпоративных праздников.
Таким образом, проект повышения эффективности использования трудовых ресурсов предполагают формирование эффективной сплоченной команды квалифицированных менеджеров. Внедрение предполагаемых нематериальных методов мотивации поможет сплотить сотрудников в единую команду, отсеять незаинтересованных. Это станет первоначальным этапом для внедрения системы материальной мотивации на основе ключевых компетенций.
3.2 Экономический анализ эффективности предлагаемых мероприятий
1. Основные этапы реализации и развития проекта
Предложенный проект включает в себя несколько мероприятий:
1. Разработку и внедрение тарифной системы оплаты труда
1.1 Анализ деятельности подразделения (отдела сбыта)
1.2 Анализ и разработка системы окладов
1.3 Расчет бонусной части
2. Разработку и внедрение системы обучения в Корее
2.1 Анализ партнеров компании – поставщиков авто
2.2 Заключение договоров с партнёрами
2.3 Организация поездки
4. Проведение тренингов по совершенствованию навыков продаж
4.1 Анализ компаний, предоставляющих соответствующие услуги
4.2 Заключение договора с консалтинговой компанией
4.3 Оплата услуг компании
4.4 Составление графика семинаров
5. Организация корпоративных праздников
5.1 Проведение анкетирования
5.2 Разработка плана мероприятия
5.3 Расчет бюджета мероприятий
2. План – график реализации проекта.
На рис. 13 представлена диаграмма Ганта данного проекта. Из рисунков видно, что наибольшая ответственность за реализацию проекта возложена на отдел кадров компании, а также на финансовые службы, проводящие финансовое сопровождение проекта.
Рисунок 13 – Диаграмма Ганта проекта
Источник: Составлено автором
3. Ресурсы проекта.
Основными ресурсами при реализации проекта являются человеческие и финансовые ресурсы. Согласно диаграмме Ганта, которая в том числе и представляет собой матрице ответственности из которой наглядно видно, кто является ответственным на каждом из этапов, видно, что для реализации проекта необходимы:
- 1 сотрудник отдела маркетинга;
- 1 бухгалтер;
- 1 специалист отдела кадров;
- 1 юрист;
- начальник финансового отдела.
Итого 5 сотрудников. Общее руководство внедрением проекта осуществляет директор компании.
4. Организационные аспекты реализации проекта.
В результате внедрения проекта организационная структура претерпит некоторые изменения (рис. 10). В частности будет добавлен отдел кадров, в состав которого войдет подразделение по организации мотивации сотрудников.
5. Затраты на реализацию проекта.
Разработаны три мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «АвтоТайм».
В качестве первого мероприятия предложена – поездка в Корею по обмену опытом работников.
Планируется организация поездок не менее чем для 250 человек в год.
Для поездки по обмену опытом работников по данным тур агенства необходимы затраты, которые представлены в табл. 17.
Рисунок 10 – Организационная структура в результате внедрения проекта
Источник: Составлено автором
Таблица 17 – Затраты на поездку
Наименование Количество поездок Цена, руб. Сумма, руб. 1 2 3 4 Аренда помещения 1 22003 176016 Аренда транспорта 1 3000 24000 Питание сотрудников 1 4200 33600 Аренда демонстрационной аппаратуры 1 1200 9600 Зарплата водителей 1 1600 12800 Итого
342416 Источник: Составлено автором
Таким образом, ежегодные вложения составят 342 416 рублей. Финансирование вложений можно произвести за счет прибыли прошлых лет. Так что дополнительных заемных средств не потребуется.
Для организации поездок потребуется 2 сотрудника из руководства компании. Зарплата сотрудников – 3800 руб. в день. Общие расходы на заработную плату составят 3800 х 2 чел. х 2 дня х 8 поездок = 121600 руб.
Таким образом затраты на заработную плату составят 121 600 рублей в год. Отчисления в социальные внебюджетные фонды 35,6% - 43 290 рублей в год.
Годовые издержки на организацию поездок составят 507 306 руб.
(342 416 + 121 600 + 43 290 = 507 306)
Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:
Подобные мероприятия по обмену опытом с зарубежными коллегами, стимулируют работников, тем самым повышают производительность труда. Согласно исследованиям Майкла Армстронга, прирост выручки от внедрения обучающих программ по обмену опытом составляет от 0,4% (пессимистический вариант) до 1,2% (оптимистический вариант) [19]. Рассмотрим пессимистический вариант – 0,4%. Поэтому, планируемая выручка в результате проведения данного мероприятия составит 901 960 руб. При этом прибыль составит 394 650 руб.
Как видно из таблицы 18 коммерческие расходы возрастут на 7200 рублей. Значение 18 049,65 тыс.руб - эта планируемая прибыль от первого года поездок. В дальнейшем при популяризации мероприятий и организации новых поездок прибыль можно увеличить до 400 000 рублей в год.
Таблица 18 - Расчет финансовых результатов от реализации мероприятия, тыс. руб.
Показатели 2010 Меропр.1 2010 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности       Выручка 225 491 901,96 226 392,96 Себестоимость 207 708 507,31 208 215,31 Валовая прибыль 13 995 394,65 18 177,65 Коммерческие расходы 56 72 128 Прибыль 13 939 322,65 18 049,65 Источник: Составлено автором
Данное мероприятие позволит увеличить нераспределенную прибыль на 0,014%. Это небольшой процент, но он позволит увеличить прибыль предприятия, за счет повышения трудоспособности персонала.
Ожидаемые результаты от внедрения мероприятия:
- мероприятие повышает эффективность использования трудовых ресурсов компании;
- способствует решению проблемы увеличения выручки;
- стимулирует работников компании, повышает производительность труда;
- прибавит количество клиентов и повысит авторитет компании;
- увеличивает реализацию.
В целях совершенствования системы мотивации персонала предприятия, руководство ООО «АвтоТайм» принимает решение о проведении тренингов по совершенствованию навыков продаж.
Цель тренинга: повышение профессиональной деятельности менеджеров по продажам
Задачи тренинга:
- повышение психологической адаптации менеджеров по продажам;
- приобретение навыков успешного вдения переговоров, овладение методами манипулирования, разрешения конфликтов, снятию нервно-психологического напряжения;
- научение работать с методическим материалом;
- повышение уровня подготовленности менеджеров по продажам.
Данное мероприятие будет увеличивать работоспособность сотрудников компании, способствовать росту профессионального уровня работников, движению их по служебной лестнице, росту их заработной платы, и, как следствие, росту стоимости услуг компании.
Таблица 19 - Расходы на проведение тренингов (2 раза в месяц по 1 дню), Руб.
Расходы Стоимость 1 семинара Сумма в год 1 2 3 Подготовка раздаточного материала 30000 720000 Аренда помещения 18000 432000 Питание сотрудников 12000 288000 Закупка спец. литературы 26000 624000 Зарплата сотрудников обучающего центра 32000 768000 Соц. Выплаты с зарплаты 11392 273408 Итого 129392 3105408 Источник: Составлено автором
Согласно таблице 19:
Дополнительные затраты в год – 3 105 408 рублей.
Исходя из опыта конкурентов прирост выручки после проведения обучения составляет 2%. В 2010 году выручка составили 225 491 тыс. руб. Планируемая выручка от реализации данного мероприятия – 4 509 820 руб.
Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:
При этом прибыль составит 1 404 412 руб. (4 509 820 – 3 105 408)
Коммерческие расходы возрастут на 189 000 рублей.
Приведенные данные показывают, что за счет повышения работоспособности сотрудников компании, повышения их производительности, увеличатся выручки и как результат прибыли.
Третье мероприятие, предлагаемое для повышения эффективности использования трудовых ресурсов – организация корпоративных праздников.
Таблица 20 - Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.
Показатели 2010 Меропр.2 2010 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности    
   
  Выручка 225 491 4 509,82 230 000,82 Себестоимость 207 708 3 105,408 210 813,408 Валовая прибыль 13 995 1 404,412 19 187,412 Коммерческие расходы 56 189 245 Прибыль 13 939 1 215,412 18 942,412 Источник: Составлено автором
Для проведения данного мероприятия потребуется разработка сценариев корпоративных праздников. Подобные мероприятия проводятся 6 раз в год. В данных мероприятиях могут участвовать сотрудники различных отделов, т.е. не только ведущие специалисты, но и рядовые работники. Корпоративные праздники могут носить как тематических характер (т.е. только для специалистов конкретного отдела), так и объединять сотрудников разных отделов.
Таблица 21 - Расходы на проведение корпоративных праздников (1 раз в 2 месяца по 1 дню)
Расходы Стоимость 1 корпоративного праздника Сумма в год, руб. 1 2 3 Разработка сценария корпоративного праздника сотрудниками центра досуга компании (зарплата сотрудников) 120000 720000 Аренда помещения 25000 150000 Питание сотрудников 10000 60000 Необходимый инвентарь 5200 61200 Зарплата сотрудников центра досуга 15000 90000 Соц. Выплаты с зарплаты 5340 32040 Итого 180540 1113240 Источник: Составлено автором
Дополнительные затраты в год – 1 113 240 рублей.
Планируемая выручка от реализации данного мероприятия (плановый прирост согласно маркетинговым исследованиям конкурентов – 1,3%) – 2 931 383 руб. (225 491 000*1,3%)
Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:
При этом прибыль составит 1 818 143 руб. (2 931 383 – 1  113 240)
Коммерческие расходы возрастут на 109 500 рублей.
Данный проект способствует позитивному настрою работников компании, формированию благоприятного психологического климата в коллективе, как результат – высокие показатели работоспособности сотрудников, что поможет увеличить выручку на 1,3%, прибыль увеличится на 12%.
Таблица 22 - Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.
Показатели 2010 (базовый год) Меропр.3 2010 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности    
   
  Выручка 225 491 2 931,383 228 422,383 Себестоимость 207 708 1 113,24 208 821,24 Валовая прибыль 13 995 1 818,143 15 813,143 Коммерческие расходы 56 109,5 165,5 Прибыль 13 939 1 708,643 15 647,643 Источник: Составлено автором
В таблице даны сводные показатели по всем 3-м мероприятиям. Общий прирост объема реализации составит 8 343,163 тыс. руб., затрат – 4 726,058 тыс. руб. Срок окупаемости всех проектов около полутора лет.
Таблица 24 - Сводная таблица мероприятий, тыс. руб.
Вид мероприятия Прирост объема реализации Прирост затрат Прирост чистой прибыли Срок окупаемости 1 2 3 4 5 Мероприятие 1 901,96 507,31 322,65 1,57 Мероприятие 2 4 509,82 3 105,408 1 215,412 2,56 Мероприятие 3 2 931,383 1 113,34 1 708,643 0,65 ИТОГО 8 343,163 4 726,058 3 246,705 1,46 Источник: Составлено автором
Расчет финансовых показателей доказал целесообразность внедряемых мероприятий. Мероприятия позволят повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить прибыль, которая пойдет в фонд накопления, резервный фонд, а также на выплату премий работникам. Все финансирование мероприятий предприятие покроет за счет собственных средств, что позволит не увеличивать долю заемных средств в балансе предприятия. Все затраты оправдаются в течение 2-х лет.
Все три проекта мероприятий направлены на совершенствование системы мотивации персонала, повышение качества услуг, увеличение доли рынка, а также закрепление конкурентных позиций у клиентов, что ведет к увеличению прибыли предприятия.
Таблица 25 - Расчет финансовых результатов от реализации всех мероприятий, тыс. руб.
Показатели 2010 Меропр.1 Меропр.2 Меропр.3 2010 год с учетом мероприятий % изменения темпов рост 1 2 3 4 5 6 7 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка 225 491 901,96 4509,82 2931,383 233 834 3,70 Себестоимость 207 708 507,31 3 105,41 1 113,24 212 434 2,28 Валовая прибыль 13 995 394,65 1404,412 1818,143 17 612 25,85 Коммерческие расходы 56 72 189 109,5 427 661,61 Прибыль 13 939 322,65 1215,412 1708,643 17 186 23,29 Источник: Составлено автором
3.3 Рекомендации по совершенствованию правового регулирования деятельности ООО «Авто Тайм» в сфере кадровой политики
Ключевые показатели эффективности составляются на основе целей компании и увязываются с финансовой моделью. Эти показатели должны быть конкретными и непосредственно указывать на положительные или отрицательные тенденции в развитии компании. КPI определяются для следующих основных областей:
1. Рентабельность реализованной продукции - это отношение прибыли от реализации к объему реализованной товарной продукции. Рассматривается в целом по предприятию и по каждой товарной группе продукции.
2. Объем реализации товарной продукции - это сумма реализации товарной продукции в данном периоде. Рассматривается в целом по предприятию. Индикаторами объема реализации товарной продукции являются:
- отклонение от планового показателя;
- темп роста объема реализации:
- сравнение с долей рынка.
Регламент планирования - разработка, согласование и внедрение бизнес процесса планирования по схеме: «Номенклатурный план реализации Номенклатурный план производства Номенклатурный план закупок Финансовый план» при условии определения сроков утверждения каждого плана, сроков контроля (анализа выполнения), величины и сроков допустимой корректировки.
Эффективность использования персонала - данный показатель необходим для оптимизации численности персонала. Индикаторами эффективности использования персонала являются:
- прирост средней заработной платы за данный период времени;
- прирост выработки на одного работника за данный период времени;
- соотношение категорий персонала.
Клиентная ориентация — это повышение качества работы с клиентами. Индикатором клиенткой ориентации является привлечение / потеря крупных постоянных клиентов.
Развитие предприятия принято рассматривать по следующим показателям:
- увеличение объемов производства и реализации новых изделий, внедрение новых технологий;
- совершенствование процесса стратегического планирования и подготовка стратегической программы развития.
Таим образом, согласно внедренной системе KPI основной документацией по проекту и его эффективности будут показатели производительности отдела, в частности отчеты по количеству продаж. А также данные бухгалтерской отчетности: отчет о прибылях и убытках, данные по заработной плате сотрудников отдела, и др.
На первоначальном этапе реализации проекта периодичность отчетности составляет 1 раз в месяц. Это необходимо для более полного контроля эффективности проекта.
Группы ключевых показателей деятельности и зоны ответственность топ-менеджеров:
АКЦИОНЕРЫ:
Рентабельность совокупных активов
Рентабельность собственного капитала
Рентабельность реализации или норма прибыли
Рентабельность денежного потока
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР:
Клиенты:
доля сбытового рынка,
количество ТО - ремонтов,
количество претензий клиентов-покупателей,
текучесть активных клиентов-покупателей,
продолжительность функционального цикла исполнения заказов,
доступность товарных запасов для покупателей
Персонал
производительность труда,
текучесть кадров,
средняя зарплата персонала
Показатели управления финансами
Доходность инвестиций
Рентабельность:
активов,
собственного капитала,
инвестированного капитала,
рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР
Деловая активность
Рентабельность продаж,
расчетный срок хранения товарных запасов,
оборачиваемость дебиторской задолженности,
доля просроченных счетов дебиторов,
оборачиваемость кредиторской задолженности,
доля просроченных счетов кредиторов,
выручка от продаж,
рентабельность товарных запасов,
выручка по оплате, o расходы за период,
чистая прибыль,
операционный рычаг,
затраты на инвестиции,
реализованная наценка
Ликвидность
Коэффициенты текущей и срочной ликвидности
Финансовая устойчивость
Коэффициент покрытия процентов по кредитам
Стоимость компании
Чистая приведенная стоимость
Денежные потоки
Суммы денежных средств по местам их нахождения
KPI коммерческих служб:
Базовые показатели
Выполнение плана по продажам, другим плановым количественным показателям (в штуках, денежных единицах, процентах)
Сумма поступлений
Выполнение плана поступлений, %
Выполнение плана по охвату сегментов рынка
Рентабельность продаж
Доли дебиторской задолженности
Эффективность организации продаж
Дебиторская задолженность (ДЗ) на конец периода
Просроченная ДЗ на конец периода, д.е.
Средневзвешенное время отсрочки платежа, дни
Доля расходов на организацию и осуществление продаж в объеме продаж, %
Количество активных клиентов, ед.
Средние продажи на одного клиента, д.е.
Доля сегментов клиентов в объеме продаж, %
Маржинальная прибыль по сегментам, %
Эффективность работы коммерческой службы
Средние продажи на одного менеджера, д.е.
Охват клиентской базы, %
Доля менеджеров, выполнивших план, %
Количество заказов, ед.
Эффективность специалиста, клиент-менеджера ·
План по количеству клиентов ·
План по охвату рынка (в покупателях и/или торговых точках);
План по соблюдению стандарта мерчандайзинга в торговых точках; ·
План по ремиссии
План оплат
План по поступлению денег
Доли дебиторской задолженности
Основным событием 2011 года для предприятий, имеющим подразделения автосервиса стало нововведение по проведению технических осмотров автотранспорта.
Согласно постановлению правительства РФ от 11.10.2011 N 832, юридические лица и индивидуальные предприниматели, занимающиеся оказанием услуг (выполнением работ) по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств, смогут участвовать в конкурсе на участие в проверке технического состояния транспортных средств.Соответствующие изменения внесены в Положение о проведении конкурса среди юридических лиц и индивидуальных предпринимателей на участие в проверке технического состояния транспортных средств с использованием средств технического диагностирования при государственном техническом осмотре, утвержденное Постановлением Правительства РФ от 31 июля 1998 года N 880.
Ранее коммерческие структуры допускались к проведению техосмотра только при условии, что они не оказывают услуг по ремонту.Новый закон о техосмотре автомобилей в России вступит в силу с 1 января 2012 года. Согласно ему, техосмотр будет проводиться аккредитованными операторами. Аккредитацией частных операторов техосмотра займется Российский союз автостраховщиков. Сама процедура ТО будет привязана к ОСАГО: без пройденного техосмотра нельзя будет получить новый полис «автогражданки».
Интересно, что новые правила регламентируют время проведения техосмотра: для легковых автомобилей с бензиновым двигателем – не более 39 минут, с дизелем или газовым оборудованием – не более 43 минут.
Для проведения технических осмотров ООО «АвтоТайм» необходимо будет пройти аккредитацию, при этом особых финансовых вложений на внедрение системы (кроме аккредитации) не потребуется, т.к. в компании имеется все необходимое оборудование. Целесообразным будет также заключение договора со страховой компанией и открытие на базе станции отдела страхования. ООО «АвтоТайм» это не принесет дополнительных прямых доходов, однако станет одним из конкурентных преимуществ в сфере предоставления комплексных услуг.
Организационная структура компании тогда будет иметь вид, представленный на рис. 11.
По предварительным прогнозным данным доходы от реализации мероприятий по внедрению услуг по проведению технических осмотров вырастут на 12,6% и составят 25390 тыс. руб. Такой значительный рост связан с тем, что предприятие будет оказывать не только сами услуги технического осмотра, но и дополнительный ремонт уже не только гарантийных машин, но и машин, не прошедших технический осмотр.

Рисунок 11 – Организационная структура в результате внедрения проекта про проведению технических осмотров
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Ситуация в отделе сбыта и в целом в ООО «АвтоТайм» не столь безнадежна. По крайней мере, это подтверждается исследованием обоснования предложений по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «АвтоТайм» и тем не менее руководству компании необходимо как можно скорее разработать эффективную систему оплаты и материального стимулирования.
Система оплаты труда и стимулирования должна быть гибкой и эффективной. В первую очередь, сотрудники должны получить доступ к информации. Они должны знать, из чего складывается их заработная плата, каковы их шансы на получение премии или бонуса в текущем/следующем году.
В качестве совершенствования системы мотивации персонала на ООО «АвтоТайм» автором предложены введение сдельно-премиальной системы труда. При этом переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих: проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы отдела сбыта, проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения и «личный вклад» сотрудника. При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется руководителям и заместителям по 20 % премиальной части, - менеджеров по продажам - 25 %. При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или завода в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад.
По мнению автора, данная система оплаты труда значительно улучшит материальное положение сотрудников отдела продаж.
Вторым направлением повышения мотивации сотрудников на предприятии, должна стать система, направленная на улучшение психологического комфорта в отделах предприятия. В качестве мероприятий, направленных на поддержание здоровой психологической атмосферы автором предлагается ввести следующие действия:
- празднование различных круглых дат в офис