Основы стратегического управления

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия
1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия
Глава 2. Анализ технико-экономических данных
2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию
2.2. Анализ внутренней среды организации
Глава 3. Выбор стратегии развития предприятия социально-культурной сферы
3.1. Основные направления стратегического развития предприятия
3.2. Ситуационный анализ
3.2. Составление стратегического плана предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 2
Приложение 2

Приведем построение данной точки в системе координат матрицы «Дженерал Электрик» (см. рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик»
Таким образом, наша точка попала в черный сектор. Эта зона является наиболее привлекательной для инвестирования (отметим, что самой неблагоприятной зоной инвестирования является серый сектор). Отсюда вывод, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций
3.2. Ситуационный анализ
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и угроз для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. Основные факторы макросреды, которые могут повлиять на стратегию нашей организации, были рассмотрены в пункте 2.1. данного раздела. После определения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, мы определяем взаимосвязи между ними и составляем матрицу SWOT-анализа (Приложение 3)
Основную конкуренцию кафе «Мечта» составляют кафе «Пиросмани», ресторан «Чинар» (Табл. 3.3-3.5) (Приложение 4)
Уровень конкуренции Кафе ООО «Мечта» и Кафе «Пиросмани» считается сравнительно низким:
- уровень цен в кафе значительно выше, чем у ресторана, при не высоком качестве продукции и уровни обслуживания.
- зал Кафе ООО «Мечта» рассчитан на 60 мест по сравнению с залом в кафе на 40.
Уровень конкуренции с рестораном «Чинар», можно считать высоким. Высокий уровень продукции, широкий ассортимент продукции и низкий уровень цен, наличие шоу-программы является конкурентными преимуществами Кафе ООО «Мечта».
3.2. Составление стратегического плана предприятия
В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 3.6 о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам:
ТР = ВВ2010 / ВВ2011
Где ТР – темп роста рынка; ВВ2011 (2010) – валовая выручка за соответствующий год.
ОДР = ДР1 / ДР2
Где ОДР – относительная доля рынка; ДР1 (2) – доля рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» соответственно.
Таблица 3.6
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» (2010-2011 гг.)
Наименование продукции Валовая выручка, тыс. руб. Доля рынка, % 2010 2011 ООО «Мечта» ресторан «Чинар» 1.Пиццы 2150 2540 24 22 2.Горячие блюда 1180 1260 10 16 3.Салаты 1220 1650 17 12 4.Японская кухня 980 970 8 10 5.Супы 1010 1150 11 7 6.Десерты 750 640 9 8 7.Горячие напитки 520 640 12 12 8.Коктейли 700 550 8 13 9.Алкогольные напитки 600 420 5 9 Всего: 9110 9440 Данные расчетов внесем в таблицу 3.7.
Таблица 3.7
Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка ООО «Мечта»
1 2 3 4 5 6 7 8 9 ТР 1,18 1,07 1,35 0,99 1,14 0,85 1,23 0,79 0,7 ОДР 1,09 0,63 1,42 0,8 1,57 1,13 1,0 0,62 0,56 26,9 13,3 17,5 10,3 12,2 6,8 6,8 5,8 4,4 Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 3.2.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).
Рис. 3.2. Матрица BCG.
Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Стоит отметить, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана – графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен в табл. 3.8.
Таблица 3.8
План-график осуществления мероприятий по реализации стратег
Мероприятия Временные периоды (месяцы) 2012 года 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Улучшение деятельности предприятия. Для выполнения данной задачи проводятся следующие мероприятия понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * понижение цены на товары и услуги, что приведет к увеличению объема товарооборота, тем самым приведет к росту прибыли * * * * * * 2. Улучшение финансового положения предприятия. Для выполнения данной задачи осуществляются следующие мероприятия:
1. увеличение наличных денежных средств на предприятии для ускорения оборачиваемости активов торгового предприятия * * * * * * * * * * * * повышение оборачиваемости оборотных средств, что приведет к росту товарооборота, тем самым обеспечит рост прибыли * * * * *
Заключение
Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО «Мечта»: ООО «Мечта» обеспечивает определённый сегмент населения города Санкт-Петербурга достойной кухней со всего мира, великолепным кофе, продукцией общественного пинания, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.
Видение предприятия – стать лучшей российской универсальной кафе-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.
Главной стратегической целью ООО «Мечта» является к 1 января 2012 году увеличить долю прибыли предприятия на 70% за счет расширения ассортимента товаров и услуг для подготовки к выходу в июне 2012 года на новые сегменты рынка общественного питания в городах-миллионерах Российской Федерации. Цель может быть пересмотрена при отклонении от графика реализации на 20% или возникновении обстоятельств форс-мажора. Цель утверждена на общественном собрании управления ООО «Мечта» 1 декабря 2010 года.
ООО «Гудцайт и Сыновья» имеет достаточно высокую степень готовности к реагированию на текущее прогнозное состояние внешней среды. В ходе анализа привлекательности отрасли было выявлено, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций.
Уровень конкурентоспособности продукции и услуг ООО «Мечта» и Пиццерии «Mama Roma» примерно одинаковый, но конкурентоспособность ООО «Мечта» на 1,1% выше, чем у основного конкурента.
В ходе портфельного анализа были определены возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Также было установлено, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
SWOT-анализ показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2007. - 416 с.
Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация              Маркетинга. – М.: Внешсигма, 2004. – 526 с.
Кононенко Н.В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые         исследования в России. 2004. №5. - С. 37-41.
Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб., М.: Проспект, 2009. – 224 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. - М.: "Дело", 2002. - с.501.
Никифорова С.В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. – 214 с.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2001.
Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. - М.: Международные отношения, 2003. - 956 с.
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева - М.: ИНФРА-М, 2006. – 320 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - 640 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №6. - С. 33-39.
Приложение 1
Рис. 1.2. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды
Рис. 1.3. Основные этапы процесса стратегического управления
Приложение 2
Рис. 1.4. Этапы стратегического управления на предприятии
Приложение 2
Таблица 3.2
Матрица SWOT-анализа
Основная стратегическая цель:
Сильные стороны (S):
1. Высокая квалификация персонала.
2.Предоставление возможности обучения и развития персонала.
3.Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.
4. Высоки уровень обслуживания.
5. Регулярно обновление оборудования.
6. Высокая рентабельность организации.
7. Поддержание корпоративного духа компании.
8. Возможность карьерного роста.
9. Выгодное расположение заведения.
10. Возможен безналичный расчёт. Слабые стороны (W):
1.Текучесть кадров среди официантов и барменов.
2.Высокая арендная плата, обусловленная местоположением.
3.Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.
4.Отсутствие опыта маркетинговых исследований.
5. Значительная нагрузка на одного сотрудника.
6.Нестабильные объемы реализации. Возможности (О):
1.Изменения, связанные с переменами во власти.
2. Снижение ставки НДС.
3. Рост оплаты труда населения в г. Санкт-Петербурге и пригородах.
4.Укрепление российской валюты по отношению к доллару.
5.Введение новых программ бухгалтерского учёта (1С-Рарус).
6.Оснащение кухни новыми автоматизированными системами.
7. Антиинфляционная политика.
8.Повышение числа трудоспособного населения. Стратегическая цель: Географическое расширение рынка.
К 01.01.2013 г. выйти на новые сегменты рынка общественного питания через расширение своего представительства во всех административных центрах Северо-Западного и Центрального федеральных округов Российской Федерации с общим годовым объемом прибыли не менее 30 млн. рублей.
Стратегическая цель: Сохранение текущего положения.
К 01.01.2013 г. обеспечить годовой объем прибыли на уровне 10 млн. рублей за счет укрепления своей позиции на рынке и сохранения существующей доли в нем.
Угрозы (Т):
1.Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.
2.Повышение ставки рефинансирования.
3. Рост уровня инфляции.
4. Рост цен на сырье.
5. Миграция населения.
6.Сокращение численности населения г. Санкт-Петербурга и пригородов.
7. Появление товаров-заменителей.
8. Высокая конкуренция в отрасли. Стратегическая цель: Лидерство на локальном рынке.
К 01.01.2013 г. сосредоточиться на производстве и реализации пиццы, салатов и горячих напитков и добиться доли в этих сегментах рынка на уровне 60%. Стратегическая цель: Переориентация деятельности организации.
К 01.01.2013 г. добиться максимально возможной прибыли от реализации оставшейся продукции, продажа основных фондов и прекращение своей деятельности на рынке общественного питания. Приложение 2
Таблица 3.3
Характеристика конкурентов
Кафе
«Мечта» Ресторан
«Чинар» Кафе
«Пиросмани»
Тип Кафе ресторан кафе Кухня Европейская, итальянская итальянская Авторская,
грузинская Заказ столиков по тел. Да Да Нет Административный округ центр центр Центр Кол-во залов Один , 60 мест два (60 мест) Один (40) Часы работы 10.00 -23.00 11.00-24.00 9.00-23.00 Дисконтные карты есть нет нет Скидки Постоянным клиентам 5-20% по дисконтным картам нет нет Предложения Бизнес – ланч, карта вин, банкеты, чайная карта, кофейная карта, кальян, 24 вида шашлыка. Бизнес – ланч, банкеты, кальян, мясное меню, рыбное меню. Грузинское меню Таблица 3.4
Характеристика конкурентов кафе «Мечта»
Показатель Кафе
«Мечта» Ресторан
«Чинар» Кафе
«Пиросмани»
Кол-во мест 40 60 40 Метод обслуживания официантами официантами самообслуживание Кол-во блюд в меню 70 50 55 Часть продукции собственного производства 73 68 30 Качество продукции 100 95 60 Услуги обществ. питания (кол-во видов) 10 8 3 Уровень цен на продукцию % 100 105 80 Таблица 3.5
Характеристика конкурентов
Факторы Вес. фактор «Мечта» конкуренты «Чинар» «Пиросмани» 1. Кухня 0.4 0.4 0.3 0.1 2. Обслуживание 0.2 0.2 0.2 0.1 3.Развлечение, музыка 0.1 0.1 0.05 0.05 4. Время работы 0.1 0.1 0.03 0.1 5. Интерьер 0.2 0.2 0.2 0.2
Техническое задание по заказу Н-47057
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Тип работы: Курсовая работа / проект
Предмет: Управление
Предмет с бланка: Основы стратегического управления (HOME -47057)
Тема: по МУ (предприятие любое на выбор автора)
Кол-во страниц: 27-30
Кол-во источников: 10
Шрифт: 14
Интервал: 1.5
Сноски: в квадратных скобках
Вид работы: электронный
Срок выполнения: 06.12.2011
Срок выполнения плана:
Срок вып-ия 1-ой части:
Корректировки:
Требования: Строго по МУ с соблюдением всех требований.
Предприятие на выбор автора.
2
°5° ° ° °°111°°1
1
°°
°4°°°
° ° °
° °°6
°
1°°°°
°°3
°°°
2°°
°°
°1° ° ° °°111°°1
1
°°
°2°°°
° ° °
° °°4
°
3°°°°
°°6
°°°
Директор
Управляющий
Зам.директора
Бухгалтер
Менеджеры
Бармены
Официанты
Шеф-повар
Посудницы
Су-шеф
Повара
Кондитер
Уборщицы
3
6
9
9
6
0
3
Привлекательность рынка
Сила бизнеса
(5,08; 6,41)
1
2
1
0
2
ОДР
ТР
1
2
3
4
5
6
71
81
91
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ
СОБАКИ
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
ЗВЕЗДЫ