сущность управления качеством труда,работ,продукции и услуг

Содержание
Введение
1. Управление затратами, связанными с качеством
1.1. Качество: понятие, экономическое содержание и управление
1.2. Управление затратами связанными с качеством работ, продукции и услуг
2. Управление качеством в ООО «ТЕХНО-СТАР»
2.1. Характеристика предприятия ООО «ТЕХНО-СТАР»
2.2. Анализ системы менеджмента качества предприятия
3. Основные направления совершенствования системы управления качеством
Выводы и предложения
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2

Таблица 2.4.
Анализ качества продукции.
Сорт Цена за 1 шт., руб. Выпуск продукции, шт. Стоимость выпуска, тыс. руб. план факт план факт по цене 1 сорта план факт 1 6100 3948 7485 24002,8 45640,2 24082,8 45640,2 2 3800 52 18 197,6 68,4 317,2 109,8 ИТОГО - 4000 7500 24280,4 45708,6 24400 45750
Средний коэффициент сортности находим по формуле
К сорт =( (VВПi ( Цi) : VВПобщ ( Ц1с (19)
К сорт план = 24280,4 : 24400 *100 =99,5%
К сорт факт = 45708,6 : 45750 *100 = 99,9 %.
Выполнение плана по качеству - 100,4 %.
Косвенным показателем качества продукции является брак. Выпуск брака ведет к повышению себестоимости продукции, уменьшению объема товарной и реализованной продукции, снижению прибыли и рентабельности. Анализ брака позволяет выявить его причины и конкретных виновников, что является неотъемлемой частью рациональной организации производства. Анализ брака следует начинать с изучения причин его возникновения.
Анализ отступлений от норм по качеству изготовления осуществляется по данным о внутризаводском браке и внешних рекламациях на продукцию. Основными причинами брака могут быть: недостаточный уровень квалификации рабочих, работа на неисправном оборудовании, использование несовершенных приспособлений и инструментов, отступление от технологического процесса, использование материалов и полуфабрикатов со скрытыми дефектами, несовершенство упаковки, маркировки, нарушения условий хранения, перевозки, погрузки. На предприятии ежемесячно проводиться анализ дефектов продукции.
Таблица 2.5.
Анализ дефектов продукции
№ Дефекты Количество претензий % от общего выпуска 1 Неправильная установка оборудования 491 0,105 2 Фундамент 1595 0,341 3 Деформация 60 0,012 4 Дефект материала 785 0,168 5 Механическое повреждение 244 0,522 8 ИТОГО 3175 1,148
На рассматриваемом предприятии к наиболее часто встречающимся причинам выпуска бракованной продукции можно отнести скрытые дефекты материалов и фурнитуры (полом, трещины, некачественная покраска), различные производственные дефекты. Брак производственного характера встречается сравнительно редко (неправильная установка оборудования). Для улучшения качества производимой продукции на предприятии мною рекомендуются такие меры, как замена поставщиков материалов, доработка технологий, изменение конструкций изделий, а так же премирование работников за улучшение качества.
3. Основные направления совершенствования системы управления качеством
Совершенство систем качества и их соответствие уровням зрелости  ООО «ТЕХНО-СТАР» представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Оценка уровня зрелости системы управления качеством
Характеристика системы менеджмента Какие проблемы решает система Соответствие уровням зрелости Системного подхода к управлению качеством нет. Работа по совершенствованию качества не планируется. Система управления не адаптирована к требованиям внешней среды Поддерживает сложившийся  уровень качества с устойчивой тенденцией его снижения и потерей конкурентоспособности Неосознанный Система менеджмента. Развиты функции планирования, организации и контроля, ориентация на потребителя через мониторинг, описание процессов ООО «ТЕХНО-СТАР». Соответствие формуле: «требование – работа – удовлетворенность». Функционирует система информационного обеспечения.
Выбор стандарта или модели.
Функция улучшения находится на начальной стадии Обеспечивает существующий уровень качества и способствует адаптации ООО «ТЕХНО-СТАР» требованиям рынка Осознанный Комплексная система менеджмента. Охватывает несколько направлений деятельности ООО «ТЕХНО-СТАР». Работа по улучшению качества носит системный характер. Частично сформулированы функции прогнозирования Предотвращает проблемы (потеря контингента, снижение затрат и т.д.), способствует адаптации к требованиям внешней среды, ориентирована на удовлетворение потребителей Базовый Интегрированная система менеджмента. Соответствует стандартам или моделям, что подтверждено оценкой соответствия. Система менеджмента является результатом синергетического взаимодействия различных подсистем в зависимости от целевой направленности: стратегический менеджмент и др. Решает проблему паритета между экономическим интересом ООО «ТЕХНО-СТАР» и потребностями социума, социальной ответственности перед обществом Стандартизированный
Ориентация ООО «ТЕХНО-СТАР» на потребителей и перенос «центра тяжести» на  современные управленческие технологии невозможны без реформирования структуры менеджмента качеством предприятия. Структурные изменения могут носить различный характер, но их направленность на потребителя и рынок, на мой взгляд, очевидна (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Структурные изменения в системе менеджмента
Этапы развития работ по УК Изменения в системе управления Осознание необходимости преобразований, идентификация потребителей Необходима организация службы  маркетинга или прогнозирования или бюро стратегического анализа.
Принятие и реализация решения о разработке системы менеджмента качества Создание структуры управления качеством: служба качества и промоуторы в подразделениях.
Возможны создание информационно-технического центра и разработка локальной информационной сети Акцент на работу с поставщиками и потребителями Создание в структуре управления ООО «ТЕХНО-СТАР» подразделения среднеспециального направления. Выделение процессов ООО «ТЕХНО-СТАР» и отслеживание этих изменений Возникает необходимость передачи полномочий подразделениям, которые становятся более самостоятельными, играя роль «центров управления». Создание мощной системы мониторинга Освоение нового рынка Новое направление деятельности требует нового подразделения, дополняющего существующую структуру управления
Конечно, любые структурные изменения условны и определяться они будут особенностями ООО «ТЕХНО-СТАР». Оценку же структуры управления можно сделать вполне конкретно, используя следующие количественные оценки:
общие показатели деятельности вуза;
показатели, характеризующие затраты на улучшение;
показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
Так же на мой взгляд на данном предприятии целесообразно ввести «внутренний аудит системы управления качеством»
Целью процесса «внутренний аудит» является обеспечение уверенности в том, что система менеджмента качества соответствует установленным требованиям, эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.
Виды деятельности, составляющие процесс:
планирование аудитов (составление программы и планов аудиторских проверок),
проведение аудиторских проверок,
регистрация результатов аудиторской проверки,
контролирование аудитов (соблюдение сроков аудиторских проверок, правильности проведения аудиторских проверок, выполнение корректирующих и предупреждающих действий),
анализ и оценивание результатов аудита.
Таким образом, результатами процесса будут:
выполнение всех видов деятельности, составляющих процесс;
достижение цели аудита, а значит, выполнение программ и планов аудитов (это подтверждает выполнение деятельности по проведению аудитов) и отсутствие несоответствий при проведении внешних аудитов или повторных внутренних аудитов (это подтверждает достижение цели процесса).
Что касается показателей эффективности, то это, как было сказано выше, относительный эффект процесса, определяемый как отношение эффекта (экономического результата) к затратам, обусловившим (обеспечившим) его получение. А следовательно, для того, чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (то есть полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса.
Стоимость процесса «внутренние аудиты» будет складываться из:
заработной платы аудиторов на время проведения аудита;
бонусов и других вознаграждений аудиторам;
заработной платы руководителя службы внутреннего аудита (или руководителя процесса) на время проведения проверки;
затрат на приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов;
затрат на обучение и переподготовку аудиторов;
затраты на тиражирование документов аудиторской проверки;
затраты на информирование персонала о результатах аудиторской проверки;
упущенной выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей;
затрат на контроль исполнения процедур аудита и затрат на повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки (принцип классификации и определения затрат на качество будет рассмотрен ниже).
Примерно по такой же схеме можно построить экономическую модель и для процесса самооценки ООО «ТЕХНО-СТАР».
Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов (регулярное проведение внутренних аудитов поможет избежать дублирование функций управления, сократить непроизводительность затрат временных и интеллектуальных ресурсов) и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов.
Вообще, проведение предупреждающих мероприятий, к коим относятся процессы внутреннего аудита и самооценки, корректирует характер и распределение затрат на обеспечение качества (см. рисунок 3.1).
Рис. 3.1 Изменение затрат на качество по мере его улучшения
Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса. При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше (эффективнее) функционирует процесс внутреннего аудита (критичное значение показателя эффективности будет 1, при эффективности меньше или равной единице процесс не эффективен). Экономическая модель процесса внутреннего аудита может быть представлена в виде карты (рис. 3.2).
Рисунок 3.2 Экономическая модель процесса внутреннего аудита
Как видно, сформулировать показатели результативности и эффективности не столь сложно. Наибольшие сложности вызывает определение численных значений показателей результативности и эффективности процесса, особенно для вспомогательных процессов и процессов менеджмента организации, к которым и относится процесс «внутренне аудиты». Эти сложности обусловлены тем, что на основании данных бухгалтерского учета не для всех процессов возможно определить их стоимость, особенно когда появляются оценочные статьи затрат, такие как, например, упущенная выгода или затраты на информационное обеспечение.
Выводы и предложения
Качество продукции является важнейшей экономической категорий рыночной экономики. От уровня качества изделий зависит, прежде всего, их конкурентоспособность, а значит и все конечные результаты деятельности предприятия изготовителя. Кроме того, качество продукции определяет темпы научно – технического процесса в отраслях использующих ее, и в конечном итоге – уровень удовлетворения потребностей народного хозяйства и населения.
Улучшение качества обеспечивается путем комплексных, взаимосвязанных, постоянно осуществляемых мер управление качеством. Применяемые на предприятиях системы управления качеством направлены на установление, обеспечение и поддержания необходимого уровня качества продукции при её проектировании, изготовлении, обращении и потреблении (эксплуатации).
Затраты, связанные с качеством, можно подразделить на следующие три категории: затраты на предупреждение дефектов (prevention cost), затраты на контроль и оценку качества (appraisal cost), потери от дефектов (failure cost). Потери от дефектов, в свою очередь, подразделяют на: внутренние и внешние.
Реальные издержки, связанные с качеством, можно измерить, а затем сократить с помощью причинно-следственного анализа. Причины дефектов, выявляемых при контроле продукции или при анализе претензий потребителей, надо установить и устранить с помощью соответствующих корректирующих действий. Чем позднее по ходу процесса изготовления и поставок продукции и, соответственно, чем ближе к потребителю происходит выявление дефекта, тем дороже обходится его исправление. Обычно по мере сокращения числа дефектов затраты на контроль качества продукции также удается снизить, сохраняя статистическую достоверность контроля. Знания и опыт, приобретенные в процессе повышения качества, можно в дальнейшем использовать для предупреждения дефектов во всех новых разработках.
При всей своей простоте такой подход не работает, если он не опирается на базовую систему оценки качества, которая позволяет четко выявлять недостатки в работе компании, поддающиеся исправлению и обладающие наибольшим потенциалом для повышения ее экономических показателей. Базовая система создается на основе данных, получаемых в процессе проверок, испытаний, контроля или измерений параметров производственных процессов, при аудитах качества и анализе претензий потребителей. Полученная информация служит основой для оценки эффективности работы компании и используется при реализации проектов, нацеленных на сокращение издержек. Эта система - важная составная часть менеджмента качества. Система точных и надежных измерений и анализа затрат, связанных с качеством, позволяет выявлять потенциальные возможности для совершенствования качества и улучшения остальных показателей компании.
Следует четко понимать, что затраты, связанные с качеством, не сводятся к одной-единственной составляющей, а представляют собой сложную систему, состоящую из многих элементов. Существует опасность попыток решения проблем, возникающих у потребителя, только путем добавления в производственный процесс дополнительных операций, например, новых проверок и испытаний. В сфере услуг такой подход часто сводится к увеличению числа операторов. Этим способом удается немедленно разрешить возникшие у потребителей проблемы, но дополнительные расходы могут существенно снизить прибыль компании. Только внедрение комплексной программы менеджмента качества заставит проанализировать все затраты и признать, что дополнительные внутренние расходы предприятия - лишь первый шаг к поиску кардинального решения: к устранению глубинных корней возникшей проблемы.
Ориентация ООО «ТЕХНО-СТАР» на потребителей и перенос «центра тяжести» на  современные управленческие технологии невозможны без реформирования структуры менеджмента качеством предприятия. Структурные изменения могут носить различный характер, но их направленность на потребителя и рынок, на мой взгляд, очевидна Конечно, любые структурные изменения условны и определяться они будут особенностями ООО «ТЕХНО-СТАР». Оценку же структуры управления можно сделать вполне конкретно, используя следующие количественные оценки:
общие показатели деятельности вуза;
показатели, характеризующие затраты на улучшение;
показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.
Так же, на мой взгляд, на данном предприятии целесообразно ввести «внутренний аудит системы управления качеством»
Целью процесса «внутренний аудит» является обеспечение уверенности в том, что система менеджмента качества соответствует установленным требованиям, эффективно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.
Список литературы
Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции: новые возможности. -М: ВНИИС, 2008. -218 с.
Войтоловский Н.В. Управление качеством продукции в современных условиях -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. -156 с.
Гиссин В.И. Управление качеством продукции. \Уч.пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 321 с.
Гличев А.В. Основы управления качеством. - Изд.2-е перер. и доп. - М.: РИА Стандарты и качество, 2008. – 259 с.
Дейч Г. Стоимость пренебрежения к качеству // Стандарты и качество. -2007. -№8. -с. 62-65.
Защита прав потребителей: Учеб.-практтич. Пособие/ Авторы составители: А.С. Долбилин, Ф.Р. Шахурина, Г.Н. Цыкоза / Под общ. ред.д-ра экон. Наук, проф. Л.П. Дашкова. - М.: Информацтонно-внедренческий центр "Маркетинг", 2007. - 160 с.
Качалов В.А. Всеобщий менеджмент качества - стратегия ХХI века// Стандарты и качество. -2006. -№8. -с. 48-50.
Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М,: Новости, 2007. - 432 с.
Международные стандарты: Управление качеством продукции. ИСО 9000 ИСО 9004, ИСО 8402 // Государственная система стандартизации (сборник)
Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учебное пособие. -СПб.: Лань, 2008. -320 с.
Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: Учебник в 4-х книгах. -СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007.
Окрепилов В.В. Управление качеством продукции: Учебник. -СПб.: Экономика, 2008.
Окрепилов В.В., Иванова Г.Н. Стратегия формирования системы качества на основе стандартов ИСО 9000: (Препринт)/ Центр испытаний и сертификации. - СПб: Изд-во: СПбУЭФ, 2008. - 427 с.
TQM - ХХI. Проблемы, опыт, перспективы/ Под ред. В.Л.Рождественского В.А.Качалова.-М.: Изд АТ, 2ОО4, Вып. 6. - 311 с.
Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д, Ильенковой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. -499 с.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 2008. – 423 с.
Приложение 1
Рисунок 1 — Виды деятельности, влияющие на качество
Приложение 2
Рисунок 2. - Петля качества (соответственно жизненному циклу).
43
Директор
Бухгалте-рия
Юридическая служба
Отдел кадров, охраны труда и техники безопасности
Зам дир. по коммерческим вопросам
Планово-экономический отдел
Отдел сбыта
Зам дир. по производству
Служба оперативного управления производством
Инструментальный отдел
Склад материалов и готовой продукции
Производственные бригады N: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Вспомогательное производство