Разработка организационной структуры управления экономическим объектом ( на примере "ООО ДМК Восток")

Оглавление
Введение
1.Системный подход в управлении
1.1Теоретическая часть
1.2Практическая часть
2. Целеполагание в управлении
2.1Теоретическая часть
2.2Практическая часть
3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей
3.1Теоретическая часть
3.2Практическая часть
4. Природа и состав функции менеджмента
4.1Теоретическая часть
4.2Практическая часть
5. Проектирование организационной структуры управления
5.1Теоретическая часть
5.2Практическая часть
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Начальники отделов Механики, менеджеры, кадровые агентства, фонды занятости Мотивация Награждение премией за заключенный контракт Формирование корпоративной культуры организации
Планирование Планирование создания логотипа, гимна компании.
Планирование проведения корпоративных праздников.
Планирование проведения конкурсов на лучшего сотрудника месяца. Бухгалтерия, начальники отделов Все сотрудники.
Фирмы, занимающиеся проведением корпоративных праздников. Организация Объявление конкурса на создание лучшего гимна родному предприятию.
Сбор информации о планируемом празднике (где, сколько, когда) и его проведение.
Организация ежемесячных конкурсов на звание самый обаятельный сотрудник, самый трудолюбивый и т.д. Начальник отдела продаж, бухгалтерия.
Все сотрудники.
Фирмы, занимающиеся проведением корпоративных праздников. Контроль Обеспечение безопасного отдыха сотрудников.
Наличие всех необходимых компонентов для проведения соревнований, конкурсов и праздников. Директор, начальники отделов Все сотрудники.
Руководители фирм, занимающихся проведением праздников. Мотивация Раздача грамот, победившим в конкурсах и соревнованиях.
Возможность принять активное участие в жизни компании. Директор Начальники отделов Увеличение прибыли
Планирование Планирование ожидаемой прибыли от привлечения новых клиентов.
Планирование прибыли от реализации новых услуг.
Планирование прибыли от продаж и сервисного обслуживания . Директор, гл. бухгалтер Начальники отделов Организация Расширение спектра предлагаемых услуг.
Организация работы с лизинговыми компаниями. Начальники отделов, менеджеры активных продаж
Бухгалтерия, механики сервисной службы, лизинговые компании Контроль Контроль за соблюдением сроков планирования.
Контроль за соблюдением договорных обязательств.
Директор, гл. бухгалтер Начальники отделов
Регулирование Корректировка сроков и цифр планирования по увеличению ожидаемой прибыли.
Эффективное распределение прибыли на развитие новых направлений.
Формирование запаса материально-технической базы для новых направлений Директор, бухгалтерия Начальники отделов
Мотивация Выплата процентов от полученной прибыли за реализацию намеченных планов.
Возможность карьерного роста. Директор Начальники отделов Достижение достойного положения на рынке дорожно-строительной техники
Планирование Планирование увеличения оборотных средств.
Планирование повышения заработной платы сотрудникам. Директор, гл. бухгалтер Начальники отделов Организация Рекламная компания для привлечения новых клиентов (новые услуги).
Составление договоров с Администрацией на финансирование социальных программ.
Расчет повышения заработной платы (в % соотношении к инфляции и существующей зарплате). Директор, бухгалтерия, начальник отдела продаж Администрация НСО, начальник и менеджер сервисной службы Контроль Контроль за соблюдением сроков планирования.
Утверждение новых окладов.
Контроль за соблюдением условий финансирования социальных программ. Директор, гл. бухгалтер Начальники отделов Мотивация Материальное
поощрение за выполнение намеченных планов.
Получение полноценного отдыха (санатории, курорты) Директор
Бухгалтерия Начальники отделов 5. Проектирование организационной структуры управления
Теоретическая часть
Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.
В основе бюрократической модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. (5, с. 124)
Недостатки. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. В структурах органического типа решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. (6, с. 171)
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, основу которой составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. (6, с. 156)
Линейно-штабная структура управления тоже построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.
Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. (8, с. 89)
Разновидностями структур этого типа являются адаптивные структуры: проектные, матричные и бригадные.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. (9, с. 131)
Основной недостаток матричной структуры - её сложность, пересечения горизонтальных и вертикальных полномочий, чрезмерные накладные расходы, конформизм в принятии групповых решений.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, формируются небольшие мобильные команды (бригады), специализированные на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственные за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.
Практическая часть
ООО «ДМК Восток» представляет собой линейно-функциональную систему бюрократического типа, имеющую два уровня управления. Директор отвечает за стратегию и тактику компании, координирует работу служб компании. Второй уровень представлен начальниками отделов (функциональное разделение), которые непосредственно дают задания менеджерам и механикам и контролируют их исполнение. В структуре соблюдены строгая иерархичность, наличие определенных правил, норм поведения, таким образом, компания имеет бюрократическую организационную структуру, линейно-функционального типа.
Ввиду того, что компания небольшая по численности, у начальника отдела продаж и сотрудников бухгалтерии существуют дополнительные функции, связанные с рекламной деятельностью и работой с персоналом. При большом объеме работы выполнение дополнительных функций снижается, а то и вовсе исчезает. Следовательно, в данную структуру необходимо внести штатную единицу, подчиняющуюся директору и занимающуюся вопросами персонала: ведение кадрового делопроизводства, формирование корпоративной структуры, отбор и найм работников, разработка положений по оценке, адаптации, мотивации сотрудников и т.д.
Введение данной должности позволит компании своевременно реагировать на изменения внешней среды, так как основу любой организации, помимо финансовых и информационных ресурсов составляет квалифицированный персонал и именно от его наличия зависит конкурентоспособность компании и ее доход.
Согласно «закону необходимого разнообразия», сформулированному У.Р. Эшби, для обеспечения эффективного управления степень разнообразия системы управления должна быть не меньше степени разнообразия управляемого объекта. И, следовательно, параметры управляющей системы не могут выбираться произвольно, они зависят от свойств управляемого объекта.
Центральным моментом процесса управления является акт принятия решения. Он присутствует во всех функциях.
Решение – это реакция органа управления, направленная на эффективное достижение результата.
Для того чтобы выработать то или иное решение, необходимы: 1) информация; 2) профессиональные знания для работы над проблемами; 3) формальные правила выработки решения.
Существует семь этапов выработки и принятия решений:
Выявление проблемы.
Анализ причин и постановка диагноза.
Поиск решения проблемы
Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.
Согласование решения.
Утверждение решения.
Подготовка решения к реализации.
Произошло снижение прибыли компании на 45%. Проведенный анализ доходов выявил сильное снижение объемов продаж дорожно-строительной техники, за счет этого и произошло уменьшение прибыли, несмотря на стабильный доход от сервисного обслуживания. Причины снижения объемов продаж оказались в низкой платежеспособности из-за финансового кризиса потенциальных покупателей и урезании бюджета администрации на ремонт и строительство дорог. На территории базы скопилось много единиц неиспользуемой техники. Руководство занялось поиском решения данной проблемы. Было предложено: продавать технику в кредит (заключить договор с банком), предоставлять ее во временное пользование на правах аренды, продажа техники по схеме лизинга.
Приобретение в кредит всегда имеет риск невозврата, схема лизинга не всем понятна и поэтому организации старого формата предпочитают ее избегать, наиболее приемлемым в данной ситуации явилось использование техники на условиях аренды.
При согласовании данного вопроса с руководством компании были определены основные преимущества аренды: 
 Компания берет необходимое оборудование на нужный ей срок;
 Оплачивается только арендная плата, а не полная стоимость товара;
 При долгосрочной аренде выплаты идут по месяцам;
 Арендные платежи закладываются в себестоимость работ, а не вычитаются из прибыли;
 Компания не платит за хранение имущества, отопление и эксплуатацию складов;
 Компания не заботится о том, где достать запасные части и механизмы;
Компания получает новый заказ, имея самую современную технику.
Рассмотрев данные преимущества, директор утвердил предложение о предоставлении техники в аренду и поручил начальникам служб рассчитать ставки аренды, а также подготовить прайс на этот вид услуги. Результатом внедрения данного решения стало повышение доходной части компании, за месяц новой услугой воспользовались 4 предприятия.
Проблема была решена в короткие сроки, благодаря эффективному управлению.
Несмотря на то, что структура организации линейно-функциональная, тип организационной культуры в ней скорее рыночный. Так как главная стратегия компании — выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и могут соперничать между собой. Директор и начальники служб — твердые руководители и суровые конкуренты, требовательные и непоколебимые. Организацию связывает воедино акцент на стремлении быть успешными и побеждать. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Заключение
Проведя исследование системы ООО «ДМК Восток», как объекта управления можно сделать следующие выводы:
ООО «ДМК Восток» простая, вероятностная система со сложной неопределенной средой, на которую большое влияние оказывают экономические и политические факторы.
Для эффективного управления данной структурой необходимо определить основную цель компании и исходя из этого, разработать стратегию, которая поможет достичь поставленной цели. Проще всего это сделать через декомпозицию целей («дерево целей»).
Необходимо внести в организационную структуру дополнительные элементы, которые помогут правильно распределить имеющийся функционал и повысят эффективность работы компании ООО «ДМК Восток».
Список использованной литературы
1. Болдуинг К. Общая теория систем – скелет науки // Исследование по общей теории систем / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1968.
2. Большаков А.С. Менеджмент/ Учебное пособие. – СПб.: «Издательство «Питер»», 2000 – 160с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
5. Менеджмент. /Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 304с.
6. Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1995. – 492с.
7. Менеджмент: Учебное пособие / И.В. Лемеш, В.Л. Лунев, Л.Е. Чередникова и др. Под редакцией В.И. Россинского. Новосибирск, НГАЭиУ – 2003.
8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под. Ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
10. Шеметов П.В. Элементы научного управления: Учебное пособие. – Новосибирск: 1992.
Приложение 1

2
Менеджер по персоналу
Менеджер сервисной службы
Менеджеры активных продаж
Механики сервисной службы
Начальник отдела продаж
Начальник службы сервиса
Бухгалтерия
Отдел продаж
Служба сервиса
Директор
Менеджер сервисной службы
Механики сервисной службы
Начальник службы сервиса
Служба сервиса
Бухгалтерия
Менеджеры активных продаж
Начальник отдела продаж
Отдел продаж
Директор