тема 81. Особенности маркетинговой деятельности на рынке товаров.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 Теоретические аспекты маркетинга
1.1 Основные понятия, принципы и концепции маркетинга
1.2 Сущность маркетинговых исследований
1.3 Стратегия развития компании на рынке и оценка эффективности применения инструментов маркетинга
1.4 Основные этапы маркетинговых исследований
2 Маркетинговые исследования детских товаров ООО «Дети»…43 2.1 Общая характеристика организации ООО «Дети»
2.2 Анализ финансового состояния
2.3 Исследование факторов макросреды
2.4 Анализ основных потребителей ООО «Дети»
2.5 Исследование основных конкурентов
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Дети» на основе проведенного исследования
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

»
Рисунок 12 - Распределение ответов респондентов на вопрос «Что именно Вы покупаете?»
Рисунок 13 - Распределение ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете уровень обслуживание?»
Рисунок 14 - Распределение ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете дизайн моделей в магазине?»
Рисунок 15 - Распределение ответов респондентов на вопрос «Как Вы оцениваете качество изделий?»
Рисунок 16 - Распределение ответов респондентов на вопрос «Хотели бы Вы получать информацию об обновлении наших коллекций, информацию об акциях и скидках в нашем салоне?»
2.5 Исследование основных конкурентов
Конкуренция – состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических и физических лиц за покупателя (за его деньги), за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения закона «О защите прав потребителей». В своих трудах неоднократно освещали вопросы конкуренции классики А.Смит, Д.Рикардо, а также авторы неоклассических моделей: А.Маршал, Дж.Кейнс, В.Леонтьев, П.Стафф, М.Шумпетер, М.Е.Портер, Эвард Х.Чемберлен и др.
Общую картину конкуренции характеризуют четыре основанных на степени взаимозаменяемости товаров уровня - конкуренция торговых марок, отраслевая конкуренция, формальная конкуренция, генерическая конкуренция.
Рассмотрим концепцию отраслевой конкуренции. Отрасль (промышленности или сферы услуг) – это совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Известны четыре типа отраслевой структуры: Чистая монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция. Со временем конкурентная структура отрасли изменяется, то есть на месте монополии может возникнуть олигополия при появлении конкурентов.
Конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В последнее время в связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема – экономия ресурсов у потребителей за счет целенаправленного повышения качества.
Ф. Котлер отмечает необходимость концентрации усилий на послепродажной деятельности. Так как это дает возможность удерживать существующих покупателей и увеличивать свою прибыль: если «компания снизит уровень потерь потребителей всего на 5%, она сможет повысить прибыль на 25-85%».
М. Портер отмечает, что конкуренция – динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.
Важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе является обеспечение высокого качества товаров, услуг, работы. Согласно международному стандарту ISO 8402, качество продукции представляет совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Для того, чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности, необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности товара.
Конкурентоспособность предприятия (фирмы) представляет собой относительную характеристику, отражающую отличия процесса развития данного производителя от производителя-конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности.
Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономическо-технических, эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность, сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара - конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия–производителя продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определённом товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности предприятия, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы.
Основные составляющие конкурентоспособности представлены на рисунок 17.
В оценке конкурентоспособности предприятия придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую предприятию получение намеченных и стабильных конечных результатов.
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие.
Технические
параметры Цена
приобретения
изделия
КАЧЕСТВО ЦЕНА
Престижность Нетехнические ВРЕМЯ ПОСТАВКИ Цена
Параметры эксплуатации
изделия
ПРОИЗВОДИТЕЛИ
Рисунок 17 - Основные составляющие конкурентоспособности
Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности, угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, хорошая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, доступ к получению экономии от размера, защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.
Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, ресессия и затухание делового цикла, возрастание силу торга у покупателей и поставщиков, изменение потребности и вкуса покупателя, неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
SWOT-анализ показывает сильные и слабые стороны OOO «Дети», возможности и угрозы на рассматриваемом сегменте рынка.
Таблица 25 – SWOT-анализ OOO «Дети»
Внешняя среда (рынок) Возможности Увеличение рентабельности, строгий контроль над затратами. Расширение ассортиментной матрицы. Развития собственной розничной сети (не менее 10 магазинов в год). Работа над внутренним имиджем компании. Внедрение программ оценки количественных и качественных показателей работы торгового персонала. Поиск новых каналов коммуникации с потребителем. Внедрение бонусной программы работы с покупателями. Ввод подарочных сертификатов. Создание Веб - сайта. Привлечение высококвалифицированных специалистов. Внедрение новой системы мотивации сотрудников с целью получения дополнительных экономических эффектов. Улучшение качества представления товара в торговом зале, внедрение дополнительных ступеней контроля работы торгового персонала (система штрафных санкций, дополнительная мотивация персонала). Привлечение нейтральных потребителей за счет изменения массовых настроении о месте комфортного и сравнительно дешевого приобретения товаров народного потребление (тенденция изменения настроений покупателя "рынок-магазин", увеличение доли покупателей, отдающих предпочтение покупке товаров в магазине). Постоянный глубокий анализ деятельности конкурентов, оперативное реагирование на изменение рыночной ситуации (мониторинг цен, акции, анализ работы торгового персонала). Рационализация торгового оборудования в магазинах (увеличение товарной загрузки на квадратный метр).   Внешняя среда (рынок) Угрозы Выход на рынок с аналогичным ассортиментом, ценовой политикой и концепцией развития. Усиление позиций конкурентов, ориентированных на аналогичную покупательскую аудиторию (отток постоянных покупателей, невозможность привлечения нейтральных к бренду покупателей). Невозможность проведения агрессивной экспансии в соответствии с плановой программой развития компании Внутренняя среда (компания) Сильные стороны Известность бренда. Полнота ассортимента: -Ширина товарной номенклатуры; -Глубина товарной номенклатуры; -Гармоничность товарной номенклатуры. Частота обновления ассортимента (ежемесячно). Отсутствие текучки руководящих сотрудников компании (директора, руководители отделов, управляющие магазинов). Опыт работы на рынке 4 года. Внутренняя среда (компания) Слабые стороны Слабая рекламная поддержка. Отсутствие Веб – сайта. Отсутствие программных продуктов для проведения аналитической работы службой маркетинга (все аналитические задачи решаются в Excel). Отсутствие глубокого мониторинга рынка. Отсутствие информации о покупателях, как следствие невозможность применить инструменты персонального маркетинга. Отсутствие дисконтной программы работы с покупателями (нет мотивации постоянных клиентов). Отсутствие подарочных сертификатов. Текучка торгового персонала.
Таблица 26 - Оценка конкурентов ООО «Дети»
Конкурент
Ассортимент
Ценовая политика Черты рекламной компании
Преимущества 1. Компания «Одежда для детей» До 200 наименований широкого ценового диапазона Цены того же уровня как и у ООО «Дети» Реклама только в журналах Большее
количество марок
и широкий ценовой диапазон 2. Компания «Мир детства» До 100 наименований высшего класса
Цены выше, чем у ООО «Дети» на 30% Крупные рекламные компании в журналах и на улицах города Работают на заказ, предлагают скидки до 40% 3. Компания «Малышок» Широкий ассортимент Цены выше, чем у ООО «Дети» на 10% Реклама только в журналах Широко используют торговлю по заказам, занимаются комиссионной торговлей 4. Компания
«Детская одежда» Широкий ассортимент низкого ценового диапазона Цены ниже, чем у ООО «Дети» на 10-15% Реклама в журналах, на улицах города Ориентируются на покупателей с невысоким уровнем доходов Основными конкурентами являются компании «Одежда для детей» и «Детская одежда», единственное преимущество ООО «Дети», что ближайшие магазины конкурентов находятся на достаточном расстоянии (3 квартала).
1. «Одежда для детей», 2. «Детская одежда», 3. «Малышок», 4. «Мир детства»
Рисунок 18 - Распределение долей рынка
В настоящее время ООО «Дети» осуществляет продажу товара в рублевом эквиваленте. Действует дисконтная система скидок для постоянных клиентов. В то же время действует и гибкая система скидок. В зависимости от начальной стоимости товара, она колеблется от 3 до 10%. Проведем сравнительный анализ родовых конкурентов, действующих на российском рынке приборов и соответствующих услуг (таблица 27).
Таблица 27 - Сравнительный анализ компаний
Параметры сравнения Компании «Дети» «Малышок» «Детская одежда» «Одежда для детей» Перечень оказываемых услуг 7 8 9 10 Репутация (имидж) 6 7 10 10 Экономические показатели 6 5 8 10 Территориальный охват 6 7 10 9 Персонал 10 7 9 9 Цены за услуги (продукцию) 9 10 7 7 Специальные предложения (специальная продукция) 10 8 9 9 Итого 54 52 62 64 Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.
Анализ подтверждает, что сильной стороной ООО «Дети» является возможность развития предлагаемых услуг при необходимости повышения экономической эффективности, что потребует оптимального количества персонала и развития их профессиональных навыков. Проведем оценку конкурентоспособности ООО «Дети» на основе экспертной средневзвешенной оценки следующим образом.
Определялась цель проведения оценки – провести сравнительную оценку ООО «Дети» и его конкурентов.
Определялся метод проведения сравнения – средневзвешенная оценка.
Определялся способ проведения средневзвешенной оценки - экспертная оценка.
Были сформулированы требования к экспертам, принимающим участие в оценке – опыт работы на рынке детской одежды не менее 3 лет; должность, связанная с продажами или исследованием рынка детской одежды; высшее образование; знание особенностей рынка детской одежды; знание основных игроков рынка и их особенностей.
5. Были отобраны эксперты на основе правила («7±2» - оптимальное количество экспертов) – директор ООО «Дети», два менеджера по продажам, три независимых эксперта (исследовательские компании «Интер» и «Информ»), три представителя компаний-поставщиков.
6. При проведении оценки, экспертам была поставлена на первом этапе задача путем группового обсуждения выработать набор критериев, наиболее важных для успеха предприятия, работающего на рынке детской одежды (количество критериев было ограничено семью). В итоге были выбраны следующие критерии: квалификация персонала; качество обслуживания; широта ассортимента; уровень цен; уровень рекламной активности компании; качество продукции; индивидуальный подход к клиентам.
7. Далее каждому фактору экспертами был присвоен вес, исходя из его значимости для успеха на рынке, при этом сумма весов всех конкурентных преимуществ должна была равняться 1,0. Вес критерия отражает его важность на рынке детской одежды, иными словами, чем выше присвоенный вес, тем важнее и значимее критерий. Вес определялся следующим образом: на первом этапе эксперты давали свои индивидуальные оценки, которые затем суммировались и получалась среднеарифметическая оценка по каждому критерию. Далее проводилось суммирование среднеарифметических весов с целью проверки (сумма должна быть равна 1,0) – в случае отклонений проводилась корректировка весов путем группового обсуждения.
8. На следующем этапе ключевые конкурентные преимущества каждого конкурента были оценены экспертами по девятибалльной шкале (таблица 28). Шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный (шкала Лайкерта, которая чаще всего используется при проведении средневзвешенной оценки). Для получения балльной оценки сначала эксперты индивидуально устанавливали значение для каждого конкурента, затем путем суммирования и деления получалась средняя балльная оценка по каждому критерию каждого конкурента, при этом полученное значение округлялось.
9. Рассчитывались средневзвешенные оценки для каждого конкурента (таблица 28).
Таблица 28 - Оценка конкурентоспособности ООО «Дети»
КФУ Вес (Р) «Дети» «Одежда для детей» «Детская одежда»» «Малышок» Q Q*P Q Q*P Q Q*P Q Q*P Широта ассортимента 0,2 5 1 7 1,4 5 1 7 1,4 Квалификация персонала 0,12 9 1,08 9 1,08 9 1,1 7 0,84 Качество обслуживания 0,1 9 0,9 9 0,9 9 0,9 7 0,7 Уровень цен 0,25 9 2,25 7 1,75 9 2,3 7 1,75 Уровень рекламной активности 0,09 5 0,45 7 0,63 7 0,6 7 0,63 Качество поставляемой продукции 0,12 9 1,08 7 0,84 9 1,1 9 1,08 Индивидуальный подход к клиентам 0,12 7 0,84 9 1,08 9 1,1 9 1,08 Итого: 1 53 7,6 55 7,68 57 8 53 7,48 Из таблицы 28 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания «Детская одежда» (она равна 8), самую низкую – «Малышок» (7,48). Как видно, отставание ООО «Дети» от лидера составляет 0,4, что является довольно большим разрывом. Однако, при увеличении уровня рекламной активности и при расширении ассортимента ООО «Дети» вплотную приблизится к лидеру.
Организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:
обеспечение технико-экономических и качественных показателей, создающих приоритетность качества услуг на рынке;
изменение ассортимента с целью учёта пожеланий потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надёжности товара;
выявление и обеспечение преимуществ товаров по сравнению с его заменителями;
выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, продаваемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов в ООО «Дети»;
изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами;
выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности товара, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами (скидок с цены, сроков и объема гарантий);
дифференциация товара, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей;
воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.
Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.
3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Дети» на основе проведенного исследования
Как было выявлено в главе 2, ООО «Дети», требуется, прежде всего, активизация рекламной деятельности, а также выделение маркетинга в отдельную функцию. Это позволит разрабатывать и реализовывать эффективную маркетинговую и рекламную политику, что важно в сложившихся на рынке условиях.
Рассмотрим сначала рекламную функцию.
Информацию о компании необходимо широко представить в Интернете. Помимо сайта компании, информация может быть размещена на следующих сайтах:
http://www.ipsa-russia.ru;
Бизнес-каталог http://www.bizkatalog.ru;
Адресат: компании России http://www.adresat.ru;
Интернет-портал «ИнформСервис» http://www.yp.iservis.ru;
«Желтые страницы» http://www.yellow-pages.ru ;
Доска объявлений http://www.komatoza.net.ru;
Доска объявлений http://webdoska.ru;
Доска объявлений http://www.darodar.ru .
Таким образом, можно говорить о том, что информация о компании может попасть в поле поиска при необходимости поиска поставщиков детских товаров.
Необходимо участие в выставках, а также размещение рекламы в каталогах и журналах. Кроме того, нужно расширить спектр продукции для поддержки личной продажи.
Рассмотрим затраты на продвижение ООО «Дети» в 2010 году. Предварительно требуется проведение опроса клиентов с целью выявления наиболее популярных среди них средств размещения рекламы. Затраты на исследование будут представлять собой затраты на изготовление анкет, а также затраты на подарки для респондентов в виде подарков с фирменной символикой ООО «Дети». Предполагается опросить 50 существующих и 50 потенциальных клиентов. Суммарные затраты составят 2000 руб.
Перейдем к расчету затрат на рекламу ООО «Дети» в 2010 году (таблица 29).
Таблица 29 - Затраты на рекламные мероприятия ООО «Дети» в 2010 году
Средство рекламы Период изготовления размещения Итого стоимость за год Изготовление буклетов 2 раза в год (июля и октябрь) Изготовление: 3000 руб. за 300 шт. Заказ ручек с логотипом Изготовление – июля. Раздача – по мере необходимости Изготовление: 2300 руб. за 200 шт. Участие в выставке
2 раза в год Монтаж + прочие затраты –30000руб. Журнал «Лидер» 2 раз в год Итого: 6000 руб. Журнал «Профессионал» 3 раз в год Итого: 5000 руб. Визитки (для выставок) Раздача – во время выставок Изготовление: 6000 руб. за 400 шт. Листовки (для выставок) Раздача – во время выставок Изготовление: 2500 руб. за 1000 шт. Итого 54800 руб.
Таким образом, затраты на проведение рекламных мероприятий в 2010 году составили 54800 руб. Суммарные затраты с учетом опроса 56800 руб.
Структура бюджета ООО «Дети» в 2010 году представлена на рисунок 19.
Рисунок 19 - Структура рекламного бюджета в 2009 году
Как видно, в 2010 году предполагается, что будет расширен спектр используемых средств распространения рекламы, при этом основной акцент будет делаться на выставки, т.к. это основной способ показать продукцию компании «лицом» и рассказать о ее преимуществах как непосредственным потенциальным покупателям, так и рекламным агентствам, а также изучить конкурентов.
Перейдем к разработке рекомендаций по формированию взаимоотношений с клиентами. Эффективное формирование системы управления взаимоотношениями с клиентами на рынке детских товаров предполагает реализацию следующих этапов в процессе взаимодействия в рамках жизненного цикла взаимоотношений. Разработаем алгоритм взаимодействия ООО «Дети» и клиентов (рисунок 20).
1. Получение нового клиента. На начальной стадии целью является создание интереса к ООО «Дети» у потенциального клиента, который, возможно, даже не осведомлен об их существовании компании, посредством традиционного маркетинга. Формирование осведомленности потенциальных клиентов о существовании компании с помощью различных рекламных средств, указанных выше. Кроме того, большую роль, с учетом специфики рынка приобретает процесс личной продажи.
Во многом привлечение новых клиентов зависит от компетентности и логичности доводов менеджеров по продажам, их умения представлять продукцию и услуги и знания конъюнктуры рынка детской одежды. Необходимо доводить до сведения персонала любую информацию о продукции ООО «Дети» и конкурентов, а также результаты маркетинговых исследований. Менеджер по продажам должен точно представлять, кто является клиентом компании («портрет клиента») и почему стоит обращаться к ее услугам, чтобы доказать потенциальному клиенту выгоду от сотрудничества. В случае желания клиента начать сотрудничество, работа обычно начинается с пробной сделки на рынке с целью выявления реакции клиента на полученный результат.
Рисунок 13 - Алгоритм взаимодействия ООО «Дети» и клиентов
2. Взаимодействие между ООО «Дети» и клиентом. Компания осуществляет сделки с клиентами. Очевидно, что специфика рынка требует индивидуального подхода к каждому клиенту, чтобы отношения перешли в стабильную фазу. ООО «Дети» должно приложить максимум усилий для формирования доверия клиентов к ней.
Приобретая продукцию ООО «Дети» в первый раз, клиенты каждый раз подвергается различного рода рискам: финансовый (неверно совершенная сделка) и риск неправильного выбора компании. В связи с этим компания должна стремиться к максимальному снижению рисков клиентов, чтобы сотрудничество было не только приятным, но и выгодным обеим сторонам. После приобретения продукции клиенты сравнивают свои ожидания с тем, что они получили в реальности, а также с предыдущим опытом закупок продукции.
Эффективным орудием в конкурентной борьбе является установление с клиентом долгосрочных и взаимовыгодных отношений за счет высокого качества обслуживания. При таком подходе клиент уверен в том, что он уникален, его интересы учитываются, ему предоставляется высокое качество обслуживания и к услугам которого высококвалифицированный персонала, готовый помочь. Таким образом, за счет эффективного взаимодействия с ООО «Дети» клиент:
становится менее восприимчивым к цене и готов платить даже более высокую цену, чем в среднем на рынке;
становится менее требовательным к качеству услуг, так как компания все равно быстро решит все проблемы;
готов к покупке других основных и дополнительных товаров и услуг компании, отказавшись от поставки аналогичных товарной и услуг других компаний;
не заинтересован в сотрудничестве с конкурентами, так как компания уже удовлетворяет все его потребности, и он уверен в ней.
В результате клиент перестает быть для ООО «Дети» просто клиентом, он становится партнером: обе стороны заинтересованы в эффективном взаимодействии, так как это обеспечивает им стабильность и прибыльность. Поэтому компании необходимо максимально хорошо выполнять свои обязательства, а также иметь план действий на случай возникновения проблем и жалоб.
3. Завершение отношений с клиентами. Необходимо рассматривать этот этап с двух точек зрения:
прекращение взаимоотношений ООО «Дети» с клиентом может произойти из-за неудовлетворенности клиента (отрицательный результат, плохое обслуживание, низкая квалификация персонала и др.). Клиент уходит к конкурентам;
прекращение взаимоотношений ООО «Дети» с клиентом по причине невыгодности работы с клиентом (работа с ним невыгодна компании – очень маленькие заказы типовых подарков).
Для оценки качества взаимодействия персонала ООО «Дети» с клиентами следует ежемесячно проводить проверки «методом тайной покупки». Результаты таких исследований следует привязывать к заработной плате оцениваемого персонала. При этом сотрудники могут быть заранее осведомлены о проводимых проверках в их отношении. Подобные мероприятия дают возможность оценить такие важные для компании моменты, как:
качество общения менеджера с клиентом;
соблюдение внутрифирменных стандартов взаимодействия с клиентом;
умение менеджера представить преимущества ООО «Дети», предлагаемых услуг;
знание предлагаемых основных и дополнительных услуг;
гибкость, умение настроиться на клиента, найти с ним общий язык и др.
Успех общения с клиентом должен определяться следующими факторами (навыками персонала):
знанием потребностей клиента, правил взаимодействия с клиентом, особенностей сырьевого рынка, своих должностных обязанностей, видов и особенностей предлагаемых основных и дополнительных услуг;
умением применить свои знания на деле, грамотно выявить потребности клиента, в соответствии с которыми предложить наиболее интересный вариант;
желанием сохранить свой имидж и имидж ООО «Дети» при взаимодействии с клиентом, перевести клиента из категории «случайного» в категорию постоянного клиента;
умением разговаривать с клиентом на одном языке, подробно, но в то же время просто и доступно объясняя ему все особенности работы компании и игры на фондовом рынке.
Повышение уровня обслуживания клиентов может быть достигнуто реализацией таких мероприятий, как обучение персонала, разработка стандартов обслуживания, постоянная оценка работы персонала. Непременно оплата труда персонала должна быть жестко привязана к конечным результатам продаж. Более того, каждый из менеджеров по продажам и Работе с клиентами должен быть заинтересован не только в продаже, но и в создании определенного имиджа ООО «Дети» в глазах клиента.
Как было выявлено в ООО «Дети» нет ни отдела маркетинга, ни маркетолога. Кроме того, организация не пользовалась и услугами маркетинговых агентств, реализуя стратегию аутсорсинга маркетинга на предприятии. Однако, переход компании на использование концепции маркетинга отношений требует полноценной реализации всех функций маркетинга, в первую очередь, аналитической и рекламной.
Создание собственного отдела маркетинга будет являться более целесообразным, чем передача маркетинговых функций на аутсорсинг по следующим причинам:
1. проведенное исследование предложений консалтинговых маркетинговых компаний показало, что стоимость так называемого «абонентского обслуживания» для ООО «Дети» составит 12000 тыс. руб. в год (1000 тыс. руб./ месяц). Оно будет включать анализ текущей деятельности компании, отслеживание динамики рынка по СМИ (ключевые события) и разработку рекомендаций на следующий месяц;
2. для проведения, например, опросов потребителей и оценки конкурентов потребуется также обращаться к услугам консалтинговой компании. При этом стоимость одного опросного листа составит не менее 50 руб., а исследование одного конкурента – от 700 тыс. руб.;
3. разработка плана маркетинга или бизнес-плана также оплачивается отдельно (план маркетинга – от 5000 тыс. руб., бизнес-план – от 15000 тыс. руб.);
4. разработка рекламной кампании на год также оплачивается отдельно (от 50000 тыс. руб.);
5. также важно отметить, что проведенный анализ показал, что полноценно исследованиями рынка занимаются только более крупные исследовательские компании, стоимость услуг которых для компании практически недоступна;
6. чтобы отдать маркетинг на аутсорсинг требуется посвятить консалтинговую компанию во все подробности бизнеса, что может привести к утечке конкуренции, кроме того, потребует времени на изучение консультантами особенностей компании, т.е. будет потеря времени;
7. также будет потеря времени, связанная с тем, что для принятия любого решения в области маркетинга придется обращаться в консалтинговую компанию и ждать от нее ответа.
Таким образом, как с точки зрения цены, так и с точки зрения оперативности и сохранения коммерческой тайны, целесообразнее создать собственный отдел.
Разработаем рекомендации по созданию отдела маркетинга.
Предлагается ввести должность начальника отдела и маркетолога. Распределение функций осуществляется следующим образом.
Начальник отдела: контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.); взаимодействие с руководством; выдача заданий отделу; обучение персонала; подготовка планов развития компании на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетолога и от других сотрудников; разработка стратегии позиционирования ООО «Дети»; портфельный анализ; разработка стандартов обслуживания клиентов.
Маркетолог:
анализ внешней среды (STEP-анализ, анализ рынка России и рынков сбыта ООО «Дети», потенциальных рынков, анализ статистических данных и др.) для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынков и ключевых факторов успеха на рынке;
конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «Дети», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для рынка;
текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов;
анализ работы ООО «Дети» по всем элементам комплекса маркетинга:
товарная политика (product) – анализ ассортимента (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности клиентов по показателям удовлетворенности и выявление неудовлетворенных потребностей клиентов; построение модели клиентского поведения при выборе продукции и услуг ООО «Дети»;
ценовая политика (price) – формирование рекомендаций по ценам (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
сбытовая политика (place) – анализ существующих методов привлечения клиентов и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров по продажам;
процесс (process) – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
персонал (people) – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
продвижение (promotion) - анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «Дети»; определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке; выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке.
Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 30).
Таблица 30 - План внедрения маркетингового отдела
№ Мероприятие Затраты, руб. Примечание Единовременные затраты 1. Подбор персонала (начальник отдела и маркетолог) - Возложить на директора 2. Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 50000 Итого 50000 Ежемесячные затраты 1. Заработная плата начальника отдела + ЕСН 20000 3. Заработная плата маркетолога + ЕСН 15000 4. Затраты на расходные материалы 2000 Картриджи, бумага, маркеры, папки, брошюровщики и др. Итого 50000
Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет 484 тыс. руб.
По оценке автора, все предложенные мероприятия приведут к росту объема реализации на 70% за 2010 год за счет рекламной активности, эффективного марке