Разработка мероприятий по адаптации новых работников организации

Введение
1.Теоретические аспекты совершенствования системы адаптации персонала ООО «Вояж-Тур»
1.1.Цели и необходимость адаптации персонала
1.2.Этапы и виды адаптации персонала
1.3.Связь организации адаптации персонала и производительности труда в организации
1.4. Нормативно-правовые основы адаптации
Выводы
2. Анализ деятельности ООО «Вояж-Тур»
2.1. Комплексный анализ деятельности турфирмы «Вояж-Тур»
2.1.1. Общая характеристика ООО «Вояж-Тур»
2.1.2. Анализ организационной структуры
2.1.3. Анализ объемов реализации турпродукта / услуг
2.1.4. Анализ производительности труда
2.1.5.Анализ наличия и эффективности использования основных производственных фондов
2.1.6. Анализ наличия и эффективности использования оборотных средств
2.1.7. Анализ себестоимости и затрат на производство турпродукта / услуг
2.1.8. Анализ прибыли и рентабельности
2.2. Анализ процесса адаптации новых работников в ООО «Вояж-Тур»
Выводы
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы адаптации новых сотрудников в ООО «Вояж-Тур»
3.1. Дерево целей
3.2. Проект мероприятий
Выводы .………………………………………………………………….………………94
4. Экономическое обоснование проекта
4.1. Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий
5. Разработка технических и технологических мероприятий по совершенствованию системы адаптации новых сотрудников в ООО «Вояж-Тур»
5.1.Исследование и предложения по технологическим мероприятиям
Выводы
6. Разработка мероприятий по охране труда и безопасности жизнедеятельности сотрудников ООО «Вояж-Тур»
6.1.Программа по безопасности труда и охране здоровья персонала
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения

Для реализации этих задач формируется карта создания рабочего места сотрудника (Приложение 11).
2. Введение в должность. План введения в должность нового сотрудника (Приложение 12) составляется с целью более детального ознакомления со спецификой деятельности компании, с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретения конкретных навыков, специфичных для данной должности. План рассчитан на весь испытательный срок. Он составляется руководителем совместно с менеджером по персоналу и отделом обучения. В первый день работы доводится до сведения сотрудника непосредственным руководителем под подпись. Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, т.е. полное освоение своих должностных обязанностей, хорошая ориентация в компании, ее деятельности и структуре.
После подготовки рабочего места и составления плана вхождения в должность организация предлагает следующие адаптационные мероприятия.
3. Определение наставника. Наставником может быть назначен более опытный сотрудник того же отдела, куда и придет работать новый сотрудник. Если такой возможности нет, то обычно наставником выступает сам руководитель.
4. Подготовка «папки новичка». Она включает в себя:
- должностную инструкцию работника, локальные нормативные документы;
- адаптационный лист;
- брошюру «Книга сотрудника» (знакомство с правилами и традициями организации);
- памятку системного администратора;
- корпоративный сувенир (ежедневник, блокнот, ручка);
- бейдж;
- открытку с поздравлением с новой работой.
5. Оформление в отделе кадров. В связи с тем что в день выхода сотрудника на работу ему нужно будет ознакомиться со специализированными компьютерными программами, а допуск к ним возможен только при внесении сотрудника в базу, то принято решение оформлять документы в отделе кадров накануне первого дня работы. Там же работник знакомится с необходимыми положениями, локальными нормативными актами, ему предоставляются другие необходимые документы, например правила внутреннего трудового распорядка.
6. Проведение инструктажа по технике безопасности и охране труда.
7. Вручение «папки новичка» в первый день работы сотрудника.
8. Представление новичка коллегам и сотрудникам, с которыми он будет взаимодействовать в работе. Проведение экскурсии по офису. Показ расположения основных служб организации.
9. Ознакомление с рабочим местом. Проводит менеджер по персоналу. Показывает рабочее место, оснащение, места хранения необходимых принадлежностей, объясняет алгоритм действий. Инструктаж по использованию технических средств (АТС, персональный компьютер, оргтехника и т.п.) проводит технический специалист IT-отдела. При необходимости регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети компании (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.) и дает вводные консультации по пользованию конкретными программными продуктами.
10. Информирование сотрудников о новичке. Важно не только представить сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого используем имеющиеся коммуникационные каналы:
- интернет-страничка «Наши новички» на корпоративном сайте;
- электронная рассылка;
- информационный стенд.
11. Организация беседы с руководителем и/или наставником[5,с.35]. Обсуждаются вопросы:
- должностные обязанности и ответственность;
- разъяснение важности данной должности и того, как она соотносится с другими в подразделении и в организации в целом;
- ознакомление с положением об отделе (структурном подразделении); производственными функциями и особенностями работы структурного подразделения;
- ознакомление с перечнем отделов (подразделений) компании, с которыми придется взаимодействовать, и технология взаимодействия между подразделениями - устная форма, документы и сроки;
- описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- дополнительные ожидания (замена отсутствующего работника, участие в учебно-производственных программах);
- нормативы качества выполняемой работы и способов ее оценки;
- виды отчетной документации и правила ее заполнения;
- возможные сложности производственного процесса;
- механизмы решения проблем;
- разъяснение плана вхождения в должность и согласование плана работы;
- ответы на вопросы и обсуждение предложений (пожеланий) нового сотрудника.
12. Обеспечение допуска в базы данных, создание паролей, электронного адреса нового работника.
13. Оценка по результатам работы. Отчет сотрудника. С третьего дня до конца испытательного срока работа по плану и отчет в конце каждой недели. Руководитель оценивает итоги каждой недели и доводит информацию до нового сотрудника.
14. Контроль соблюдения плана адаптации. Периодичность: один раз в месяц. Проводит менеджер по персоналу.
15. Обеспечение посещения сотрудником запланированных программ обучения. Контролирует наставник.
16. Обсуждение результатов вхождения в должность.
17. Проведение адаптационных бесед по следующему графику.
- 1-й день работы сотрудника. Адаптационная беседа проходит в ключе информирования нового сотрудника об условиях работы, рабочем графике, распорядке работы, системе материального и морального стимулирования (полная информация о размере заработной платы), порядке выплаты заработной платы, о системах обучения и возможностях профессионального развития, о корпоративных мероприятиях, поздравлениях, негласных традициях, корпоративных стандартах в области дресс-кода, делового этикета, условиях быта (где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь) [5,с.36]. Ознакомление работника с его общей программой адаптации.
- Вторая - четвертая беседы в конце первой недели, первого месяца и второго месяца работы нового сотрудника. Сотрудник заполняет анкету по окончании трех дней и месяца работы (Приложение 13).
Пятая беседа в конце испытательного срока. Подведение итогов адаптации, сотрудник заполняет анкету по условиям работы.
Для получения более правдивых и «значимых» показателей, необходимых для составления программы успешной адаптации молодых специалистов мною была предложена методика определения потенциала руководителей и специалистов (Приложение 14). Данная методика поможет выявить личностные качества, как молодых специалистов, так и специалистов проработавших в организации длительное время. И будет способствовать дальнейшему развитию и адаптации специалистов в организации.
Проведение собеседования по данной методике, целесообразно возложить на психолога или начальника отдела кадров организации, и желательно проводить ее в два этапа - при приеме на работу и по окончании испытательного срока, данный полученные с помощью методики поможет выявить сильных и уверенных специалистов и поможет составить индивидуальный план прохождения адаптации.
Также мной разработано Положение о наставничестве – Приложение 15, на основе изученного материала об адаптации, которое может быть применено в практической деятельности организации.
Итак, в заключении выделим основные мероприятия и необходимые затраты на их реализацию, к ним относятся:
- введение в штатное расписание должности – менеджера по персоналу, единовременные затраты на поиск сотрудника составит порядка 3000 руб. (объявления, собеседование), текущие затраты в месяц 20000 руб. (зарплата)
- разработка Положений «Об адаптации новых работников», «О наставничестве» (12 часов) – единовременные затраты 6000 руб. Затраты складывались из следующих показателей: (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 500 руб.).
- затраты на подготовку документации для разработки программы по адаптации и реализацию системы наставничества:
корректировка должностных инструкций (6 часов) – 3000 руб;
разработка справочной информации для новых работников (32 часа) – 16000 руб.;
проведение обучения наставников (40 часов) – 20000 руб.
Итого затраты за год составят 288 000 руб.
Выводы
Подведем итоги – Успех процесса адаптации персонала зависит от:
- Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
- Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
- Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
- Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
- Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
- Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
- Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.
Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.
Программа постепенно принесет результаты:
Руководители и наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, станут более внимательно подходить к их введению в должность.
Начнется работа по созданию «правильных» должностных инструкций.
Сложится особая система контроля за работой не только новых сотрудников, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.
Работа по программе адаптации даст информацию для оценки самих менеджеров.
Своевременно произойдет освобождение от «ненужных людей».
Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повысит мотивацию сотрудника к работе.
Итак, в заключении приведем сводную таблицу затрат по всем мероприятиям в табл. 1.
Таблица 1
Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта в год
№п/п Мероприятие Сумма, тыс.руб. 1. Единовременные затраты 1 поиск сотрудника на должность менеджер по персоналу 3000 2 разработка Положений «Об адаптации новых работников», «О наставничестве» 6000 3 корректировка должностных инструкций 3000 4 разработка справочной информации для новых работников 16000 5 проведение обучения наставников 20000 Итого единовременных затрат 48000 2. Текущие затраты 1 Заработная плата в месяц менеджера по персоналу 240000 Итого текущих затрат 240000 Всего затрат по проекту 288000
4. Экономическое обоснование проекта
4.1. Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий
Итак, ключевые факторы успеха по совершенствованию адаптации в ООО «Вояж-Тур»:
- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
- создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
-процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в компании необходимо вести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.
При приеме нового сотрудника в ООО «Вояж-Тур» за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.
В итоге, оценивая затраты на персонал, особенно в динамике, можно эффективно распределять затраты на различные программы по работе с персоналом, повышать конкурентные преимущества, за счет команды профессионалов, приносящих прибыль компании и увеличивающих ее стоимость.
Необходимо отметить, что статистически «хороших» или «плохих» показателей в управлении персоналом нет. Выбор, в качестве ключевых, тех или иных показателей зависит от политики компании в области управления человеческими ресурсами. Имея статистику за определенный период времени, вырабатываются нормативы показателей для каждого конкретного случая, появляется инструмент, который позволит своевременно отреагировать на изменения внешней среды, перераспределить расходы, удержать персонал.
Итак, изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики.
Кроме того, для стоимостной оценки экономических результатов (Ру1) мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала, можно воспользоваться следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:
1. Снижение текучести кадров в целом по компании «Вояж-Тур».
(4)
(5)
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,5% и 2,6% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1500 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 39483 * (1 – 2,5 / 2,6) = 1579,32 руб./день
= 1500 * 20 * 1,23 * 1,07 = 39483
Снижение текучести кадров после реализации программы адаптации и системы наставничества может принести компании «Вояж-Тур» 1579,32 руб. в день, соответственно в год эта сумма может составить: 1579,32 * 252 (рабочих дней) = 397988,64 руб./год.
Снижение текучести молодых работников в компании «Вояж-Тур».
(6)
(7)
где: - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, % (2,37% и 2,17% соответственно);
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб. (1100 руб.);
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника (20 ч/дн);
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога (1,23);
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (1,07).
Отсюда: = 28954,2 * (1 – 2,17 / 2,37) = 2316,34 руб./день
= 1100 * 20 * 1,23 * 1,07 = 28954,2
Снижение текучести молодых работников после реализации программы адаптации и системы наставничества может принести компании «Вояж-Тур» 2316,34 рубля в день, соответственно в год эта сумма может составить: 2316,34 * 252 (рабочих дней в году) = 583632 руб./год.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами:
, (8)
где: Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
Таким образом, проведя расчеты по различным экономическим эффектам от внедрения проекта по реализации программы адаптации и системы наставничества, можно рассчитать чистый дисконтированный доход (ЧДД). Как уже отмечалось выше, затраты на мероприятия составили 288000 руб.
Теперь нам нужно рассчитать сумму всех показателей экономической эффективности:
Р = + = 397988,64 + 583632 = 981620,64 руб. в год.
Ээ = ЧДД = Р – К
Ээ = 981620,64 – 288000 = 693620,64 руб.
Проведенные расчеты показывают очень высокую экономическую эффективность от внедрения проекта по реализации программы адаптации и системы наставничества. Таким образом, предложенные мероприятия в компании «Вояж-Тур» экономически оправданы.
Выводы
При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Итак, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.
Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:
Снижение издержек по поиску нового персонала;
Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен
В таблице 1 представлены технико-экономические показатели эффективности проводимых программы по адаптации персонала.
Таблица 1
Технико-экономические показатели эффективности проекта
№
п/п Наименование
показателя Ед. изм.
До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1. 2. 3. 4. 8. 9. 10. 1. Выручка (без НДС) Тыс. руб. 5115580 6097205 +981625 120 2. Себестоимость Тыс. руб. 4438436 5290119 +851683 119 3. Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 182967 182967 - - 4. Численность работающих Чел. 18 19 +1 106 5. Фонд оплаты труда Тыс. руб. 1838 1940 +102 106 6. Прибыль от реализации Тыс. руб. 677144 807081 +129937 117 7. Рентабельность производства % 15,25 15,26 +0,01
Х 8. Рентабельность продаж % 13,23 13,24 +0,01 Х
9. Производительность труда Тыс. руб./чел. 284199 320905 +36706 113 10. Фондоотдача Тыс. руб./тыс. руб. 27,96 33,32 5,36 118 11. Средняя заработная плата Тыс. руб./чел. 23400 24700 +1300 106
5. Разработка технических и технологических мероприятий по совершенствованию системы адаптации новых сотрудников в ООО «Вояж-Тур»
Исследование и предложения по технологическим мероприятиям
Для проведения исследования системы адаптации и необходимых технических и технологических мероприятий в организации мы будем использовать анкетирование и беседу, что позволит нам получить более подробную информацию о молодом специалисте, проходящим адаптация в организации.
Анкетирование проводилось методом самозаполнения предоставленной анкеты - Приложении 16: люди получали анкеты, отвечали на вопросы, затем возвращали их мне. Исследование полностью анонимно, в анкетах не указывались не только имя и фамилия, но даже демографические данные, по которым с небольшой ошибкой можно «вычислить» каждого автора.
На вопросы анкеты ответил 18 человек — все сотрудники организации.
Несмотря на небольшой объем выборки, данные исследования можно считать вполне точными, т. к. доля выборочной совокупности в генеральной довольно велика.
Однако на результаты исследования могло повлиять нарушение базовых правил опросов. По технологии, полагается, чтобы интервьюер не был знаком с респондентами. Только в этом случае можно гарантировать отсутствие личного фактора. Видя, что их опрашивает представитель руководства компании, люди могли быть не до конца искренними, что негативно сказывается на результат анкетирования.
Первый блок вопросов был посвящен профессиональной адаптации в организации. Респонденты отвечали на вопросы о факторах, усложнивших и облегчивших адаптацию, а также о том, какие виды обучения помогли им адаптироваться в компании.
Какие факторы помогали вам, облегчили и ускорили процесс профессиональной адаптации? – табл. 5.1.1.
Табл. 5.1.1
Фактор Количество
ответов помощь коллег, доброжелательная атмосфера в коллективе 17 самообучение 10 знания, опыт, профессионализм, образование 9 внутренние и внешние тренинги, обучение 7 помощь начальника 6 желание быстрее адаптироваться, отсутствие боязни 5 помощь наставника 3 коммуникабельность 2 помощь сотрудника, передававшего дела 2 другое 10
Примечание. В этом и других вопросах о факторах адаптации респондент мог дать несколько ответов, поэтому общая сумма не совпадает с числом опрошенных.
Неоценимым вкладом в успех адаптации сотрудника в компании является помощь его коллег. Приятно понимать, что работники с опытом относятся к новичку с пониманием, готовы подержать его в трудную минуту и помочь советом. Однако в этом результате есть и своя «ложка дегтя». Первую позицию рейтинга заняла вовсе не часть программы адаптации. Впрочем, вся «топовая» тройка факторов, помогающих адаптации, представлена стихийными методами. Новый человек изучает профессиональные тонкости с помощью коллег, методом проб и ошибок (самообучение), а также экстраполируя предыдущий опыт и знания, полученные в институте и на других местах работы.
Программы обучения стоят в рейтинге только на четвертом месте, еще ниже находятся такие важные техники как помощь начальника и наставника, и практически никто из моих коллег не смог получить знания от сотрудника, занимавшего эту должность до него.
Какие факторы мешали вам, тормозили или усложняли профессиональную адаптацию? – табл. 5.1.2.
Табл. 5.1.2.
Фактор Количество ответов недостаточное обучение 7 нежелание коллег помогать новому сотруднику, интриги внутри компании 7 отсутствие структуры, плохая координация сотрудников 7 недоверие, отсутствие помощи от руководства 7 неопределенность должностных обязанностей 5 плохое техническое и хозяйственное обеспечение 5 недостаток опыта 4 отсутствие командного духа, внятной политики компании 3 недостаточная помощь наставника 3 отсутствие системы мотивации 3 плохая работа сотрудника, передававшего дела 2 другое 2 отрицательных факторов не было 3
В этом списке нет явно лидирующих мнений, но можно сказать, что самыми главными проблемами нового сотрудника являются: недостаток профессионального обучения, интриги в коллективе, недоверие руководства и нежелание помогать новичку, а также плохая координация работы. Если объединить последний фактор с плохо прописанными должностными обязанностями (они довольно близки по смыслу), получится, что основной враг быстрой и успешной адаптации — непонимание сотрудником того, что он должен и не должен делать.
Немало голосов набрала позиция «плохое техническое и хозяйственное обеспечение». Это говорит о следующем: экономя на покупке компьютеров и офисных принадлежностей, компания теряет деньги из-за того, что новые работники дольше выходят на нормальный уровень производительности. Возможно, что попытка сберечь средства приводит к существенным убыткам.
Если свести обе таблицы в одну, можно получить общую картину положительных и отрицательных факторов, влияющих на профессиональную адаптацию сотрудников. Числа из первого вопроса учитывались со знаком «плюс», из второго — со знаком «минус». Например, итоговая оценка по позиции «отношение коллег» складывается из 17 ответов «помощь коллег, доброжелательная атмосфера в коллективе» и 7 ответов «нежелание коллег помогать новому сотруднику, интриги внутри компании» - табл. 5.1.3.
Табл. 5.1.3.
Фактор Оценка отношение коллег 10 самообучение 10 знания, опыт, образование 5 желание быстрее адаптироваться, отсутствие боязни 5 коммуникабельность 2 внутренние и внешние тренинги, обучение 0 помощь наставника 0 помощь сотрудника, передававшего дела 0 помощь начальника -1 отсутствие командного духа, внятной политики компании -3 отсутствие системы мотивации -3 неопределенность должностных обязанностей -5 плохое техническое и хозяйственное обеспечение -5 отсутствие структуры, плохая координация сотрудников -7
Среднестатистический сотрудник организации мог бы вспомнить о процессе профессиональной адаптации следующее.
«На новом рабочем месте мне очень помогало положительное отношение коллег, хотя встречались и такие, кто не хотел принимать меня в коллектив. Многое мне приходилось постигать самому, и в этом мне помогали предыдущие знания, опыт и образование, а также желание быстрее освоить профессию. Отдельные успехи были обусловлены моими личными качествами, в частности, коммуникабельностью. Я рассчитывал получить помощь от компании, но не дождался ее. Можно считать, что система обучения, мой наставник и сотрудник, передававший дела, практически никак не помогли в процессе адаптации, а руководство, возможно, даже мешало этому. Мне было сложно из-за отсутствия внятной политики компании и системы мотивации. Я не мог начать работать эффективно из-за проблем с техническим и хозяйственным обеспечением. Но более всего профессиональная адаптация усложнялась тем, что я не понимал свои обязанности, мне не смогли внятно объяснить, кто и чем занимается в компании».
В следующем вопросе были рассмотрены виды обучения.
Сотрудники могли ответить только «да» или «нет», говоря о том, какие виды присутствовали в их личной программе адаптации.
Что из перечисленного помогло вам в процессе профессиональной адаптации? Оцените по пятибалльной шкале, насколько полезен для вас был каждый из этих видов помощи - табл. 5.1.4.
Табл. 5.1.4.
Помощь Количество ответов Средняя
оценка самообучение 20 4,6 эпизодическая помощь коллег 18 3,9 помощь начальника 15 3,5 внешнее обучение 13 3,9 внутренние тренинги 10 3,4 помощь куратора, наставника 9 3,8 помощь сотрудника, передававшего дела 4 4,3
Эти числа подтверждают данные, полученные с помощью открытых вопросов. Главные позиции в структуре обучения в компании — самообучение и помощь коллег. Наиболее плохо поставлена схема передачи дел от увольняющегося сотрудника приходящему.
По мнению респондентов, самообучение — не только самая часто встречающаяся форма обучения, но и самая эффективная. Средняя оценка этой формы по пятибалльной шкале равна 4,6. Те, кто смог получить помощь предшественника на этом рабочем месте, оценивают ее, в целом, хорошо — 4,3 балла, но таких людей всего 4 из 18.
На среднем уровне оценивается внешнее обучение (3,9), эпизодическая помощь коллег (3,9) и помощь наставника (3,8). О помощи начальника вспомнило большинство респондентов, однако они оценивают ее не очень высоко (3,5). Небольшие баллы (3,4) и у системы внутренних тренингов.
Блок вопросов о социальной адаптации построен по тому же принципу, что и первая часть анкеты, где мы рассматривали аспекты профессиональной адаптации: факторы, усложнившие и облегчившие адаптацию, виды обучения, которые помогли новому сотруднику.
Какие факторы помогали вам, облегчили и ускорили процесс социальной адаптации? - табл. 5.1.5.
Табл. 5.1.5.
Фактор Количество ответов помощь коллег, доброжелательная атмосфера в коллективе 17 коммуникабельность 9 хорошее отношение наставника 4 родственные связи, знакомства, дружба с руководством 4 выдержка, терпение 4 жизненный опыт 3 желание быстрее адаптироваться 2 общение в нерабочее время 2 другое 9
В этом списке, как и в рейтинге факторов, помогающих профессиональной адаптации, лидирует позиция «помощь коллег, доброжелательная атмосфера в коллективе». Когда мы говорим о социальной адаптации, такое распределение приоритетов вполне нормально, ведь этот тип адаптации связан с вхождением в коллектив, установлением отношений между сотрудниками. Смущает другое: адаптационные мероприятия, инициированные компанией, представлены лишь одним пунктом списка — «хорошее отношение наставника».
Большинство позиций рейтинга связаны с личными достоинствами сотрудников. По их мнению, серьезная заслуга в успешной адаптации принадлежит их собственным качествам: умению находить общий язык с другими людьми, имеющемуся опыту адаптации в коллективе и желанию быстрее стать частью компании.
Четыре человека (что немало, учитывая общее число опрошенных) пришли в организацию не со стороны. У них здесь были знакомые, в том числе, среди руководства, или родственники.
Какие факторы мешали вам, тормозили или усложняли социальную адаптацию? - табл. 5.1.6.
Табл. 5.1.6
Фактор Количество ответов нежелание коллег помогать новому сотруднику, интриги внутри компании 11 отсутствие дисциплины, субординации в компании 7 недоверие, отсутствие помощи от руководства 3 отсутствие корпоративной культуры 2 отрицательных факторов не было 7 другое 7
Если сравнить полученную картину с рейтингом отрицательных факторов при профессиональной адаптации, становятся видны определенные различия. Во-первых, здесь сотрудники более единодушны, и их мнения менее разнообразны. Во-вторых, есть явный лидер рейтинга: стремлению новичка влиться в коллектив мешает нежелание коллег идти навстречу.
Следующий отрицательный фактор состоит в том, что новым сотрудникам сложно ориентироваться в отношениях, установленных в компании. Некоторые видят причины, усложняющие адаптацию, в самой компании. К ним относится недоверие руководства и отсутствие корпоративной культуры.
Впрочем, есть и положительные моменты. У 7 из 18 респондента адаптация прошла вполне гладко, настолько, что они не могут вспомнить никаких отрицательных факторов. Для сравнения, в разговоре о профессиональной адаптации такой ответ дали только три человека.
Сведем обе таблицы в одну, чтобы получить интегральную оценку влияния положительных и отрицательных факторов на процесс социальной адаптации - табл. 5.1.7.
Табл. 5.1.7.
Фактор Оценка коммуникабельность 9 отношение коллег 6 хорошее отношение наставника 4 родственные связи, знакомства, дружба с руководством 4 выдержка, терпение 4 жизненный опыт 3 желание быстрее адаптироваться 2 общение в нерабочее время 2 отсутствие корпоративной культуры -2 недоверие, отсутствие помощи от руководства -3 отсутствие дисциплины, субординации в компании -7
Мнение среднестатистического сотрудника о процессе социальной адаптации можно считать, скорее, положительным. Выраженное словами, оно звучит так.
«В целом, процесс социальной адаптации в компании проходил нормально, но в этом больше моих заслуг, чем помощи со стороны организации. Я думаю, что если бы не моя коммуникабельность и способность находить общий язык с людьми, все могло бы быть гораздо сложнее. Коллеги относились ко мне неплохо, но были и такие, кто не хотел принимать меня в коллектив. Мой наставник много рассказывал о людях, с которыми мне предстоит работать каждый день. Определенную информацию и помощь я получил от знакомых, работающих в компании. Иногда мне удавалось разрешать непростые ситуации за счет выдержки, терпения и предыдущего опыта вхождения в коллектив. Я хотел быстрее стать частью компании, в чем мне немного помогло общение с коллегами вне работы и корпоративные мероприятия. Но этого было недостаточно, я чувствовал, что большинство людей дружат только в течение рабочего дня, в компании нет четких корпоративных традиций. Как ни странно, стать частью коллектива мне мешало руководство, по крайней мере, они не способствовало этому. Но самой большой проблемой было то, что я не понимал, как строить отношения, как принято планировать свой день, как выбирать приоритеты между работой и личными отношениями».
Поговорим о видах обучения в процессе социальной адаптации.
Сотрудники могли ответить только «да» или «нет», говоря о различных видах помощи.
Что из перечисленного помогло вам в процессе профессиональной адаптации? Оцените по пятибалльной шкале, насколько полезен для вас был каждый из этих видов помощи. табл. 5.1.8.
Табл. 5.1.8.
Помощь Количество ответов Средняя
оценка эпизодическая помощь коллег 18 3,6 самообучение 15 4,1 помощь начальника 9 4,0 помощь куратора, наставника 7 4,1 внешнее обучение 7 4,0 помощь сотрудника, передававшего дела 3 5,0 внутренние тренинги 3 4,0
В этой таблице мы видим подтверждение данных, полученных в открытых вопросах. В количественном отношении, наибольшее положительное влияние на ускорение процесса адаптации оказало хорошее отношение коллег по работе, а также личные качества нового сотрудника — коммуникабельность и прочие.
Несмотря на то, что участие сотрудников набрало самое большое число голосов, этот вид помощи берет количеством, но не качеством. При 18 ответах из 18, средняя оценка коллег составляет всего 3,6 балла, что является наименьшим результатом из всех. Высокую оценку новички дают помощи сотрудника, на смену которому они пришли. Но только трое из всех опрошенных смогли вспомнить факт передачи дел.
Остальные позиции находятся примерно на одном уровне. Это личная способность к адаптации, помощь куратора и начальника, программы внутреннего обучения и мероприятия с участием приглашенных тренеров.
В вопросе о длительности «притирочного» периода в компании не было предусмотрено деления на виды адаптации — профессиональную и социальную. Сотрудники компании должны были дать оценку процесса в целом.
Оцените, приблизительно, сколько времени ушло у вас на то, чтобы полностью адаптироваться на этом рабочем месте? табл. 5.1.9.
Табл. 5.1.9.
Длительность Количество ответов до 1 месяца 5 от 1 до 3 месяцев 11 более 3 месяцев 5
Стоит отметить, что эти данные получены со слов работников. Скорее всего, они немного занижены, потому что каждому хочется казаться лучше как в глазах коллег, начальства, так и самого себя. Возможно, здесь тоже присутствует фактор человека, имеющего 95% знаний, но представляющего себя гуру на все сто процентов. В любом случае, можно считать, что в указанные сроки процесс адаптации завершился если не полностью, то максимально приблизился к финалу.
В среднем, на профессиональную и социальную адаптацию в компании новым сотрудникам требуется 2,65 месяца или 2 месяца и 20 дней. Около половины респондентов обозначили срок адаптации в пределах от одного до трех месяцев. Группы «акселератов» (менее одного месяца) и «неторопливых» (более трех месяцев) насчитывают примерно по четверти работников.
Новая работа: представления и реальность, как и в предыдущем вопросе, здесь нет деления на виды адаптации, да и это было бы нецелесообразно. В отличие от остальных, данный вопрос не рассматривает детали процесса, а призван сравнить две важные точки в жизни сотрудника — до приема на работу и после осознания себя полноценным членом компании.
Насколько совпали ваши представления о месте работы, характере деятельности и других факторах, составленные при поступлении на работу, с реальным положением дел? табл. 5.1.10.
Табл. 5.1.10.
Соответствие представлений Количество ответов менее 50 процентов 6 от 50 до 80 процентов 8 более 80 процентов 7
Респондентов попросили дать оценку в процентах. При этом 0 означал полное несоответствие представлений, составленных до выхода на работу, с ситуацией в компании. За 100% было принято положение, когда представления и реальность совпали полностью.
Полученные данные были разбиты на три группы, более-менее идентичные по количеству ответов. Около трети респондентов считают, что их представления о компании совпали с реальностью не более чем на 50%, причем среди ответов присутствуют такие цифры как 30%, 10% и даже ноль.
В средний сегмент попали ответы от 50 до 80 процентов. Соединив его с предыдущим, получим, что ожидания двух из трех опрошенных совпали с настоящим положением дел не более чем на 80%. Такой результат может говорить о следующем. При приеме на работу компания пытается выяснить информацию о потенциальном работнике, но не склонна рассказывать о себе. Сотрудник не получает четких представлений о своих должностных обязанностях и новом коллективе. Опрос проводился только среди работающих в данный момент сотрудников компании, поэтому точных данных о влиянии несоответствия представлений на текучесть кадров в процессе адаптационного периода нет. Однако оно может иметь место.
Только треть респондентов считает, что ожидания и реальная ситуация совпадают более чем на 80%, при этом ответ «100%» дали всего два человека.
Итак, мы проверили анкетирование, и выявили особенности адаптации молодых специалистов к новым