Социально-экономические факторы производительности труда и рационального использования рабочей силы в мини–отеле (на примере мини–отеля «Аквамарин»)

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
1.1. ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ
1.2. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ВЕГА»
2.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.3 АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ
3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА МИНИ–ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»
3.1. НАПРАВЛЕНИЯ ПОЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА МИНИ–ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»
3.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА МИНИ-ОТЕЛЯ «АКВАМАРИН»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ

В результате проведенных мероприятий предполагается, что введение в непосредственное подчинение маркетологу администратора позволит улучшить количественный и качественный состав ассортимента гостиничных услуг (о них говорилось выше), а ликвидация дублирующих функций управления между управляющим заместителем директора позволит увеличить скорость принятия решений администратором.
Кроме того, почасовая оплата номера позволит увеличить приток туристов и отдыхающих, а так же реально повысить общую стоимость номера в сутки.
На основании этих предположений составим прогноз отдельных плановых показателей (Таблица 3). Там же сделаем прогнозный анализ изменения показателей эффективности деятельности мини-отеля «Аквамарин» в результате совершенствования структуры управления персоналом.
Предполагается, что все перечисленные выше мероприятия и особенно целенаправленная дополнительная деятельность маркетолога должны увеличить выручку предприятия при самом пессимистическом варианте развития событий не менее чем на 30% от уровня предшествующего периода (Этого должно хватить, чтобы опередить темпы годовой инфляции в России). Таким образом, размер плановой выручки пессимистического варианта должен составить:
4491*1,3 = 5838,3 тыс. руб.
Расчет плановой прибыли произведем исходя из требуемой нормы рентабельности продаж.
Рентабельность продаж в плановом году предполагается на уровне не ниже 10% (при уровне благополучного 2007 года – 9% (Таблица 6)), что выше рентабельности сложившей в 2008 году 1,0% (44/4491*100(. Таким образом, плановая прибыль от реализации гостиничных услуг составит:
5838,3*0,1 = 583,8 тыс.руб.
Таблица 3.
Экономический эффект от совершенствования системы управления мини-отеля «Аквамарин»
Показатели 2008 г. план Изменения абсолютные темпы
прироста, % 1. Выручка от реализации, тыс.руб. 4491 5838,3 1347,3 30 2. Себестоимость, тыс. руб. 4447 5254,5 807,50 18,16 2а. В том числе ФОТ 3335,25 3940,88 605,63 18,16 3. Прибыль от реализации, тыс.руб. 44 583,8 539,8 1226,82 4. Среднесписочная численность, чел. 20 25 5 25,00 5. В том числе:
технические исполнители 10 15 5 50,00 6. Доля технических исполнителей в среднесписочной численности, % 50 60 10 20,00 7. Среднемесячная заплата 1 работника, тыс. руб. 13,90 13,14 (0,76) (5,47) 8. Производительность труда в целом про предприятию, тыс.руб./чел. 224,55 233,532 8,982 4,00 9. Прибыль в расчете на 1 работника предприятия, тыс.руб./чел. 2,2 23,35 21,152 961,45 10. Рентабельность продаж, % 0,98 10,00 9,02 920,63
Высокие темпы прироста плановой прибыли от продаж связаны со стадией развития мини–отеля «Аквамарин». В настоящее время предприятие с точки зрения стадии жизненного цикла находится на стадии роста, для которого характерны значительные темпы прироста показателей прибыли и объемов продаж. А проведенная реконструкция гостиничного хозяйства в 2008 году позволит в 2009 резко повысить комфортность и перейти из категории эконом-класса в категорию бизнес-туризм-отдых, то есть более высокую категорию. И при этом, наши плановые показатели могут в оптимистическом варианте развития событий выглядеть еще лучше.
Элементарный расчет показывает, что если бы отель «Аквамарин» имел стопроцентную загрузку в течении года по самой низкой цене: (365 дн. х 2000 руб. х 10 номеров), то его выручка должна была бы составить: около 7300 тыс. руб. в год. Таблица 6. показывает, что фактическая прибыль отеля «Аквамарин» за 2007–2008 гг. чуть ли не в 2 раза меньше этих расчетных показателей. Элементарные расчеты так же показывают, что если исходить из минимальной оплаты труда в месяц на уровне 10 тыс. руб., то годовые расходы по содержанию всего штата должны составить как минимум 2400 тыс. руб. а при средней заработной плате в 30 тыс. руб. 7200 тыс. руб., что как мы видим (Таблица 6) полностью соответствует минимальной годовой выручке при условии полной загрузки жилого фонда.
Прогнозный анализ показал, что в результате реализации предложенных нами мероприятий темпы прироста прибыли должны составить более 1000%, что значительно опережает темпы роста выручки. Кроме того, рост себестоимости (18%) должен значительно отстать от темпа роста выручки (30%).
Прогнозный анализ так же показал, что в результате найма 5 дополнительных технических исполнителей для реализации системы почасового найма номера, доля технических исполнителей в среднесписочной численности возрастет на 20% и составит 60%. При этом количество руководящих сотрудников увеличиваться не должно.
В связи с ростом выручки, возрастут показатели производительности труда с 224,55 тыс.руб./чел. до 233,53 тыс.руб./чел. То есть в плановом периоде опережения роста заработной платы над ростом производительности не наблюдается.
Исходя из этого, расчеты показали, что среднегодовая прибыль в расчете на 1 человека достигнет 23,6 тыс. руб., что составит около 1000%. При этом уровень базовой заработной платы на предприятии не будет подниматься.
От сюда, следует, что предлагаемая нами система оплаты труда и материального стимулирования должна позволить сотрудникам самим заработать себе прибавку к исчисленному нами базовому уровню заработной платы пессимистического варианта.
Таким образом, мы доказали, что сделанные нами предложения по повышению производительности труда дадут вполне определенные положительный экономический эффект.

Заключение
В заключение курсовой работы следует обобщить результаты проделанной нами работы:
В первой главе мы изучили теоретические аспекты факторов управления производительностью труда и пришли к выводу, оно включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально–психологические аспекты управления.
Далее нами исследована специфика управления персоналом на предприятиях сферы гостиничного бизнеса.
Во второй и третьей главе мы постарались реализовать исследованные нами теоретические подходы к конкретному хозяйствующему субъекту.
Объектом исследования настоящей работы являлся мини–гостиница «Аквамарин". Это молодое предприятие, которое фактически начало функционировать в составе ООО «Вега» с начала 2007 года.
Во второй главе осуществлен анализ состояния дел в области управления персоналом на выбранном объекте исследования.
Мы пришли к выводу, что организационную структуру мини–отеля «Аквамарин» можно классифицировать как линейно–функциональную, т.е. часть полномочий руководителя передается заместителям или руководителям функциональных отделов. Внутри функциональных подразделений осуществляется линейная форма управления. Данная система имеет ряд недостатков, которые выражаются в дублировании функций руководящих работников.
Для оплаты труда руководителей и специалистов применяется повременная система оплаты труда. Системы материального стимулирования нет. Однако для стимулирования производительности труда для работников бухгалтерии предусмотрены ежеквартальные премии от оклада.
Анализ экономической эффективности управления трудовыми ресурсами показал, что система управления на предприятии работает неэффективно, т.к. в 2008 г. наблюдалось снижение производительности труда и выручки, рентабельности и продаж по сравнению со стартовым 2007 годом.
Наблюдается высокий уровень текучести кадров.
На предприятии не разработана система корпоративного обучения и психологических тренингов.
Руководство гостиницы «Аквамарин» не придает должного значения наличию у сотрудников мотивации.
Таким образом, в результате анализа управления персоналов мы выявили ряд проблем, связанных с системой управления кадрами исследуемого предприятия.
Вместе с тем, радикальные инвестиции в ремонт и оборудование номеров, проведенные в 2008 году позволили нам предположить, что экономическая ситуация должна и может измениться в сторону улучшения.
Исходя из выводов, сделанных нами во второй главе, в третьей главе мы предприняли попытку исправить имеющиеся недостатки в мини–отеле «Аквамарин».
Были выделены следующие направления по повышению производительности труда путем воздействия на основные факторы:
внести изменения в организационную структуру гостиничного комплекса ООО «Вега» с целью ликвидации дублирования управленческих функций на уровне мини-отелей и повышения эффективности информационных потоков;
повысить информативность должностных инструкций с целью конкретизации должностных прав и обязанностей, а также критериев оценки качества работы сотрудников;
разработать систему мотивации труда с целью увеличения производительности труда на предприятии;
определить направления управления персоналом с учетом развития предприятия в будущем.
Кроме того, нами сделан ряд предложений по расширению ассортиментного ряда гостиничных услуг и оптимизации гостиничного продукта, которые приведут к повышению выручки, но потребуют дополнительного персонала.
Предложена система материального стимулирования и оплаты труда, учитывающая конкретные результаты деятельности.
Прогнозный экономический анализ этих предложений, выявил, что наши предложения повысят как финансовые результаты так и трудовые показатели на фоне замораживания базовой заработной платы (у условиях пессимистического варианта развития событий).
Таким образом, цель курсовой работы достигнута, а задачи выполнены.
Литература
Гражданский кодекс Российской Федерации. СПб.: Издат. дом «Бизнес–пресса», 2006.
Трудовой кодекс Российской Федерации. СПб.: Издат. дом «Бизнес–пресса», 2006.
Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично–ресторанном бизнесе. М: Дашков и Ко, 2006. – 292 с.
Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии. //Стандарты и качество. – 2005. – № 2
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2005. – 484 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л., Аксенова и др. Управление персоналом/ /Под ред. Т. Ю. Базарова. – 3–е изд., перераб. и доп. М: – ЮНИТИ–ДАНА, 2007. – 560 с.
Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. – М–СПб.: ООО «Вершина», 2006. – 325 c.
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – 175 с.
Васильев В.А. Законодательная инициатива объединила малые отели // Бизнес сегодня. – 2006. – №3. – с.16–17
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для вузов /под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра-М, 2009 - 524 с.
Организация и регулирование оплаты труда: учебное пособие / под ред. М. Е.Сорокиной - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник, 2009 - 301 с.
Остапенко, Ю.М. Экономика труда: учебное пособие / Ю. М. Остапенко; Государственный университет управления (ГУУ) - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009 - 268 с.
Толстик Н.В. Статистика: Учебник/ Н.В. Толстик, Н.М. Матегорина. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 352 с.
Управление персоналом организации: учебник для вузов / Государственный университет управления; под ред. А. Я. Кибанова - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 694 с.
Экономика труда: краткий курс. / Под редакцией: Горелов Н.А.СПб. Питер. 2007. - 208 с.
ПроОтель – журнал о гостиничном бизнесе //www.proOtel.ru http://www.prootel.ru/glavnaya/index.html

Приложения
Приложение 1
Рис. 1. Основные внутренние факторы роста производительности труда
Таблица 4.
Структура основных внутренних факторов, формирующих систему управления производительностью труда
Элементы системы Содержание элементов при классическом подходе к управлению Содержание элементов при акценте в управлении на производительность труда 1 2 3 Ресурсы фирмы Физический и денежный капитал Физический и денежный капитал
Человеческие ресурсы Расходы на персонал Прямые затраты Долгосрочные инвестиции Привлечение персонала на фирму Денежный стимул Активный поиск
Реклама
Социальные льготы Расходы на обучение Минимальные Определяются по принципу «затраты – выгода» Формы обучения На рабочем месте Вне фирмы, включая общее образование Социальная инфраструктура Отсутствует Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты – выгода» Стиль руководства Авторитарный Определяется ситуацией Организация труда Индивидуальная Индивидуальная
Групповая Регламентация исполнителя Жёсткая Разная степень свободы в организации труда Мотивация к труду Индивидуальная Сочетание морально– экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности Горизонты (сроки) планирования Краткосрочный Период жизненного цикла трудовых ресурсов Функции кадровых служб Преимущественно учетные Преимущественно аналитические и организационные

Система управления
производительностью труда Подсистема линейного руководства Функциональные подсистемы Управление организацией в целом Управление отдельными функциональными и производственными подразделениями организации Планирование и маркетинг персонала Управление наймом и учетом персонала Управление трудовыми отношениями Обеспечение нормальных условий труда Управление развитием персонала Управление мотивацией пове
дения персонала Управление социальным развитием Развитие оргструктуры управления Правовое обеспечение системы управления персоналом Информационное обеспечение системы управления персоналом Рис. 2. Состав подсистем системы управления производительностью труда предприятия
Таблица 5.
Принципы политики управления производительностью труда
Принцип Содержание принципа 1 2 Принцип системности Взаимное соответствие целей, принципов, организационной структуры, функций и технологий управления персоналом организационной миссии и учет конкретно–исторической реальности государственных и национальных структурных образований. Принцип обратной связи Функционирование и развитие системы мониторинга организационного социально–профессионального фона. Принцип вариативности Разнообразие направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности. Принцип инновационности Организация и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально–профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом. Принцип рефлексивности Последовательное освоение специалистом все более абстрактных фрагментов профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности. Принцип синергии Означает осознание того факта, что эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации. Принцип контекстуальной специфики Предполагает учет регионально–исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.
Система методов управления факторами производительности труда
Рис. 3. Система методов управления факторами производительности труда
Приложение 2
Таблица 6.
Анализ экономической эффективности управления трудовыми ресурсами в мини–гостинице «Аквамарин» в 2007–2008 гг.
Показатели 2007 г. 2008 г Изменения абсолютные темпы
прироста, % 1 2 3 4 5 1. Выручка от реализации, тыс. руб. 5499 4491 –1008 (18,33) 2. Себестоимость, тыс. руб. 5009 4447 –562 (11,22) 2.1. В том числе ФОТ 4007,2 3335,25 –671,95 (16,77) 3. Прибыль от реализации, тыс. руб. 490 44 –446 (91,02) 3. Среднесписочная численность, чел. 16 20 4 25,00 3.1. В том числе: технические исполнители 9 10 1 55,56 4. Доля технических исполнителей в среднесписочной численности, % 56,25 50 –6,25 (11,11) 5. Доля ФОТ в себестоимости 80 75 –5 (6,25) 6. Среднемесячная заплата 1 работника, тыс. руб. 20,87 13,90 (6,97) (33,41) 7. Производительность труда в целом про предприятию, тыс.руб./чел. 343,69 224,55 (119,14) (34,66) 8. Производительность труда технических исполнителей, тыс.руб./чел. 611,00 449,10 –161,9 (26,50) 9. Прибыль в расчете на 1 работника предприятия, тыс.руб./чел. 30,63 2,20 (28,43) (92,82) 10. Рентабельность трудовых ресурсов, % 12,23 1,32 (10,91) (89,21) 11. Рентабельность продаж, % 8,91 0,98 (7,93) (89,00)
Услуги отеля «Аквамарин»
Администраторы мини–отеля оказывают дополнительные услуги:
Вызов такси
Побудка к определенному времени
Предоставление справочной информации о Екатеринбурге
Заказ билетов на поезд и самолет
Заказ билетов в театр и музеи, экскурсий по Екатеринбургу и его пригородам
Заказ трансфера от аэропорта или вокзала
Предоставление утюга и гладильной доски
Хранение ценных вещей в сейфе у администратора
Услуги по ксерокопированию и отправке почты
Услуги междугородней связи
Интернет
Широкий выбор DVD
Приложение 3
Таблица 7
Цены за номер отеля «Аквамарин» в сутки, включая завтрак, руб.
Категория номера Низкий сезон
14.10– 28.12.09
11.01– 31.03.09 Cезон
29.12.08 – 11.01.09
01.04 – 09.06.09
16.07 – 15.10.09
28.12.09– 11.01.10 «Челноки»
10.06–15.07.09 Одноместный   стандартный/ Single 2400 2700 3000 Одноместный улучшенный/ Single 2600 3000 3500 Двухместный   стандартный/ DBL 2800 3200 3800 Двухместный улучшенный/ DBL 3000 3500 4000 Дополнительное место 400 500 800
Приложение 4
Таблица 8
Недостатки действующих в ООО «Вега» должностных инструкций
Недостаток Содержание недостатка Последствия 1 2 3 1. Дублирование
функций 1. В всех должных инструкциях указана функция «Обеспечение выполнение плана товарооборота и всех принимаемых предприятием обязательств» Функции не могут быть исполнены, так как не разграничены права и обязанности каждого сотрудника при выполнении данной функции, не указаны критерии оценки и уровень ответственности за надлежащее исполнение. 2. Директор, заместитель директора, управляющий должны выполнять функцию по «Принятию мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда» 2. Должностные обязанности и права Общий характер Так как в инструкциях не прописан конкретных круг подчиненных и уровень компетенции, которым наделен руководитель для выполнения своих функций, то у руководителя отсутствуют конкретные рычаги управления. 3. Дублирование должностных инструкций Должностные инструкции заместителя директора и управляющего практически полностью дублируют друг друга Снижения эффективности деятельности работников из–за отсутствия четкого разграничения прав и обязанностей. Увеличение расходов предприятия на оплату неэффективно используемой трудовой единицы. 4. Ответственность Отсутствие критериев оценки нарушений и ненадлежащего качества работы исполнителей и границ ответственности сотрудника Из–за широкой трактовки у руководителей и работников есть широкая возможность трактовать оценку качества работы и уровень взысканий за выявленные нарушения 5. В должностных инструкциях указывается должность непосредственного руководителя, которая не предусмотрена должностными инструкциями Непосредственными руководителями технических исполнителей являются руководители подразделения, при этом штатным расписание не предусмотрено данной должности Снижение эффективности системы управления из–за отсутствия у работников четкого представления о субординации

Экономическая миссия 1 уровень научно–техническая цель производственно–коммерческая цель социальная цель
2 уровень Обеспечение перспективных технических характеристик Обеспечение качества продукции реализация научно–технической продукции рост объема реализации продукции или услуг обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг Рис. 4. Дерево целей системы управления производительностью труда
Приложение 5

Рис. 5. Действующая организационная структура управления ООО «Вега»

Рис. 6. Рекомендуемая организационная структура мини–отеля «Аквамарин»
Шкатулла Д.У. Кадровая политика в современных условиях. //Библиотека журнала «Кадры». № 47, 2002. – с. 91
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2–е изд. – СПб.: Питер, 2005. – с. 51
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – с. 17-19.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М. ЮРИСТ, 2004. – с. 91
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб заведений.– М.: Мастерство, 2002. – с. 38
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – с. 17
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – с. 17.
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – с. 13-14.
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – с. 14-15.
Там же – с. 18.
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – с. 15-17.
Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2007. – с. 14-15.
Сизых Н. Прописные истины //ProОтель №7, февраль 2008// http://www.prootel.ru/personal/propisnyie-istinyi.html 06.04.2009
Толстик Н.В. Статистика: Учебник/ Н.В. Толстик, Н.М. Матегорина. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – с. 252
Там же.
Управление персоналом организации. /Под ред. А.Л. Климанова. – М., 2004. – с. 91
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА–М, 2005. – С. 78
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб заведений.– М.: Мастерство, 2002. – с. 51
Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. – М.: Проспект, 2005. – с. 96
Музыченко В.В. Управление персоналом: М.: Академия, 2003. – с. 91
Адлер Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии. //Стандарты и качество. – 2005. – № 2
Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 287 с.
3
Технические исполнители
Администратор мини–отеля
Бухгалтер
Управляющие мини–отелей «Аквамарин» и «Амадео»
Технические исполнители
Бухгалтер–кассир
Администратор отеля «Аквамарин»
Зам. ген. директора по финансовой работе
Зам. ген. директора по сбыту
Секретарь–референт (начальник отдела кадров)
Зам. ген. директора по снабжению
Управляющий мини–отелем «Аквамарин»
Генеральный директор
ООО «Вега»
Заместитель директора
по сбыту
Начальник отдела кадров
Гл. бухгалтер
Заместитель директора
по снабжению
Генеральный директор ООО «Вега»
7. Кадровое делопроизводство
Формирования организационной культуры и развитие трудовой морали
Социальная защита и система льгот
Система информирования персонала
Система материального и морального стимулирования труда
6. Активация потенциала человеческих ресурсов
Мониторинг состояния всех направлений работ с персоналом
Контроль трудовой и исполнительской дисциплины
Оценка рабочих показателей
5. Оценка и контроль
Планирование карьеры
Формирование резерва и работа с ним
Обучение, переобучение, повышения квалификации персонала
4. Обучение и развитие работников
Адаптация новых работников
Отбор лучших кандидатов
Поиск и привлечение кандидатов
3. Комплектование штата и адаптация новых работников
2. Кадровое планирование
Определение качественной и количественной потребности в персонале
1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации
Развитие у работников инициативы и ответственности
Разработка положение, должностных инструкций, стандартов организации
Экономические нормы и нормативы
Моральное стимулирование
Подбор и расстановка кадров
Налоговая система
Ценообразование
Издание приказов и распоряжений
Материальное стимулирование
Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата
Планирование
Утверждение административных форм и нормативов
Участие работников в управлении
Технико–экономическое обоснование
Социальное планирование
Установление госзаказов
Формирование структуры органов управления
Технико–экономический анализ
Социальный анализ в коллективе работников
Организационно– распорядительные
Экономические
Социально–психологические
Методы управления производительностью труда