Вход

Совершенствование управления персоналом торгового предприятия

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 124088
Дата создания 2012
Страниц 97
Источников 52
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 900руб.
КУПИТЬ

Содержание

Введение
1.Теоретические основы управления персоналом
1.1 Основные понятия и признаки управления персоналом
1.2 Сущность управления персоналом
1.3 Факторы (источники) возникновения конфликтных ситуаций на предприятии
2.Анализ торговой деятельности предприятия
2.1 Состояние экономического развития ООО «Строй-бизнес»
2.2 Анализ работы с кадрами на предприятии
3.Совершенствование работы с персоналом на торговом предприятии
3.1 Разработка мероприятий по улучшению социальных условий работы
3.2 Мероприятия по регулированию конфликтных ситуаций
3.3 Разработка мероприятий по стимулированию труда работников торгового предприятия
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7

Фрагмент работы для ознакомления

Какая у нас цель? Почему? Коммуникации в команде
Управление внутригрупповым взаимодействием
Психологические закономерности при передаче, получении и сохранении информации
точность и качественность передачи информации
невербальные аспекты контакта при передаче информации
техники получения и переработки информации (активное слушание, инициатива в ходе обсуждения, навыки убеждения собеседника)
закономерности организации и реализации творческого процесса при решении задач в команде
Этапы сплочения команды
Распределение внутригрупповых ролей
наработка навыков взаимопонимания и взаимодействия в группе
позиции участников в контакте
предотвращение и разрешение конфликтов внутри команды
Инструменты сплочения команды
Позиции, способствующие горизонтальной интеграции и вертикальной интеграции
оптимальные позиции для делегирования ответственности
осознание влияния индивидуальных систем ценностей руководителей на формирование команды
Развитие творческого мышления и скорости поиска решений в совместной работе.
Подведение итогов
РЕЗУЛЬТАТЫ ТРЕНИНГА: Предоставление всем членам команды возможности:
Оценки себя как члена команды, осознание и ощущение себя членом команды, а так же всех возможностей и преимуществ, которые это дает
Понимание целесообразности работы единой командой, создание установки на достижение общей цели
Формирование максимально позитивного отношения к коллегам, создание и укрепление благоприятного психологического климата в команде
формирование и развитие навыков экономии времени в ходе совместной работы
повышение эффективности делового взаимодействия внутри команды
РУКОВОДИТЕЛИ И ЛИДЕРЫ КОЛЛЕКТИВА СМОГУТ:
Несколько по-иному взглянуть на своих подчиненных
Научиться разрешать конфликтные ситуации и противостояние коллектива и отдельных его членов
Проанализировать, как отношение руководителя влияет на формирование психологического климата в коллективе
Получить ряд полезных советов, как из группы подчиненных создать команду, работающую в едином ритме и ради общей цели
ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА:
Тренинг проводится в форме ролевых игр, используется методика деловых игр. В ходе тренинга применяются различные виды командной и групповой работы, мозговой штурм
Тренинги командообразования способствуют созданию единой команды, с едиными целями и желанием их достичь. Только тот руководитель, кто сумеет создать эффективную команду будет способен выйти на передовые позиции в конкуренции.
Также еще одним способом выработки неагрессивного поведения может стать тренинг уверенного поведения.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы.
Задачи тренинга:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Методы:
Ролевые игры.
Групповые и парные упражнения.
Краткая и емкая теория.
Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.
3.3 Разработка мероприятий по стимулированию труда работников торгового предприятия
Как было определено при анализе системы мотивации, сотрудники не удовлетворены оплатой труда. Попробуем представить новую технологию построения системы оплаты труда на основе принципов ранжирования персонала. В современной литературе представлено множество различных техник ранжирования. Наиболее часто используют принцип оценки и ранжирования должностей в классическом варианте, либо в различных ее модификациях (Приложение 6).
Принцип ранжирования основывается на том, что все сотрудники были подразделены на три категории, к первой категории были отнесены менеджеры (руководители всех уровней), ко второй – специалисты, и, наконец, к третьей группе были отнесены так называемые исполнители (табл. 12).
Таблица 12
Принципы ранжирования персонала
Код Уровень сотрудника Менеджеры 1-1 Менеджеры, принимающие стратегические решения 1-2 Менеджеры, принимающие тактические решения 1-3 Менеджеры реализующие только оперативное руководство Специалисты 2-1 Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения 2-2 Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы 2-3 Специалисты, выполняющие стандартные операции (клерки) Исполнители 3-1 Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники, механизмов 3-2 Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков 3-3 Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы
Затем каждая категория была продифференцирована в соответствии с тем функционалом, который является приоритетным для той или иной категории.
Так, для менеджеров градация была построена по принципу принятия решения, то есть на тех, кто принимает оперативные решения и руководство (низший уровень руководителей), на тех, кто принимает тактические решения – уровень руководителей подразделений, и тех, чьи задачи заключаются в стратегическом планировании.
Специалисты были разбиты на тех, кто готовит стратегические программы (специалисты высшего уровня), специалистов, реализующих тактические решения, и специалистов, выполняющих стандартные регламентированные функции.
Принципы градации исполнителей основывались на сложности выполняемой работы, работы, требующей специальных знаний, физической нагрузки и т.д.
Обозначив принципы ранжирования можно построить более расширенную, и подробную таблицу рангов (Приложение 7).
В этой таблице мы определим вилки рангов, начиная с исполнителя, выполняющего самую неквалифицированную работу до руководителей, принимающих стратегические решения.
На основании таблицы рангов определим тарифно–разрядную или тарифно–ранговую систему оплаты труда (табл. 13).
В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, мы приводим только сам принцип определения оклада в соответствии с рангом.
Таблица 13
Тарифно-ранговая система
Ранг Тариф 18 + 30% 17 + 30% 16 + 30% 15 + 22% 14 + 20% 13 + 10% 12 + 15% 11 + 20% 10 + 18% 9 + 17% 8 + 15% 7 + 20% 6 + 17% 5 + 17% 4 + 15% 3 + 15% 2 + 10% 1 Х
Тариф, в этом случае, проставляется в виде суммы оклада предыдущего ранга и определенного процента от него.
На наш взгляд система оплаты, предложенная нами, будет восприниматься как более справедливая, чем существующая в организации в настоящее время
Все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Необходимо подробно разъяснить принципы и механизм новой системы оплаты труда в организации. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.
Осуществим ориентировочную оценку затрат предложенных рекомендаций (табл. 14).
Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.
Таблица 14
Мероприятия и затраты на совершенствование работы с персоналом
ООО «СтройБизнес»
Мероприятия Стоимость
( руб.) Затраты на разработку проекта Центра Оценки, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта
Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий
54501
33000 Разработка новых форм оплаты труда (з/п экономиста) 13000 Проведение тренингов командообразования и уверенного поведения (з/плата тренера) 21000 Всего 121501
Определим социально – экономическую эффективность проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, так как внедрение новой системы оплаты труда, а также создание социальных условий, формирование кадрового резерва нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников.
Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2010г. составляет 12-14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.
Таким образом, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 [Новиков М.В., Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта. Учебное пособие. – Таганрог: ТРТУ, 2001. – C.44.] (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год).
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
, (2)
где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
, (3)
где – капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 121 501 х 0,82 = 99 630,82 рубля.
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.
Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения тренингов для персонала и повышения уровня продаж. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.
Отсюда вычислим
ЧДД = (1 186 535 – 121 501)* 0,82 – 99 630,82 = 773 697,06 рублей.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
, (4)
ИД = (1/99631) * (1186535 – 121501) * 0,82 = 8,76%
Индекс доходности является 8,76%. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(5)
ВНД = 121501/ (1+99631) * 1 = 1,21 (цифровой показатель нормы дисконта)
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама компания, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (6)
Ток = (1186535 – 121501) * 0,82 = 873327,88 рублей больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99631 рубль.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
(7)
Рн. = (1186535 – 121501) * 0,82 / 99631 = 8,76%
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя.
Заключение
Целью данной работы являлась разработка мероприятий по совершенствованию работы с персоналом ООО «СтройБизнес».
Рассмотрев теоретические основы формирования систем управления персоналом, а также обобщив опыт отечественных и зарубежных организаций, мы можем обозначить главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
Структура системы управления персоналом может быть различной, в основном это зависит от размеров организации: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Но непременным условием эффективной работы системы управления персоналом является развитие и функционирование всех ее подсистем: отбора и найма, оценки, адаптации, аттестации, мотивации и т.д. Именно при таком подходе организация способна обеспечить себя высококвалифицированным персоналом, а значит составить достойную конкуренцию на рынке товаров и услуг.
Анализ основных функций системы управления персоналом ООО «СтройБизнес» помог определить нам резервы для развития, этим направлением стала разработка новых «инструментов» для оценки, развития и продвижения персонала, а также ряд тренингов, направленных на выработку навыков поведения в сложных ситуациях, самым главным мероприятием явилось совершенствование системы стимулирования персонала.
Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем с уверенностью сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.
Необходимым условием для успешной реализации нашего проекта является привлечение персонала к разработке и внедрению сделанных предложений.
Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи дипломной работы решены и ее цель достигнута.
Список литературы
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2007. - 428с.
Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2009. – 391с.
Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 2009. – 190с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. – М.: Инфра-М, 2009. – 765с.
Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2009. – 504с.
Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем – Персонал.- 2008.- № 7.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2007. - № 1.
Дольник, В.Р. Непослушное дитя природы: беседы о человеке в компании птиц и зверей. – М.: Педагогика-Пресс, 2006. – 208с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 320с.
Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2008. – 448с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 257с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2007. – 288с.
Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. – 2009. – №3. – С.28 – 29.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – 240с.
Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2009. – 274с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – 404с.
Конфликтология: Учеб. пособ. / Сост. Е.В. Буртовая. – М.: РГИУ, 2008. – 341 с.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2009. – 312с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2009. – 271с.
Кнорринг В. Искусство управления. – М.: БЕК, 2008. – 285с.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 352с.
Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2010. – 273с.
Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 665с.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. – 293с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: Издательский центр «МарТ», 2010. – 224с.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Финстатинформ, 2007. – 437с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). – М.: РЭА им. Плеханова, 2009. – 116с.
Пархимчик Е.П. Кадровая служба предприятия (организаций). - Мн.: «НИИ труда», 2007. – 173с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник - М.: АспектПресс, 2006. - 416с.
Ролз, Дж. Теория справедливости. – Новосибирск: Изд-во Новосибирского университета, 2007. – 536с.
Рукавишников, B.C. Социальная напряженность // Диалог. – 2009. – №13. – С.7-9.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2009. – 338с.
Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2010. - 02.03.
Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008г. - 224с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. - 278с.
Социальная психология: Учеб. пособие для вузов / А.Л. Журавлев, В.П. Позняков, Е.Н. Резников и др.; Под ред. А.Л. Журавлева. – М.: Per Se, 2010. – 350с.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – 214с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 374с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. – 286с.
Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2007. – 421с.
Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособ. – М.: Юристъ, 2007. – 240с.
Чемеков В.П. Грейдинг - технология построения системы управления персоналом – М.: Вершина, 2008. - 208с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс, 2007. - №3(12) - 28-31с.
Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник, 2008. - №8(20) - 20-25с.
Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2010. – 224с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.
Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. – метод. пособие. – К.: МАУП, 2009. – 283с.
Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. – 2008. – №11. – С.159-160.
http//www. amr.ru
http//www. ht.ru
http//www. sv-mus.narod.ru
Приложение 1
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор

_________
«__» ___________
Положение
о введении в должность
1. Область применения
Настоящий документ устанавливает организацию и порядок проведения процесса введения в должность на предприятии вновь принятых работников.
Введение в должность – совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.
Общие положения
2.1. Программа введения в должность (Приложение №1) работников направлена:
- на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;
- на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
- на снижение дискомфорта первых дней работы;
- на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
2.2. Продолжительность адаптационного периода от 1 до 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.
Порядок проведения процесса введения в должность
3.1. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления менеджеру по персоналу заявки на подбор персонала на вакантную должность. Менеджер по персоналу ведет прием заявления на вакантную должность и передает заявление на подпись Директору СРП, а тот Генеральному директору.
3.2. Менеджер по персоналу подписывает Трудовой договор с работником, знакомит его с документами под роспись:
Правилами внутреннего трудового распорядка,
Коллективным договором (если таковой имеется),
Положением об оплате труда.
3.3. Менеджер по персоналу знакомит работника с историей организации, услугами, традициями. Разъясняет общий режим работы (график работы, перерывы, выходные, отпуска), требования к работе (правила внутреннего трудового распорядка).
3.4. Работник подписывает Должностную инструкцию, с которой его знакомит менеджер по персоналу и непосредственный руководитель.
3.5. Менеджер по персоналу знакомит работника с существующей на предприятии системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплатой отпускных и больничных), существующими социальными льготами и гарантиями, с правилами увольнения.
3.6. Инженер по ТБ и ПБ знакомит работника с правилами техники безопасности и пожарной безопасности под роспись “ознакомлен” в Журнале по ТБ и ПБ.
3.7. Непосредственный руководитель, (менеджер по персоналу) сообщает работнику место и время выхода на работу.
3.8. В первый рабочий день менеджер по персоналу делает для нового сотрудника ознакомительную экскурсию по предприятию.
3.9. В первый день работы непосредственный руководитель назначает наставника из числа персонала структурного подразделения (или является им сам). Права и обязанности наставника определяются Положением о наставничестве. Менеджер по персоналу готовит проект приказа о наставничестве. Руководитель знакомит нового работника с сотрудниками, с которыми работник будет взаимодействовать.
3.10. В течение первых 2-3 дней непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с технологией работы, рабочим местом, работой оборудования, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.
3.11. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы знакомит нового работника с принятыми методами планирования, отчетности и контроля.
3.12. Наставник (в случае отсутствия такового - непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, обучает методам и приемам работы, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.
4. Оценка деятельности работника в период испытательного срока
4.1. За неделю до окончания испытательного срока (либо раньше, если это необходимо), наставник и непосредственный руководитель заполняют лист оценки деятельности работника в период испытательного срока (Приложение №2). Каждый из них ставит отметку по категориям, согласно выбранному рангу (от 1 до 5), (п.2 Приложения №2) и вписывают рекомендации в п.3 Приложения №2.
4.2. В п.2 Приложения №2 менеджер по персоналу выводит общую оценку выполненной работы работником за период испытательного срока путем суммирования всех оценок по столбцам и деления их на 7.
4.3. На основании полученных результатов генеральный директор принимает решение:
- продолжить трудовые отношения,
- уволить.
Директор СРП ___________________________ “_” _________200 г.
Приложение 2
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор

_________
«__» ___________ 2007г.
Положение о наставничестве
В настоящем Положении используются следующие основные понятия:
Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.
Общие положения
1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.
Область применения Положения:
определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
определяет цели осуществления наставничества;
устанавливает требования к организации наставничества;
определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
устанавливает порядок назначения наставника;
определяет формы работы наставника с сотрудником;
устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.
Цели наставничества
Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.
Организация наставничества
Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;
Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате»
Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник:
обладающий высокими профессиональными качествами;
имеющий стабильные показатели в работе;
располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит помощник инспектор по кадрам.
Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.
За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
В первые 2-3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с:
функциональными обязанностями, технологией работы,
работой и обслуживанием оборудования,
рабочим местом сотрудника (стажера),
регламентирующими инструкциями, правилами,
принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля,
возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений
Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы.
3.4. Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.
Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).
Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо.
По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист “Оценки деятельности работника в период испытательного срока”, в котором каждый из них в колонке “Отметка” выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации.
Отчет предоставляется зав. производством для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7.
Основываясь на данных, полученных в отчете, зав. производством принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5- 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
- Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению.
Права и обязанности наставника
Наставник имеет право:
Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.
Наставник обязан:
Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества.
Права и обязанности сотрудника (стажера)
Сотрудник (стажер) имеет право:
5.1. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
5.2. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
5.3. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.
5.6. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.
Директор СРП _________________ _________________
Приложение 3
Анкета удовлетворенности трудом
Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?
Параметры деятельности удовлетворен скорее удовлетворен, чем не
удовлетворен затрудняюсь ответить скорее не удовлетворен, чем удовлетворен не удовлетворен 1. Размер заработной платы 2. Режим работы 3. Соответствие работы личным способностям Уровень организации труда
Приложение 4
Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом
Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотр

Список литературы [ всего 52]

1.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2007. - 428с.
2.Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2009. – 391с.
3.Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! – 2-е изд., перераб. и доп. – Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние, 2009. – 190с.
4.Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. – М.: Инфра-М, 2009. – 765с.
5.Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2009. – 504с.
6.Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем – Персонал.- 2008.- № 7.
7.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.
8.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2007. - № 1.
9.Дольник, В.Р. Непослушное дитя природы: беседы о человеке в компании птиц и зверей. – М.: Педагогика-Пресс, 2006. – 208с.
10.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2008. – 320с.
11.Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: «ЭКЗАМЕН», 2008. – 448с.
12.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 257с.
13.Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2007. – 288с.
14.Ильин В.И. Структура конфликта в организации // Социальный конфликт. – 2009. – №3. – С.28 – 29.
15.Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2007. – 240с.
16.Капустин С.Н., Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2009. – 274с.
17.Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: Инфра-М, 2008. – 404с.
18.Конфликтология: Учеб. пособ. / Сост. Е.В. Буртовая. – М.: РГИУ, 2008. – 341 с.
19.Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2009. – 312с.
20.Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. – М.: Вершина, 2009. – 271с.
21.Кнорринг В. Искусство управления. – М.: БЕК, 2008. – 285с.
22.Магура М. И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. – 352с.
23.Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2010. – 273с.
24.Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 665с.
25.Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. – 293с.
26.Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: Издательский центр «МарТ», 2010. – 224с.
27.Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Финстатинформ, 2007. – 437с.
28.Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). – М.: РЭА им. Плеханова, 2009. – 116с.
29.Пархимчик Е.П. Кадровая служба предприятия (организаций). - Мн.: «НИИ труда», 2007. – 173с.
30.Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник - М.: АспектПресс, 2006. - 416с.
31.Ролз, Дж. Теория справедливости. – Новосибирск: Изд-во Новосибирского университета, 2007. – 536с.
32.Рукавишников, B.C. Социальная напряженность // Диалог. – 2009. – №13. – С.7-9.
33.Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер, 2009. – 338с.
34.Самоукина Н.В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2010. - 02.03.
35.Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008г. - 224с.
36.Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2008. - 278с.
37.Социальная психология: Учеб. пособие для вузов / А.Л. Журавлев, В.П. Позняков, Е.Н. Резников и др.; Под ред. А.Л. Журавлева. – М.: Per Se, 2010. – 350с.
38.Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008. – 214с.
39.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 374с.
40.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. – 286с.
41.Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. – СПб.: Питер, 2007. – 421с.
42.Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты: Учеб. пособ. – М.: Юристъ, 2007. – 240с.
43.Чемеков В.П. Грейдинг - технология построения системы управления персоналом – М.: Вершина, 2008. - 208с.
44.Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала // Персонал Микс, 2007. - №3(12) - 28-31с.
45.Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру // Кадровый вестник, 2008. - №8(20) - 20-25с.
46.Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Вершина, 2010. – 224с.
47.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа» - «Интел-Синтез», 2008. – 355с.
48.Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. – метод. пособие. – К.: МАУП, 2009. – 283с.
49.Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. – 2008. – №11. – С.159-160.
50.http//www. amr.ru
51.http//www. ht.ru
52.http//www. sv-mus.narod.ru
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00504
© Рефератбанк, 2002 - 2024