Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии

Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
1.1. Основные понятия и сущность системы управления персоналом
1.2. Цели, задачи и методы управления персоналом
1.3. Методы организации подбора и адаптации персонала на предприятии
Глава 2. Анализ процесса управления персоналом в OOO «NCS» «Новые Карточные Системы» в условиях кризиса
2.1. Общая характеристика OOO «NCS»
2.2. Оценка финансового состояния ООО «NCS»
2.3. Отбор, наём, адаптация и обучение персонала в OOO «NCS» в условиях кризиса
2.4. Мотивация и стимулирование труда персонала в OOO «NCS»
Глава 3. Пути совершенствования политики управления персоналом в условиях кризиса и её экономическое обоснование
3.1. Расчет потенциала персонала OOO «NCS»
3.2. Совершенствование политики управления персоналом OOO «NCS»
3.3. Влияние предложенных мероприятий на экономическую деятельность предприятия
3.3.1. Расчёт эффективности внедрения отдела по управлению персоналом
в том числе:
3.3.2. Подбор квалифицированных сотрудников и стимулирование персонала ООО «NCS»
3.3.3. Расширение производства ООО «NCS»
Заключение
Список литературы
Приложение 1. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции
Приложение 2. Анкета о сроках адаптации новых сотрудников
Приложение 3. Анкета о степени адаптации новых сотрудников

Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников. 4. Мотивация труда Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег. Таким образом, система управления персоналом в ООО «NCS» не оптимальна и требует совершенствования.
Действующая в ООО «NCS» система материального стимулирования включает в себя следующие элементы:
Формы, системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия применяет повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).
Оплата труда руководителей структурных подразделений, и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией. Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов. Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с трудовым законодательством РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала в ООО «NCS» и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода. В частности, системой стимулирования на предприятии предусматривается выплата бонусов в конце года.
Система бонусов является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер разового вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объёма услуг или работ всего отдела в течение года
Несмотря на отсутствие специализированного подразделения внутри организации, система управления персоналом в данной организации существует. Она проявляется в деятельности работников в различных областях управления персоналом: подборе, оценке, обучении, стимулировании.
Глава 3. Пути совершенствования политики управления персоналом в условиях кризиса и её экономическое обоснование
3.1. Расчет потенциала персонала OOO «NCS»
Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень эффективности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.
Анализ труда и заработной платы состоит из трех крупных подразделов:
1) Анализ обеспеченности кадрами
2) Анализ показателей эффективности труда
3) Анализ расходов на оплату труда
Анализ обеспеченности кадрами
Анализ обеспеченности начинается с расчета показателей абсолютного и относительного изменения численности работников на предприятии за рассматриваемый период, а также изменение структуры персонала по категориям работающих. Динамика и структура персонала по категориям работающих приведена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Динамика и структура персонала ООО «NCS» по категориям работающих
Категория работников 2008 г. 2009 г. Отклонение чел. Уд. Вес, % чел. Уд. Вес, % чел. Уд. Вес, % Всего работников 142 100,00 208 100,00 66 0,00 в т.ч. ППП, из него 120 84,51 194 93,27 74 8,76 Рабочих 94 66,20 153 73,56 59 7,36 Служащих 14 9,86 22 10,58 8 0,72 ИТР 12 8,45 19 9,13 7 0,68 Анализ динамики и структуры персонала показал, что за исследуемый период численность персонала выросла на 66 человек и составила в 2009 г. 208 человек. При этом изменилась структура персонала: удельный вес промышленно-производственного персонала возрос на 8,76 %, в том числе рабочих на 7,36 % (59 человек).
Стабильность кадров повышает их профессиональное мастерство, позволяет полностью овладеть спецификой производства, добиться высокой производительности труда. Поэтому большое значение имеет анализ движения кадров (таблица 3.2).
Таблица 3.2
Анализ показателей движения кадров ООО «NCS»
Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонения Абсолютное Относительное, % Среднесписочная численность работников, чел. 142 208 66 146,48 Число принятых работников, чел. 27 83 56 307,41 Число уволенных работников, чел. В т.ч. 15 17 2 113,33 По собственному желанию 14 15 1 107,14 За виновные действия 1 2 1 200,00 Коэффициент оборота по приёму 0,19 0,4 0,21 210,53 Коэффициент оборота по выбытию 0,11 0,08 -0,03 72,73 Коэффициент текучести кадров 0,1 0,07 -0,03 70,00
По данным анализа движения работников ООО «NCS» можно судить о невысокой текучести кадров на предприятии, что является положительной тенденции в деятельности организации. Текучесть кадров в 2009 году составляла 7 % от общей численности персонала, что ниже данных предыдущего года на 6%. Коэффициент оборота по приему в отчетном периоде вырос до 40 % от общей численности персонала, в связи с увеличением численности принятых в отчетном периоде.
В результате в компании наблюдается критический уровень потерь, связанных с перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников; снижением производительности труда у работников, стоящих перед увольнением, с невысоким уровнем производительности труда вновь принятых работников; затратами на организацию подбора новых работников; потерями от брака в работе вновь принятых работников. По общим оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы, специалистов 18–30%, управляющих 20–100%.
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда. Уровень производительности труда может быть выражен показателем выработки чистой или товарной продукции на одного работающего и показателем трудоемкости единицы продукции (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Показатели производительности труда ООО «NCS»
Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонения 1. Объём товарной продукции, т.р. 6761 12219,2 5458,2 2. Среднесписочная численность работников, чел. 142 208 66 3. Численность ППП, чел. 120 194 74 4. Численность рабочих, чел. 94 153 59 5. Удельный вес рабочих, % 78,33 77,87 -0,46 6. Среднее число отработанных рабочим 0 6.1. дней в году 114 115 1 6.2. часов в день 8 7,9 -0,1 7. Среднегодовая выработка на одного рабочего (-/4), тыс. руб./чел. 71,92 79,86 7,94 8. Среднегодовая выработка на 1 работающего (1/3), тыс. руб./чел. 56,34 62,98 6,64 9. Среднедневная выработка на 1 рабочего (7/6.1.), руб. чел. 494,21 694,44 200,23 10. Среднечасовая выработка на 1 рабочего (9/6,2), руб./чел. 61,77 87,9 26,13
Анализ производительности труда работников ООО «NCS» свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Среднегодовая выработка на одного рабочего возросла за исследуемый период на 7,94 рубля товарной продукции на 1 рабочего и составила в 2008 г. 62,98 тыс. руб. на 1 рабочего. При этом среднедневная и среднечасовая выработки также выросли на 200,23 и 26,13 рубля на человека соответственно. Таким образом, использование трудовых ресурсов можно охарактеризовать как экстенсивное, т.к. темп роста численности (146,48 %) превышает темп роста годовой выработки (111,78%).
В таблице 3.4 приведено соотношение основных показателей деятельности ООО «NCS» с численностью персонала.
Таблица 3.4
Соотношение основных показателей деятельности ООО «NCS» с численностью персонала
Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонение Абсолютное Относительное Среднесписочная численность работников, чел. 142 208 66 146,48 Выручка от реализации, тыс. руб. 6761 12219 5458 180,73 Прибыль от реализации, тыс. руб. 231 346 115 149,78 Выручка на одного работающего 47,61 58,75 11,14 123,40 Прибыль на одного работающего 1,63 1,66 0,03 101,84
Анализ соотношения основных показателей деятельности ООО «NCS» с численностью персонала свидетельствует о росте эффективности деятельности. Так выручка от реализации на одного работающего выросла за исследуемый период на 11,14 тыс. руб. на человека (23,4 %) и составила в 2008 году 58,75 тыс. руб. на человека, а чистая прибыль на одного работающего составила 1,66 тыс. руб. (темп прироста - 1,84 %).
Анализ использования фонда заработной платы
Основной задачей анализа использования фонда заработной платы (ФЗП) является повышение эффективности использования фонда с целью достижения оптимальных соотношений между показателями роста прибыли и заработной платы, а также выработки и заработной платы (таблица 3.5).
Таблица 3.5
Анализ использования ФЗП в ООО «NCS»
Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонение Абсолютное Относительное Объём товарной продукции, тыс. руб. 6761 12219 5458 180,73 ФЗП, тыс. руб. 897,9 1733,5 835,6 193,06 Численность ППП, чел. 120 194 74 161,67 Среднегодовая ЗП на 1 работающего, тыс. руб. 7,48 8,94 1,46 119,52 Анализ использования ФЗП свидетельствует о снижении эффективности его использования. Рост среднегодовой заработной платы одного работающего составил 1,46 тыс. руб.
Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда приведен в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда
Показатели 2008 г. 2009 г. Отклонение абсолютное Темп роста Средняя выработка, тыс. руб./чел. 56,34 62,98 6,64 111,7856 Среднегодовая зарплата, тыс. руб. 7,48 8,94 1,46 119,5187 Коэффициент опережения - - - 0,935
Анализ соответствия темпов роста средней заработной платы и производительности труда свидетельствует о перерасходе фонда заработной платы, т.к. коэффициент опережения меньше 1, т.е. темп роста среднегодовой заработной платы превышает темп роста производительности труда.
3.2. Совершенствование политики управления персоналом OOO «NCS»
Анализ трудового потенциала сотрудников предприятия показал, что предприятие может позволить себе обойтись без сокращений персонала и «урезания» заработной платы работникам. В целях совершенствования политики управления персоналом OOO «NCS» предлагаем провести следующие мероприятия:
1. Создать отдел по управлению персоналом за счёт реструктуризации отдела по продвижению товара.
2. Разработать регламенты, регулирующие найм и работу персонала.
3. В целях ротации обеспечить переобучение инженерного и управляющего персонала путём заключения договоров с ВУЗами города Санкт-Петербурга за счёт мобилизации собственных возможностей предприятия (в частности, за счёт оптимизации расхода фонда заработной платы и оптимизации налогообложения).
4. Расширение производства с целью увеличения прибыли и выхода на международный рынок (в частности, на рынок Финляндии и стран СНГ) за счёт лизинга технологического оборудования длительного срока службы.
Одним из основных направлений усовершенствования системы управления персоналом является создание в ООО «NCS» отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела.
В рассматриваемой организации насчитывается более 100 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом – производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра – отдела по управлению персоналом. От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.
Отдел по управлению персоналом будет выполнять следующие функции:
анализ состояния деятельности компании, перспектив развития, укомплектованности кадрами;
определение потребности в работниках различных специальностей;
составление банка данных по всем должностям и профессиям;
осуществление контроля за рациональным использованием персонала;
составление всех необходимых документов по приему, перемещению и увольнению работников;
оформление работникам организации всех видов отпусков и больничных листов, подготовка материалов на награждение и поощрение;
подготовка приказов на выплату сотрудникам всех предусмотренных соответствующими положениями вознаграждений;
составление установленной статистической отчетности;
ведение кадровой документации;
формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение);
изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки;
организация мероприятий по обучению персонала;
охрана безопасности труда;
проведение аттестаций персонала.
Вторым основным направлением создания эффективной системы управления трудовой мотивацией на предприятии является разработка и внедрение системы управления карьерой сотрудников.
Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.
Целями управления карьерой в ООО «NCS» следующие:
рациональное использование профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;
своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;
создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Существует ряд проблем, влияющих на качественное выполнение такой важной функции управления персоналом в ООО «NCS», как найм специалистов. Ниже будут приведены необходимые мероприятия и пути их реализации (таблица 3.7)
Таблица 3.7
Мероприятия по совершенствованию системы найма специалистов в ООО «NCS»
№ п/п Мероприятия Пути реализации Сроки
реализации 1.
2.
Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм специалистов
Заключение договоров с ВУЗами на целевую переподготовку специалистов - Разработка положения о найме молодых специалистов
- Разработка анкеты при приеме молодых специалистов
- Разработка тестов
- Заключение соглашений с образовательными учреждениями; До 10.01.10.
До 10.01.10.
До 10.01.10.
До 10.01.10.
Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм специалистов будет производиться в рамках проекта Положения о персонале ООО «NCS» и Положения о найме персонала ООО «NCS».
Данные нормативные положения помогут регламентировать и систематизировать процесс найма и приема на работу в ООО «NCS», определить общие принципы и требования к новым специалистам.
Кроме того, в качестве инструментария к проекту нормативных документов, регламентирующих найм персонала необходимо разработать анкету и тест (Приложение 2, 3).
Рассмотрим детально необходимые мероприятия по совершенствованию системы найма молодых специалистов.
1. Положение о найме специалистов
Данное Положение регламентируют правила, порядок приема специалистов, в ООО «NCS». Положение определяет необходимые документы при приеме на работу; обязанности администрации и сотрудника; регламентирует испытательный срок; порядок прекращения трудового договора и др. вопросы. Положение разрабатывается отделом по персоналу совместно с руководством ООО «NCS»
Кроме того, необходимо разработать Положение о персонале ООО «NCS» для регулирования наиболее общих вопросов работы с персоналом. Данное Положение разрабатывается на основании Устава ООО «NCS» и в соответствии с действующим в организации порядком разработки и принятия локальных нормативных актов.
Данное Положение будет определять основные требования к формированию персонала ООО «NCS», порядок приема на работу в Общество, основные обязанности и права персонала и администрации Общества, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.
В соответствии с разработанным в рамках системного подхода представлениями о составе психики этот состав определяется тремя подсистемами, находящимися в сложном взаимодействии. Эти подсистемы: когнитивная, регулятивная и коммуникативная. Существует достаточно оснований считать, что при попытках получить полное описание характеристик специалиста, принимаемого на работу необходимо привлечение характеристик состава и описания особенностей функционирования подсистем. При этом в качестве системообразующего фактора предлагается рассматривать выполняемую сотрудником задачу.
Такой подход к исследованию психического состояния сотрудника при приеме на работу, сформулированный в общем виде, целесообразно использовать в случаях с высокоинтеллектуальной деятельностью. Именно такой деятельностью занимается ООО «NCS». Это относится и к определению и оценке профессионально важных качеств персонала. Естественно предположить, что для разных профессий представленность, важность функционирования какой-либо из подсистем будет разной. Но трудно представить такую профессию, в которой роль эффективности функционирования какой-либо из указанных выше подсистем была бы пренебрежимо мала.
Следующим направлением совершенствования системы найма специалистов является заключение соглашений с образовательными учреждениями на целевую переподготовку инженерных кадров для ООО «NCS».
По данным анализа рынка пластиковых карт, касательно тех средств, которые реализует ООО «NCS», емкость рынка для каждого вида пластиковых карт представлена в следующей таблице 3.8. Эффективность труда (ЭТ) рассчитывается путём деления доходов предприятия на среднесписочное количество работников. Требуемое количество обслуживающего персонала рассчитывается как отношение эффективности труда к ёмкости рынка.
ЭТ2009 = 109604,98 / 208 = 526,9 (тыс. руб./чел.)
Таблица 3.8
Значение ёмкости рынка для некоторых видов пластиковых карт на 2009 г.
Наименование Тыс. руб. Количество
обслуживающего персонала (базисное) В пересчете на долю рынка ООО «NCS» Кол-во обслуживающего персонала (требуемое) 1 2 3 4 5 Лакированные/ламинированные 453135 860,0019 55898,54 106,0895 Интернет - карты 213240 404,7068 26305,2 49,92446 Пл. серебряные с магнитной полосой 71080 134,9023 8768,398 16,64148 Пл. золото с магнитной полосой 66637,5 126,4709 8220,374 15,60139 Пл. тиснение фольгой (зол/сереб) 35540 67,45113 4384,199 8,320742 Эмбоссированные с окрашиванием 26655 50,58835 3288,149 6,240556 Каплеструйной маркировки 22212,5 42,15696 2740,125 5,200465 Итого 888 500 1686,278 109605 208,0186
-6,7
Полученное значение коэффициента соответствия структуры ассортимента продукции структуре потребности в ней не означает, что структура ассортимента ООО «NCS» не соответствует спросу со стороны потребителей. Оно показывает, что доля ООО «NCS» на рынке производства пластиковых карт низка и поэтому данный показатель не отражает степень соответствия структуры.
Данный показатель необходимо корректировать с учетом доли ООО «NCS» на рынке производителей пластиковых карт. Для этого емкость рынка каждого вида товара необходимо пересчитать на долю рынка, занимающую ООО «NCS» (табл. 15, столбец 3).
Таким образом, структура ассортимента ООО «NCS» совсем немного отклоняется от структуры спроса. Чем ближе значение этого показателя к единице, тем больше структура ассортимента товаров фирмы соответствует структуре потребностей в них со стороны покупателей.
Приступим непосредственно к планированию объема продаж.
1. Рассчитаем плановый объем продаж на 2010 год самым простым способом – на основе среднегодового темпа прироста.
Среднегодовой темп прироста составил 119,5%.
Значит,
,
где Ор2008, Ор2009 – объем реализации товаров за 2008 и 2009 гг.
.
Таким образом, плановый объем продаж на 2009 год, рассчитанный на основе среднегодового темпа прироста, составляет 130978 тыс. рублей.
2. Рассчитаем плановый объем продаж на основе предполагаемой емкости рынка и доли организации на этом рынке.
Орпл = Ерпл ۰ (Д%пл / 100).
Плановую емкость рынка пластиковых возьмем из следующей таблицы, которая составлена на основе информации, полученной также от сотрудников коммерческого отдела ООО «NCS».
Таблица 3.9
Прогнозируемая емкость рынка пластиковых карт на 2010 г.
Наименование Тыс. руб. Лакированные/ламинированные 508985,5 Интернет-карты 211277,0 Пл. серебряные с магн. полосой 86431,5 Пл. золото с магн. полосой 81629,8 Пл. тиснение фольгой (зол/сереб) 19207,0 Эмбоссированные с окрашиванием 19207,0 Капле-струйной маркировки 33612,3 Итого 960 350 Планируется увеличение доли ООО «NCS» на рынке на 1,5%.
В 2009 году доля ООО «NCS» составила 12,33%. Значит, на 2010 год планируется занятие доли в размере 13,83%.
Орпл = 960350*13,83/100 = 132816,405
Таким образом, плановый объем продаж на 2010 год, рассчитанный на основе прогнозируемой доли рынка и доли ООО «NCS» на этом рынке, составляет 132816,4 тыс. рублей.
Как видно из таблицы 3.8, требуемое количество работников соответствует среднесписочному составу персонала ООО «NCS». Таким образом, можно сделать вывод, что при увеличении объёмов производства необходимо либо принимать дополнительное количество работающих, либо увеличивать эффективность труда.
3.3. Влияние предложенных мероприятий на экономическую деятельность предприятия
3.3.1. Расчёт эффективности внедрения отдела по управлению персоналом
Подход к оценке эффективности различных вариантов кадровой политики определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
На основе выявленных в процессе анализа проблем, автором были предложены следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия:
- расформирование отдела по продвижению товара;
- организация отдела по управлению персоналом.
Как было сказано выше, критерий эффективности мероприятий по совершенствованию структуры – возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.
Расформирование хозяйственного отдела.
Затраты, связанные с работой хозяйственного отдела рассмотрим в таблице 3.10.
Таблица 3.10
Затраты, связанные с деятельностью отдела по продвижению товара за 2008год
Наименование затрат Сумма, т.р. в год Заработная плата
в том числе:
- начальник отдела
- агент по закупкам
- менеджеры по продаже (3 чел) 120,00
30,00
24,00
66,00 Отчисления на социальные нужды 31,2 Прочие затраты 15,26 Итого 181,46
Следовательно, ежегодная экономия от внедрения этого предложения составляет 181,46 т.р., причем предприятие, по мнению автора, будет функционировать при всех равных условиях на таком же уровне.
Первым шагом на пути создания структуры отдела по управлению персоналом, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области управления персоналом. Предлагаемая группа будет состоять из двенадцати человек, причем восемь из них предлагается привлечь извне на период до одного года на условиях аутсорсинга.
Аутсорсинг как понятие более 20 лет является действенным инструментом, который используется при реформировании и реструктуризации бизнеса, позволяющий повышать эффективность деятельности. Его суть заключается в передаче отдельных функций (как правило, непрофильных для бизнеса) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматривается аутсорсинг бухгалтерского учета, ведение кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях.
Для функционирования отдела по управлению персоналом необходимо приобретение семи компьютеров. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ.
Внедрение данного предложения влечет за собой следующие затраты (таблицы 3.11, 3.12).
Таблица 3.11
Единовременные затраты, связанные с реорганизацией отдела по управлению персоналом
Наименование затрат Сумма, тыс. р. Покупка компьютерной техники 456 Расходы, связанные с подбором персонала 60 Итого 516
Таблица 3.12
Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью организованного отдела по управлению персоналом
Наименование затрат Сумма, тыс. р. в год Заработная плата (12 человек) 300,0 Отчисления на социальные нужды 78 Амортизация 104,0 Затраты на маркетинговую деятельность 347,0 Итого затрат 866,5
Соответственно текущие затраты производимые отделом маркетинга в месяц теперь будут составлять 102,2 тыс.р.
Прогнозируемый годовой эффект от организации отдела по управлению персоналом составляет 798 тыс. руб.
Годовой экономический эффект рассчитаем в таблице 3.13.
Таблица 3.13
Расчет экономического эффекта от организации отдела по управлению персоналом
Показатель Прогноз, тыс.р. 1 Единовременные затраты, связанные с организацией отдела по управлению персоналом 516,0 2 Текущие затраты, связанные с функционированием отдела по управлению персоналом 1466,5 3 Прирост прибыли, связанный с организацией отдела по управлению персоналом за год 2780 4 Экономический эффект за год 798,0 5 Экономическая эффективность управленческого труда (4/(1+2)) 0,4
Эффективность данного предложения автор оценивает путем опроса высших руководителей – экспертов, которым предлагалось оценить существующую и проектируемую автором организационные структуры управления филиалом по предложенным критериям по пятибалльной системе.
Таким образом, на основании полученных данных можно сделать вывод о том, что проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям:
-соответствия организационной структуры целям организации;
-скорости принятия решений;
-адаптивности организационной структуры.
3.3.2. Подбор квалифицированных сотрудников и стимулирование персонала ООО «NCS»
Для работы на новом оборудовании, которая включает в себя программирование оборудования, ремонт и техническое обслуживание необходимо переобучение инженерного состава ООО «NCS».
Рассчитаем стоимость целевой контрактной подготовки на одного человека (таблица 3.14).
Таблица 3.14
Стоимость целевой контрактной подготовки на одного человека
Стоимость обучения (в год/ человек), рублей 25000 Срок обучения, год 3 Количество необходимых специалистов, чел 7 Итого затрат на обучение, рублей 525000
Таким образом, общая сумма затрат на обучение одного человека составляет 75000 рублей за 3 года. Эти средства выделяются за счёт повышения эффективности работы персонала, повышения квалификации и качества труда.
Прибыль, которую должен принести специалист за три года оценивается в 700000 рублей. Эта цифра берется из реальных планов работы сотрудника в настоящее время, таким образом, целевая подготовка оправдывает себя.
Экономический эффект рассчитаем следующим образом: прибыль в год - затраты на обучение в год. Получим 230000 – 25000 = 208000 рублей. В год с одного сотрудника, принятого по целевой контрактной подготовке.
Также планируется обучение и переподготовка персонала на различных краткосрочных курсах. В среднем стоимость трёхмесячных курсов по обучению соискателей компьютерной грамотности, программы 1С и др. составляет 15000 руб. С целью повышения квалификации планируется отправлять на подобные курсы по 20 человек в год, что в сумме составит 300 тыс. руб. Эти средства необходимо взять в кредит в банке.
Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад сотрудника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом.
Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение. Материальное вознаграждение образуется за счёт оптимизации выплат заработной платы.
Размер доплат в связи с перевыполнением плана указан в таблице 3.15.
Таблица 3.15
Размер доплат в связи с перевыполнением плана
Категории сотрудников Размер доплаты за перевыполнение плана, % Управленческий персонал 30 Специалисты 15-20 Служащие 5-10 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «NCS» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов отделения, а так же эффективностью труда самого сотрудника.
Таблица 3.16
Затраты на проведение проектных мероприятий
Функции Мероприятия Пути
реализации Затраты Экономический эффект 1. Совершенствование системы найма Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм молодых специалистов
Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ООО «NCS» молодых специалистов
Поиск молодых специалистов через рекрутинговые агентства
Поиск молодых специалистов альтернативными способами
- Разработка положения о найме молодых специалистов
- Разработка анкеты при приеме молодых специалистов
- Разработка тестов
- Заключение соглашений с образовательными учреждениями;
- Заключение договора по подбору персонала
- Размещение информации о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы
1 месячный оклад
2 месячных оклада – 10000 руб.
ООО экономит на текучести приблизительно 5 месячных окладов, ООО экономит на обучении – 10000 руб. и т.д.
2. Стимулирование персонала Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней
Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия
Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков
Нормативная регламентация %-х отчислений (Положение о персонале; Устав Общества) 3000 руб. 20000 руб. 3. Развитие
Выделение и закрепление наставника
Обучение и повышение квалификации Доплата наставникам
Организация курсов повышения квалификации 5000 руб. 10000 руб. Итого: 100000 руб. 150000 руб.
Экономический эффект от проектных мероприятий рассчитывается тогда таким образом: Э = Р/З = 150000/100000 = 1,5.
Все работы по совершенствованию деятельности кадровой службы должны быть закончены к 01 апреля 2010 года.
Составим план реализации проекта, в котором будут учтены характеристики мероприятий, сроки начала и окончания, ответственные за исполнение.
Кроме того, укажем средства обеспечения мероприятий:
Научно-методическое (НМ);
Организационно-административное (ОА);
Финансовое: бюджет (Ф);
Материально-техническое (МТ)
Юридическое (Ю);
Информационное (И).
Составим таблицу по реализации проекта с мероприятиями (таблица 3.17).
Таблица 3.17
Мероприятия по реализации проекта
Функции Мероприятия Планы
мероприятий Средства обеспечения мероприятий 1. Совершенствование системы найма Разработка и введение в действие регламентов, регулирующих найм молодых специалистов
Выстраивание взаимоотношений с ВУЗами на целевую подготовку и направление на работу в ООО «NCS» молодых специалистов
Поиск молодых специалистов через рекрутинговые агентства
Поиск молодых специалистов альтернативными способами
-Разработка положения о найме молодых специалистов
-Утверждение Положения О найме
-Разработка анкеты при приеме молодых специалистов
- Разработка тестов
-Полная реализация и юридическое оформление мероприятия
- Заключение соглашений ВУЗами;
- Создание списка кандидатов на целевое обучение;
- Заключение контракта между Обществом, выпускником, Администрацией и Вузом на подготовку 3-х специалистов.
- Начало реализации Договора
- поиск кадровых агентств для побора кадров;
- Заключение договоров по подбору персонала с агентствами, в т.ч. с агентством ООО «Антропос-Консалтинг»
- Подача объявлений о существующих вакансиях на сайте компании, на специализированных сайтах по поиску работы НМ: Нормативы и рекомендации по найму персонала.
ОА: управленческая компетентность,
Ф: 15 тыс. руб.
МТ: 2 компьютера с выходом в Internet; ксерокс; сканер; принтер; канцелярские товары; офисная бумага и т.п.
Ю: Законодательство РФ; нормативные акты ООО «NCS» (Устав, Положения приказы и т.п.);
И: Средства Internet; пресса, рекламно-информационные источники и др.
2. Стимулирование персонала Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней
Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия
-Разработка Положения о предоставлении выходных дней и отпусков
- Утверждение Положения о предоставлении выходных дней и отпусков
-Внесение соответствующих изменений в Устав и положение о персонале
-Утверждение приказа о внедрении системы доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением прибыли предприятия
НМ: Нормативы и рекомендации по найму персонала.
ОА: управленческая компетентность,
Ф: 23 тыс. руб.
МТ: 2 компьютера с выходом в Internet; ксерокс; сканер;