Организация управления профориентацией и адаптацией персонала (на примере ООО"ОйлСервис")

Введение
1. Теоретические аспекты адаптации и профориентации персонала
1.1. Сущность и цели адаптации и профориентации персонала
1.2. Виды и формы адаптации и профориентации персонала
1.3. Управление адаптацией и профориентацией и его законодательное регулирование
Глава 2. Исследование системы адаптации и профориентации персонала компании ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
2.1. Общая характеристика ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
2.2. Исследование кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
2.3. Анализ системы адаптации и профориентации персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
2.4. Определение направлений совершенствования организации адаптации и профориентации персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
Глава 3. Разработка проекта мероприятий по совершенствованию организации управления адаптацией и профориентацией персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
3.1. Мероприятия по совершенствованию организации управления адаптацией и профориентацией персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
3.3. Мероприятия по внедрению проектных предложений
Заключение
Список литературы
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3

п.); пол – женский или мужской; коммуникабельность; аккуратность; ответственность; знание особенностей подготовки учебных курсов; высокая скорость печати для подготовки учебных материалов.
Все преподаватели будут приглашенными, далее возможно введение в штат преподавателей (тренеров). Введение в штат менеджера по обучению и развитию персонала позволит сконцентрировать функцию обучения персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» «в одних руках».
Проведенный анализ сайтов, посвященного поиску работы www.job.ru, штатные бизнес-тренеры сегодня весьма востребованы для обучения персонала, несмотря на кризис, однако, требуются не специалисты широкого профиля, как было ранее, а узконаправленные специалисты, например в сфере нефтетрейдинга, как требуется ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис». Основными требованиями, предъявляемыми к бизнес-тренерам, будет являться наличие большого теоретического и практического опыта в сфере нефтетрейдинга, наличие собственных методик и методических наработок, будет приветствоваться наличие ученой степени или образования МВА. С учетом того, что описанные специалисты востребованы рынком в формате открытых семинаров, потребуется дополнительное исследование для определения уровня оплаты труда. При почасовой системе оплаты труда размер часовой ставки составит 500-1200 руб. в зависимости от специалиста и его опыта, а также учебной программы. Реальные цифры? Абсолютно реальные (я например, получаю от 400 до 800 руб., если меня приглашают что-то почитать, но я в СПб, а мы о Москве пишем)
Для размещения Учебного центра предлагается аренда помещения площадью 25 кв. м для размещения персонала и аренда конференц-залов. Конфереренц-залы можно арендовать в гостиницах «Измайлово» или «Космос».
Не предполагается выделение бюджета на продвижение Учебного центра, т.к. в сфере обучения для b2b основной упор целесообразно делать не на рекламу, а на личную продажу, т.е. на общение сотрудников Учебного центра с потенциальными клиентами по телефону, а также рассылку по электронной почте и по факсу программ семинаров. Кроме того, Интернет предоставляет возможность бесплатной публикации информации о семинарах на около 50 специализированных сайтах, посвященных организации краткосрочного обучения персонала (одни из крупнейших – treko.ru, uprav.ru, naseminar.ru). Также важно учесть, что первичная цель создания Учебного центра – это внутреннее обучение, а обучение сотрудников сторонних компаний рассматривается как вторичная цель создания Учебного центра. абсолютно точные данные, я сотрудничаю с двумя центрами
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассчитаем затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию организации управления адаптацией и профориентацией персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис».
1. Совершенствование процесса адаптации и профориентации персонала.
Ожидается, что текучесть снизится до 3 человек в 2010 году (текучесть по естественным причинам), но будут приняты еще два сотрудника Учебного центра. Могут спросить почему я так решила? тут просто экспертная наша оценка, потому что люди все равно будут уходить по естественным причинам (переезд, переманили конкуренты и т.п., крайне редко бывают стабильные коллективы, а у нас это будет естественная текучесть)
Затраты на «посиделки с чаем» - 5 тыс. руб.
Затраты на обучение новых сотрудников в Учебном центре – 30 тыс. руб. (обучение сотрудников Учебного центра будет проводиться в ходе наставничества). Мы так предполагаем или эта цифра как-то получена путем каких-то исследований? Раньше было написано стр. 76, выделено фиолетовым
Затраты на изготовление Адаптационного буклета – 60 буклетов (с запасом для новых сотрудников и для раздачи существующим сотрудником, чтобы под рукой всегда была полезная информация о компании) по 380 руб., итого 22,8 тыс. руб. 380 руб – средняя цена подобного буклета, которая получена путем мониторинга? да, мониторинга, а я просто позвонила в 3 типографии и вывела среднюю цену для хорошего ламинированного буклета
Затраты на доплаты наставникам (примем, что трое новых сотрудников будут находиться под наставничеством линейных менеджеров, двое – под наставничеством руководителя подразделения). С учетом того, что адаптационный период длится 3 месяца затраты составят: 3 х (2,5 х 3 + 2 х 4) = 46,5 тыс. руб. Поясните, пожалуйста, что означают цифры в скобках в формуле? Это расчет по наставничеству, см. стр.72 (выделено фиолетовым), т.е. у нас будут 2 рук-ля приняты, один из них – это рук-ль Учебного центра, надбавка за них - 4 тыс., и 3 рядовых сотрудника (из них один – методист-администратор) с надбавкой за них в 2,5 тыс., срок адаптации принят в 3 месяца
2. Совершенствование системы мотивации персонала потребует следующих затрат:
оплата принципа «кафетерия» для 52 сотрудников (включая новых сотрудников Учебного центра) – 1693,467 тыс. руб. (расчет по средней стоимости «меню»);
рост уровня оплаты труда при введении коэффициента, зависящего от уровня образования и стажа работы в ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» - по предварительным расчетам прирост уровня оплаты труда доставит 3% от фонда оплаты труда (3 сотрудника закончат вузы, у остальных сотрудников произойдет изменение стажа и рост коэффициентов);
затраты на формирование командного духа персонала (поощрения за таланты, футбол и т.п.) – 150 тыс. руб.
3. Создание Учебного центра потребует следующих затрат:
оборудование рабочих мест для сотрудников Учебного центра - 68 тыс. руб. (в здании, где расположены офисы компании, есть свободные площади); То есть у нас освободились площади в бизнес-центре и мы отказываемся от аренды конференц-залов ? нет, это размещение именно персонала отдела – рук-ля и менеджера, где они будут размещены и где будут работать с тренерами, рук-ми подразделений и сторонними компаниями по организационным вопросам, а конференц-зал именно для обучения (в кризис площади найти проще, поэтому принято, что они будут в том же БЦ)
аренда офиса для размещения сотрудников Учебного центра – 25 ква. м х 0,6 тыс. руб./ кв.м/ мес. х 12 мес. = 180 тыс. руб. Ставка аренды определена путем мониторинга рынка коммерческой недвижимости;
заработная плата руководителя Учебного центра – 396 тыс. руб. в год;
заработная плата методиста-администратора – 300 тыс. руб. в год;
покупка оборудования для проведения обучения (флипчарты, проекторы, ноутбуки и т.п.), что это позволит сэкономить средства (не нужно каждый раз арендовать оборудование в конференц-залах) – 296 тыс. руб.;
расходные материалы (диски, папки и т.п.) – 60 тыс. руб. в год.
Ожидается, что будет проводиться не менее одного семинара или тренинга для персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» в месяц по разной тематике. Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800 х 16 = 12800 руб. (средние ставки аренды конференц-залов по Москве). Кофе-брейки будут проводиться в среднем для 12 человек (не весь персонал будет занят одновременно в обучении), а также учесть нужно и бизнес-тренера, таким образом, стоимость кофе-брейков = 13 х 2 х 230 = 5980 руб. Оплата труда бизнес-тренеров будет рассчитана в среднем в размере 800 рублей в час, итого 800 х 16 = 12800 руб.
Я не понимаю, мы и арендуем конференц-залы в Москве и у себя на работе арендуем помещение? Извините, если что называется «туплю», просто не сталкивалась с подобным никогда в жизни в технологию работы таких центров не знаю. Объясните, пожалуйста. Все верно – нет смысла постоянно арендовать конференц-зал в БЦ, проще арендовать в гостиницах на почасовой основе, тем более, что зачастую, как показывает практика, в гостиницах удобнее, кроме того, нам еще надо людей кормить, а в БЦ с этим сложнее
Итого обучение персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» в месяц обойдется в 31580 руб. Это примерно на 50% дешевле, чем привлекать к обучению тренинговую компанию, т.к. стоимость одного дня обучения, проводимого тренинговой компанией (8 академических часов), составляет 30-40 тыс. руб.
Обучение сотрудников сторонних нефтетрейдинговых компаний предлагается проводить 2 раза в месяц по разным темам, например, «Эффективный трейдер нефтепродуктов (семинар-тренинг для руководителей)», «Юридическое обеспечение сделок в нефтретрейдинговом бизнесе», «Особенности документооборота в работе трейдинговой компании» и др. Ожидается, что обучаться одновременно будут 12-15 человек. Если принять, что в среднем будут обучаться по 12 человек по 16 академических часов, то затраты будут аналогичны затратам в пункте 1 (внутреннее обучение).
Стоимость участия одного сотрудника сторонней нефтетрейдинговой компании в обучении составит 12200 руб. за 16 академических часов. При участии двух и более сотрудников одного сотрудника в обучении будет предоставляться скидка 10%. Такая же скидка будет для тех, кто посетит более трех семинаров или тренингов, проводимых ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис». Турагент -так называются слушатели или это опечатка? опечатка, я просто делала частично похожий проект для турфирмы, прошу извинить )))
Таким образом, представим суммарные затраты:
аренда: 12800 + 12800 х 2 = 38400 руб. Предполагается, что обучение будет проводиться по 16 академических часов, что потребует проведения двух дней обучения. Аренда составит 800 х 16 = 12800 руб. Будет проводиться два обучения в месяц для сторонних компаний и одно внутреннее.
кофе-брейки: 5980 + 5980 х 2 = 17940 руб.;
оплата бизнес-тренеров: 12800 + 12800 х 2 = 38400 руб. (договор подряда, в штат не вводятся).
Эти затраты нужно умножить на 12 месяцев.
Ожидается, что выручка от платного обучения составит 12 месяцев х 2 семинара или тренинга х 12 участников х 12200 = 3513,6 тыс. руб., что покроет затраты на содержание Учебного центра.
Представим затраты в виде сводной таблицы 3.5, разделив затраты на единовременные и текущие.
Таблица 3.5
Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию организации управления адаптацией и профориентацией ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
Затраты Сумма, тыс. руб. Единовременные затраты (приобретение оборудования) (покрываются за
счет прибыли) 364 Текущие затраты (входят в себестоимость, при расчете оплаты труда учтен ЕСН) 4720,957 Итого 5084,957 Жутко извиняюсь, потеряла при расчете годовые затраты, взяла только 11 мес.!!! все исправила и пересчитала. Чтобы проект окупался, сделала в таблице ниже побольше прирост
Таким образом, общая сумма затрат составит 5084,957 тыс. руб.
Рассчитаем, как изменятся трудовые показатели ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» после реализации мероприятий (таблица 3.6).
Таблица 3.6
Изменение трудовых показателей после реализации мероприятий
№ Показатель Формула расчета Обозначения Повышение производительности труда сотрудников за обучения и повышения квалификации = = = 705 тыс. руб.
Обучение будет проводиться для всех, кроме уборщиц и техников. При расчете использовались усредненные показатели Ч – численность сотрудников, прошедших обучение, чел.;
Цр - стоимость одного часа работы работника, руб.;
То – время ускорения обучения, мес.;
Тн – планируемое время обучения, мес.;
Ф – годовой фонд времени работы одного работника, ч.;
- повышение производительности труда, %. Улучшение использования персонала
= 139376*0,05 = 6968,8 тыс. руб. Кис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от улучшения использования персонала. Определяется экспертным путем Снижение текучести сотрудников = 228,27*(1 – 6/10) = 214,58 тыс. руб.
= =1,147*30*5*1,26*1,053 = 228,27 тыс. руб.
Таким образом, снижение текучести приведет к снижению затрат на 13,7 тыс. руб. - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;
Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.;
Чд – количество человеко-дней неработы в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника;
Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;
Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.
4. Повышение корпоративной культуры = 139376*0,03 = 4181,28 тыс. руб. Кк – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем.

Таким образом, прирост выручки составит 11868,78 тыс. руб. за счет совершенствования адаптации и профориентации персонала. Также нужно учесть прирост выручки за счет обучения сторонних трейдинговых компаний в размере 3513,6 тыс. руб. Итого: 15382,38 тыс. руб.=15 382 380 руб? я правильно расшифровываю сокращения? верно, или 15 млн. 382 тыс. 380 руб.
Рассчитаем, как скажется внедрение мероприятий на показателях деятельности ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис». При этом нужно отметить, что мероприятия запланированы на 2010 год.
В таблице 3.7 представим изменение показателей деятельности ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» после реализации мероприятий. При этом прирост выручки будет отнесен на выручку, текущие затраты – на себестоимость (постоянные затраты), затраты на оборудование – на стоимость основных производственных фондов, рост численности сотрудников – на численность персонала, рост фонда оплаты труда – на фонд оплаты труда. На постоянные затраты в 2009 году приходилось 41,4% себестоимости (они вырастут 4720,957 тыс. руб.), а на переменные затраты – 58,6% (они будут расти пропорционально росту выручки, т.е. их нужно умножить на 111%). ЕСН учтен в себестоимости, фонд оплаты труда представлен без него.
Таблица 3.7
Изменение показателей деятельности ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» после реализации мероприятий
№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2009 2010 Изменения +/- темп прироста, % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 139376 154758 15382 111,0% 2 Себестоимость Тыс. руб. 105647 117201 11554 110,9% 3 Стоимость основных фондов Тыс. руб. 4319 4683 364 108,4% 4 Численность работающих Чел. 50 52 2 104,0% 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 16714 17932 1218 107,3% 6 Валовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 33729 37558 3829 111,4% 7 Рентабельность деятельности (с.6/с.2)х100 % 31,93 32,05 0,12 х 8 Рентабельность продаж
(с.6/c.1)х100% % 24,20 24,27 0,07 х 9 Производительность труда
(с.1/c.4) Руб./чел. 2787,52 2976,12 188,60 106,8% 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 32,27 33,05 0,78 102,4% 11 Средняя заработная плата
(с.5/(с.4*12)) Тыс. руб./
чел. 334,28 344,84 10,56 103,2%
Как видно, реализация мероприятий приведет к росту всех показателей деятельности ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис».
Рассчитаем показатели эффективности проекта.
Коммерческая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве эффекта выступает поток реальных денег.
В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi(t):
Фi(t) = Пi(t) – Оi(t),
где i – номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).
Для ООО ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» коммерческая эффективность составит:
Коммерческая эф-ть = Выручка – Себестоимость – Единовременные затраты = Прибыль – Единовременные затраты = 37558 – 364 = 37194 тыс. руб.
Однако, целесообразно посчитать коммерческую эффективность еще одним способом, т.к. представленный выше расчет не отражает, покроет ли прирост прибыли от мероприятий единовременные затраты, поэтому используем формулу:
Коммерческая эф-ть уточненная = Прирост прибыли – Единовременные затраты = 3829 – 364 = 3465 тыс. руб.
При оценке экономической эффективности проекта также могут быть использованы следующие обобщающие показатели.
1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект (Эинт), определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Его величина вычисляется по формуле
,
где Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, руб.;
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Рt – экономические результаты, достигаемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
Кt – затраты, осуществляемые на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.;
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году).
В качестве начального года расчетного периода принимается год начала финансирования проекта, т.е. 2010 год. Конечный год расчетного периода определяется моментом завершения всего жизненного цикла мероприятий, т.е. также 2010 год, т.к. мероприятия предполагаются к реализации в 2010 году.
Для ООО ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» коммерческая эффективность совпадает с ЧДД, т.к. предполагает разницу между экономическими результатами (выручкой) и затратами, т.е. ЧДД равен:
ЧДД = Выручка – Себестоимость – Единовременные затраты = Прибыль – Единовременные затраты = 37558 – 364 = 37194 тыс. руб.
Дисконирование затрат можно не проводить, т.к. при расчете затрат учитывались актуальные на 2010 год арендные ставки, оплата труда тренеров, стоимость оборудования, но чтобы перестраховаться при расчете эффективности и посчитать приведение затрат к началу 2010 года, можно провести дисконитирование:
Используем модифицированную формулу определения ЧДД:
где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
где – капиталовложения на t-м шаге (в t-м году расчетного периода), руб.
Для ООО ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»:
ЧДД = (Выручка – Себестоимость) х α – Единовременные затраты х α = Прибыль х α – Единовременные затраты х α = Коммерческая эф-ть х α = 37194 х 0,847458 = 31520,4 тыс. руб.
Ставка дисконирования принята минимальной, т.к. риски проекта довольно низки (см.дальше) и не предполагается серьезный инфляционный рост указанных затрат (как уже говорилось, затраты актуальные) (коэффициент α определен с помощью таблицы). Формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):
d = (1 + a / 100) (1 + b / 100) (1 + c / 100) * 100 % - 100 %;
где
а – принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств, a = 8%;
b – уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации), b = 5%;
с – уровень инфляции, c = 5% (прогноз Минэкономразвития).
Таким образом, d = 8% + 5% + 5% = 18%.
Т.к. ЧДД > 0, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
Для ООО ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» (расчет с учетом дисконтирования):
ИД = 1/Единовременные затраты х Коммерческая эф-ть х α = 31520,4 / 364 = 86,595.
ИД > 1, что позволяет рекомендовать проект к реализации.
При расчете по уточненной коммерческой эффективности:
ИД = 1/Единовременные затраты х Коммерческая эф-ть уточненная х α = 3465 х 0,847458 / 364 = 8,04.
Этот ИД > 1, что также позволяет рекомендовать проект к реализации.
3. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
ВНД проекта определяется расчетным способом и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В случае когда ВНД равна или больше требуемой инвестором нормы дохода, реализация проекта оправдана.
Расчет в MSExcel (функция ВСД) показал, что расчет невозможен, т.к. единовременные затраты там малы по сравнению с получаемой прибылью, что проект устойчив при любой ставке дисконтирования. Иными словами, ЧДД не будет равен 0 ни при какой ставке дисконтирования, а величина приведенных экономических эффектов никогда не будет равна капиталовложениям.
4. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором
Для ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» (расчет с учетом дисконтирования):
Коммерческая эффективность х α = Единовременные затраты, т.е. срок окупаемости составит:
Ток = 364 / (37194 х 0,847458) = 0,0115 года или 0,14 месяца.
При расчете по уточненной коммерческой эффективности:
Ток = 364 / (3465 х 0,847458) = 0,12 года или 1,49 мес.
Т.к. Ток меньше срока реализации проекта, проект можно рекомендовать к реализации.
5. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
Для ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» (расчет с учетом дисконтирования):
Рн = Коммерческая эффективность х α / Единовременные затраты = 37194 х 0,847458 / 364 = 86,89.
При расчете по уточненной коммерческой эффективности:
Рн = Коммерческая эффективность уточненная х α / Единовременные затраты = 3465 х 0,847458 / 364 = 8,07.
Рентабельность значительно больше 1, что также позволяет рекомендовать проект к реализации.
Спасибо огромное за коэффициенты и комментарии!!!!!!!!!!!! Единственное я не поняла, мы считаем эффективность только по учебному центру так как он наиболее затратный? А как же предложения по повышению эффективности в адаптации персонала? Прокомментируйте, пожалуйста, если чего не понялала .
Неверно, мы делаем по совокупности мероприятий, именно для этого сначала все было расписано (там, где я на Ваши вопросы отвечала по затратам – там именно по 3 мероприятиям затраты), а потом они все были сведены в таблицу 3.5, в 3.6 и 3.7 мы так же считаем по совокупности. Мы же делаем проект, а проект всегда состоит из ряда мероприятий. И еще на всякий случай для защиты – у нас проект предполагает затраты единовременные только в 2010 году, в 2011 их уже не будет, т.к. рабочие места оборудованы для Учебного центра, а оборудование куплено. В 2011 просто продолжится функционирование. Соответственно, все остальные мероприятия также будут, но могут поменяться затраты, суть же будет та же, а затраты у нас все в себестоимости (кроме единовременных, которые отдельно считаются, как я уже писала)
Также оценим риски реализации предложенного проекта в виде таблицы 3.8.
Таблица 3.8
Риски реализации проекта по совершенствованию организации управления адаптацией и профориентацией ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
Риски Вероятность возникновения, средняя оценка трех экспертов (от 0 до 1) Оценка влияния, средняя оценка трех экспертов (от 0 до 10) Действия по снижению Отказ сотрудников от выполнения функции наставников 0,2 3,2 Разъяснение необходимости данной функции с социальной и экономической точки зрения Новая система адаптации и профориентации не будет работать 0,4 5,6 Четкая проработка алгоритма и ее документальное закрепление, изучение передового опыта других компаний Продолжится влияние кризиса и придется сокращать персонал 0,4 9,3 Нужно постараться сохранить персонал – частичная занятость, сокращение затрат и т.п. Неверный выбор сотрудников для Учебного центра 0,2 3,6 Тщательный подбор персонала под требования и функции Недовольство персоналом вариантами «меню» системы мотивации 0,5 6,2 Корректировка «меню», нов рамках уже определенных ранее сумм Нежелание сотрудников формировать корпоративный дух 0,4 5 Уточнение интересов сотрудников и их учет при разработке мероприятий Сложность привлечения сторонних трейдинговых компаний для обучения 0,7 9,5 Активное привлечение, осуществляемое сотрудниками Учебного центра (прежде всего, рассылка писем, факсов и звонки), рекламы в первый год не будет для экономии затрат, кроме того, рынок довольно узкий и работает «сарафанное радио» Активизация конкурентов в переманивании квалифицированного персонала 0,5 7,3 Реализация мероприятий в совокупности, а не частично Неверный выбор программ для обучения 0,5 9,2 Отслеживание потребностей рынка, трейдиговых компаний и подразделений компании Итоговая оценка 27,32
Таким образом, проект является среднерисковым – он получил оценку в 27,32 балла при 90 максимально возможных.
Основными рисками являются продолжение кризиса, сложность привлечения сторонних компаний к обучению и неверный выбор программ для обучения. Для всех рисков предложены мероприятия по их нивелированию.
3.3. Мероприятия по внедрению проектных предложений
С целью повышения эффективности функционирования ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» на базе предложенных проектных решений, необходимо составить план внедрения проектных предложений.
Таблица 3.9
План мероприятий по внедрению проектных предложений в ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
№ п/п Мероприятие Срок исполнения Ответственное лицо 1 Разработка программы адаптации персонала 1 месяц Менеджер по управлению персоналом 2 Разработка Положения об адаптации ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» 1 месяц Зам.гендиректора по управлению персоналом 3 Разработка Плана работы работника 1 месяц Менеджер по управлению персоналом 4 Разработка формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» 1 месяц Зам.гендиректора по управлению персоналом 5 Изготовление Адаптационных буклетов 2 недели Менеджер по управлению персоналом 6 Разработка программы наставничества 1 месяц Зам.гендиректора по управлению персоналом 7 Разработка мотивационного пакета («меню по принципу кафетерия») 1 месяц Зам.гендиректора по управлению персоналом, менеджер по управлению персоналом 8 Разработка таблицы для расчета коэффициентов вознаграждения 1 месяц Зам.гендиректора по управлению персоналом 9 Разработка мероприятий для формирования командного духа (нематериальная мотивация) 1 месяц Менеджер по управлению персоналом 10 Определение структуры Учебного центра, определение целей, задач и функций сотрудников 1 месяц Зам.гендиректора по управлению персоналом 11 Подбор персонала для Учебного центра (руководитель и менеджер) 1 месяц Зам.гендиректора по управлению персоналом 12 Подбор тренеров 1 месяц, затем на постоянной основе Руководитель Учебного центра 13 Подбор обучающих программ 1 месяц, затем на постоянной основе Методист-администратор 14 Реализация новой системы мотивации персонала 2010 год Зам.гендиректора по управлению персоналом, менеджер по управлению персоналом 15 Реализация нового процесса адаптации 2010 год Зам.гендиректора по управлению персоналом, менеджер по управлению персоналом, наставники 16 Обучение персонала 2010 год Учебный центр
Настоящий план должен быть согласован с зам. генерального директора по управлению персоналом и утвержден генеральным директором ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис».
То есть в целом понадобиться 2-3 месяца на внедрение? И как я поняла расчеты на 2011 год можно не делать просто сказать то, что Вы прокомментировали выше?
Про внедрение: мы не учитывали расходы на подбор трениров, обучающих программ. Могут спросить почему это не сделано.
На внедрение ровно 2010 год, т.к. в течение него реализуются мероприятия, но в таблице 3.9 пункты с 1 по 11 – то именно разработка процессов, регламентирующих документов и т.п., а их реализация мероприятия будет весь год – т.е. весь год персонал будет обучаться, мотивироваться и его будут адаптировать, но сначала надо все разработать, чтобы было понятно, как именно обучать, мотивировать и адаптировать. На всякий случай я добавила п. 14-16, которые как раз отражают реализацию мероприятий, но это уже текущая работа. Поэтому подготовительный этап – это 2-3 месяца, а затем текущая деятельность в рабочем режиме.
В связи с тем, что капитальные затраты невелики и они только по учебному центру, а все остальное относится к себ-ти, то и окупаемость очень быстрая. Кроме того, если считать 2011 год, то там не будет по этим мероприятиям вообще никаких капитальных затрат, а только себестоимость и работа в текущем рабочем режиме, а раз нет затрат, то нет и окупаемости.
Затрат на подбор не будет – у методиста и рук-ля на это есть зарплата, это их функция. А поиск по размещенным на сайтах резюме и по размещение вакансий на сайтах (именно так и делают, потому что тренеров довольно мало и их поиск идет именно через Интернет, меня именно так нашли))))
Заключение
Одним из самых сложных процессов управления персоналом является адаптация и профориентация - это вхождение сотрудника в новую для него рабочую среду, приспособление его к новым условиям и наработка новых формальных и неформальных связей. Как и любой процесс, адаптация требует управления. Адаптация и профориентация призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Управление процессом адаптации и профориентации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Управление адаптацией и профориентацией необходимо для понимания, насколько сотрудник совместим с требованиями, предъявляемыми к нему организацией в плане соблюдения регламентов, а также профессиональной подготовки. Оно необходимо и для сокращения издержек при найме и отборе персонала и повышения эффективности и отдачи работников в один из самых сложных периодов производственной деятельности человека.
Не стоит экономить на силах и временных затратах сотрудников, задействованных в процессе адаптации и профориентации, - все затраты обернутся высокими производственными показателями и успехами нового сотрудника. Более того, грамотно выстроенный процесс адаптации поможет уменьшить затраты на поиск новых сотрудников, снизить количество увольнений на испытательном сроке и поможет сформировать кадровый резерв из сотрудников, выполняющих функции наставников.
Комплексный анализ деятельности ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» в сфере управления персоналом и адаптации и профориентации позволил сформулировать следующие выводы. Численность персонала составляет 50 человек, кроме того, в условиях кризиса ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» не проводило сокращение персонала. В компании нет четко налаженной системы адаптации и профориентации персонала, сотрудники и проведенное исследование оценивают существующую систему как неэффективную. Кроме того, требуется совершенствование системы обучения и мотивации персонала. Выявлены проблемы в сфере удовлетворенности персонала, отмечен низкий уровень сплоченности коллектива, есть проблемы во вливании нового персонала в коллектив.
На основе выявленных недостатков в управлении персоналом и адаптации и профориентации ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» предложены рекомендации по совершенствованию, включающие в себя:
1. разработка механизма профессиональной адаптации и ориентации для персонала, а также разработка Положения об адаптации ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»»;
2. разработка мотивационного механизма, направленного на удержание персонала;
3. разработка рекомендаций по совершенствованию обучения персонала ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис».
Предложенные рекомендации позволят повысить эффективность системы управления персоналом и адаптации профориентации, при этом нужно отметить, что основным результатом будет рост эффективности управления персоналом и сплоченности коллектива, а также экономический эффект в виде роста выручки.
Список литературы
Алаверов А.Р. Организация управления персоналом современной организации. - М.: «БДЦ-пресс», 2006.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2008.
Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. – СПб, 2008.
Блинов А.О, Шапкин И.Н. Малое предпринимательство. Теория и практика.- М.: Издательско-торговая корпорация « Дашков и Ко», 2006.
Грибов В.Д. Менеджер в малом бизнесе.- М.: Финансы и статистика, 2007.
Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2008.
Зубкова Ю.В. Испытательный срок - действуем по правилам
http://www.pravcons.ru/publ24-10-07-2.php
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 2006.
Лобанова Т.Н. Организация и персонал. – М.: Издательство «Городец», 2004.
Лукашевич В.В. Управление персоналом. – М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2006.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Матвеева Н.А. Профессионально-производственная адаптация кадров // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда (ЭПОС). – 2006. - № 4.
Митина Л.М. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях // Вопросы психологии. – 2007. - № 4. - С.28-38.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2007.
Мохов А.П. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004.
Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики.//Управление персоналом. – 2008. - №7. – С.34-39.
Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. – СПб.: Питер, 2008.
Сотникова С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2004.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2006.
Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 №197-ФЗ
http://www.consultant.ru/popular/tkrf/14_17.html
Тюлькина Ю.С. Сущность и принципы адаптации персонала // Вестник ВГУ, серия «Экономика и управление». – 2008. - №1.
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ, 2002.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов/Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. - М.: «Юнити», 2006.
Экономическая стратегия фирмы. Уч. пособие под ред. Градова А.П. – С-Пб.: Специальная литература, 2005.
http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=905
Приложение 1
Положение об адаптации ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис»
1. Общие положения  
1.1. Настоящее Положение устанавливает организацию и порядок проведения адаптации в ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» вновь принятых работников.
1.2. Положение предназначено для руководителей структурных подразделений, сотрудников ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис», назначаемых наставниками и сотрудников службы персонала.
1.3. Адаптация - процесс вхождения нового работника в ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис», включающий усвоение работником норм и правил, по которым живет ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис», вхождение в трудовой коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений, овладение новым работником системой профессиональных знаний и навыков, необходимых при выполнении должностных обязанностей и их эффективное применение на практике.
1.4. Процедура адаптации работников ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» направлена:
на обеспечение быстрого и эффективного вхождения в должность нового работника;
на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
на снижение дискомфорта первых дней работы;
на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.
1.6. Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора устанавливается работнику.
1.7. Вновь принятым в ООО «Торговый Дом «Ойл Сервис» работникам руководителем подразделения назначается наставник из числа персо