Управление персоналом в спортивной организации (на примере Федерации Бокса России)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1.СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
1.1.Понятие и сущность системы управления персоналом
1.2.Эффективность системы управления персоналом
1.3.Специфика управления персоналом в спорте
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАБОТЕ ФЕДЕРАЦИИ БОКСА РОССИИ
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Управление персоналом предприятия
2.3.Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в работе Федерации Бокса России
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• Прибыль от деятельности предприятий, создаваемых на базе Федерации или с ее участием для решения Федерации;
• Другие не запрещенные Законом поступления.
Имущество и средства Федерации направляются на обеспечение деятельности Федерации, в том числе на финансирование программ, мероприятий, проводимых в соответствии с программными и задачами Федерации. Доходы от предпринимательской деятельности не могут распределяться между членами и участниками Федерации и должны использоваться только для выполнения целей.
2.2. Управление персоналом ФЕДЕРАЦИИ БОКСА РОССИИ
Органами управления Федерации являются:
1. Конференция.
2. Исполком.
3. Бюро Вице-президентов.
Высшим органом управления Федерацией является Конференция организации «Федерация бокса». Основной функцией конференции является обеспечение соблюдения целей и задач Федерации, в интересах которых она создана.
В компетенцию Конференции Федерации входит решение следующих вопросов:
• Принятие Программы деятельности Федерации на основе определения приоритетных направлений в работе и принципов формирования и использования имущества, источников финансирования;
• Избрание членов исполкома, Президента Федерации, Главного тренера сборной команды Федерации, досрочное прекращение их полномочий;
• Избрание Ревизионной комиссии;
• Реорганизация и ликвидация Федерации, назначение ликвидационной комиссии;
• Утверждение Положения о Главном тренере сборной команды Федерации;
• Заслушивание отчета, оценка работы Исполкома, утверждение годового отчета и годового бухгалтерского баланса;
• Утверждение бюджета Федерации и внесение в него изменений.Вопросы, предусмотренные пунктами настоящей статьи, относятся к исключительной компетенции Конференции Федерации. Конференция вправе рассматривать любой вопрос, относящийся к деятельности Федерации.
Отчетные конференции проводятся раз в два года, отчетно-выборные – один раз в четыре года.
 Исполком Федерации.
В период между Конференциями общее руководство Федерацией осуществляет Исполком Федерации избираемый сроком на четыре года.
В него входят: Президент Федерации, Первый Вице-президент, Вице-президенты Федерации, Главный тренер сборной команды Федерации, Исполнительный директор Федерации. Количественный состав Исполкома определяется Конференцией Федерации.
Президент Федерации полномочен:
• Представлять Федерацию перед сторонними организациями, частными лицами и органами государственной власти без доверенности и в полном объеме финансовых и хозяйственных полномочий;
• Распоряжаться денежными средствами Федерации на правах должностного лица с правом первой подписи на финансовых документах (с правом передоверия);
• Принимать на работу и увольнять сотрудников Исполкома Федерации;
• Формировать штатное расписание административно-технического аппарата Федерации;
• Заключать трудовые контракты с членами Федерации;
• Осуществлять полный контроль за текущей деятельностью любого из подразделений Федерации и, в этой связи, знакомиться со всеми без ограничения служебными документами Федерации;• Назначать Исполнительного директора Федерации и Главного бухгалтера Федерации.
Полномочия Главного тренера сборной команды Федерации определяются «Положением о Главном тренере сборной команды Федерации».
Исполнительный директор осуществляет текущую деятельность Федерации по реализации решений Конференции, Исполкома, Бюро Вице-президентов в объеме делегированных ему Президентов полномочий. Исполнительный директор подотчетен Президенту Федерации и Бюро Вице-президентов.
Бюро Вице-президентов состоит из Президента Федерации, Первого Вице-президента, Вице-президентов, Исполнительного директора ( а также председателей комиссий, которые не являются вице-президентами), ведет всю плановую организационную работу в соответствии с решениями Конференции и Исполкома, проводит свои заседания по мере необходимости. 
Федерация представляет информацию о своей деятельности органам статистики и налоговым органам, членам Федерации и иным лицам в случаях и объеме, предусмотренных действующим законодательством.
Анализ состава, структуры и движения кадров в Федерации Бокса России, прежде всего, необходимо начать с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами табл.2.2.
Таблица 2.2
Обеспеченность трудовыми ресурсами Федерации Бокса
Категория персонала 2008 год Потребность в трудовых ресурсах в 2009 г. Отклон.
от плана В сравнен.с 2008 г план факт Руководители 1 1 1 0 0 Спортсмены 2500 2500 2500 0 0 Служащие 11 11 11 0 0 Обслуживающий персонал всего, чел 19 21 21 0 +2 Всего, чел 2531 25333 2533 0 +2
Если просмотреть результаты по обеспеченности трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что в 2009 г. в Федерации Бокса недостатка по административно – управленческому персоналу не было, а по категориям персонала, таким как госслужащие - дефицит. Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по Федерации Бокса в целом, при этом рост численности обслуживающего персонала составил 2 человека, а численность госслужащих снизилась на 6 человек.
Таким образом, в 2009 году в Федерации Бокса существенного дефицита в спортсменах не было. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и выполнению производственной программы.
Но необходимо еще сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива женщины, а следовательно, основная точка зрения мужская, то эту выборку можно не делать, но по возрасту следует провести. Возрастная группа характеризуется средним возрастом и рассчитывается как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации.
Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценки лояльности) сотрудников организации исследовались следующие данные:
Общий стаж работы;
Продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случае Федерации Бокса).
После ухода наиболее ценных кадров, организация в течение года не может найти им замену. Если дисфункциональная текучесть будет прогрессировать, то мотивационная среда как правило будет слабеть. Пассивные сотрудники, которых раньше не так было заметно, превратятся в «балласт» организации. Начнется снижение производственных и финансовых показателей и т.д. В нашем случае картина немного обнадеживающая, так как особого роста текучести не наблюдается.
Проведя анализ текучести персонала в Федерации Бокса, вы выяснили, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 44% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время - 12%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 18%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26% опрошенных сотрудников.
Использование труда госслужащих в Федерации Бокса 2008-2009 гг. представлено в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Использование трудовых ресурсов по Федерации Бокса за 2008-2009 гг.
Показатель 2008год 2009 год Отклон. от плана В сравн. с пред.г. план факт Среднегодовая численность Федерации Бокса 2531 2533 2533 0 +2 Отработано дней одним рабочим за год 190 192 191 -1 +1 Отработано часов одним рабочим за год/ ч 1463 1498 1471 -27 +8 Средняя продолжительность рабочего дня,/ч 7,7 7,8 7,7 -0,1 0 Общий фонд рабочего времени, чел / дн 20520 19968 19482 -486 -1038 Общий фонд рабочего времени, чел/ час 158004 155750 150011 -5739 -7993
На основе данных рассчитаем коэффициенты использования рабочего времени работников Федерации Бокса.
Данные свидетельствует о том, что в 2009 году в Федерации Бокса, уровень фактического фонда рабочего времени ниже планового на 5739 часов и на 7993 часов по уровню прошлого года.
Произведенные расчеты свидетельствуют о том, что имеющиеся трудовые ресурсы Федерации Бокса использует недостаточно полно, что еще раз подтверждает наличие в организации по большей части пассивных сотрудников.
В среднем одним рабочим отработан 191 день, а не 192 как было запланировано, вследствие чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех – 102 дня, или 795 часов. Внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,1 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими – 1949 часов.
В целом, по Федерации Бокса общие потери рабочего времени составили 2744 ч. (795+1949) или 1,8% (2744 / 150011).
Что касается изменения данных показателей по отношению к предыдущему году, то можно отметить положительное влияние следующего фактора – рост отработанных дней одним работником с 190 до 191 дня на человека. Данный фактор вызвал рост уровня фонда рабочего времени на 785 часов. Численность работников снизилась на 4 человека, что отрицательно повлияло на фонд рабочего времени и его уровень за счет данного фактора ниже на 8778 часов. Продолжительность рабочего дня по отношению к предыдущему году осталась без изменений.
Отчетный баланс рабочего времени (выявление причин его потерь), приведен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ использования фонда рабочего времени в Федерации Бокса
Наименование показателя На одного рабочего Отклонение от плана план Факт На одного рабочего На всех рабочих Календарное количество дней 365 365 В том числе:
Праздничные и выходные дни 115 115 Номинальный фонд рабочего времени 250 250 Неявки на работу, всего
в том числе: 58 59 +1 +102 Ежегодные отпуска 24 21 -3 -306 Отпуска по учебе 1 1 - - Отпуска по беременности и родам 3 2 -1 -102 Дополнительные отпуска с разрешения администрации 22 25 +3 +306 Болезни 8 6 -2 -204 Прогулы - 1 +1 +102 Простои - 3 +3 +306 Явочный фонд рабочего времени 192 191 -1 -102 Продолжительность рабочего дня, ч 8 8 - - Бюджет рабочего времени, ч 1536 1528 -8 -816 Предпраздничные сокращенные дни, ч 11 11 - - Льготное время подросткам, ч 3 2 -1 -102 Полезный фонд рабочего времени, ч 1498 1471 -27 -2754
Он определяет, что большая часть потерь рабочего времени ((306+102+306)* 7,8 +2040 = 7609 ч) вызвана субъективными факторами. Они включают: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои. Такие потери рабочего времени можно считать не использованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Чтобы выбрать мотивационные действия нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей Федерации Бокса.
Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности работников Федерации Бокса в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Оценка признаков для мотивации работников Федерации Бокса
Мотивационные признаки Значимые для обслуживающего персонала Значимые для управленческого персонала величина
выбора средняя
оценка величина
выбора средняя
оценка Низкая оценка 11 Стремление к получению материального вознаграждения 83,1 9,84 32,4 3,6 4 22 Потребность в условиях безопасности работе и социальный комфорт 58,7 7,42 55,1 7,0 2 33 Потребность в хорошем отношении со стороны коллег 47,6 6,34 15,3 5,67 3 4 4 Потребность уважении со стороны руководителя 38,2 5,75 12,74 5,0 4 55 Стремление к продвижению по службе 31,9 3,98 14,8 4,22 3 66 Желание избегать ответственности 24,3 2,47 0,98 1,0 77 Стремление проявить себя 15,7 5,02 13,5 4,22 4 88 Потребность в осознании общественной значимости своего труда 6,2 4,21 55,31 8,11 9 Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы 9,7 5,84 76,51 9,78 1 10 Желание проявить творчество в работе 7,5 4,05 43,58 5,22 4
Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности обслуживающего персонала Федерации Бокса (82% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы.
Вторым значимым мотивационным признаком у персонала Федерации Бокса является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (60%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 49%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 37%.
Желание избегать ответственности наблюдается в основном у 25% работников, к которым относятся технички и подсобные рабочие.
Мотивационный признак - стремление к получению материального вознаграждения, выявлено у 33% управленческих работников, что говорит о том, что они в принципе довольны оплатой труда и на первом месте у них стоят другие мотивационные признаки: 43% управленческого персонала проявляют желание проявить творчестве в работе.
Руководитель же, со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива).
Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных Федерации Бокса.
Проведенный анализ, показывает, как отличается мышление руководства и персонала. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в УСЗН действующая система управления персоналом требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.
Выбор мотивационных мероприятий обычно определяет руководитель со специалистом по кадрам и службой психологической поддержки.
2.3.Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в Федерации Бокса России
Значительный опыт формирования, функционирования и развития управления Федерацией Бокса свидетельствует о необходимости использования системного подхода к анализу данной проблемы. Выделены факторы, которые отрицательно влияют на реализацию задач кадровой политики организации, а также кадровую политику, проводимую в Федерации Бокса:
- статусная неустойчивость сотрудников;
- отсутствие перспективы карьерного роста.
Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие в организации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации.
Анализ системы управления персоналом в Федерации Бокса, данные о состоянии и развитии кадрового корпуса в Федерации Бокса, статистических материалов позволило нам раскрыть состояние и проблемы воспроизводства, развития и востребованности кадрового потенциала в Федерации Бокса.
В данной организации, видимо не найдены, или неверно подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности Федерации Бокса ограничены, многие сотрудники и спортсмены просто начали работать без самоотдачи. Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.
Этапом развития Федерации Бокса сейчас является становление, поиск новых выходов на рынок услуг, в нашем случае социальных. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала и следовательно требует некоторых изменений:
Введение в структуру предприятия служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым организационным формам, которая будет проводить отбор спортсменов.
Для подбора кадров целесообразно формализовать методы и процедуры, входящие в комплексную систему отбора персонала.
С целью повышения эффективности использования персонала необходимо внести изменения в структуру управления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики.
Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляет желать лучшего, а средств на повышение профессионального образования практически нет.
Хотелось бы порекомендовать устроить некое соревнование по критериям качества тренировок и выступления на соревнованиях с вынесением их на общую доску почета или в газету, которую Федерация Бокса выпускает. Небольшая работа по этому направлению уже начата, но она проводится пока не в полную силу.
Запись видеофильмов основных событий в жизни организации, конференций, семинаров, торжественных мероприятий, информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации делают жизнь организации не только интересной, но и познавательной для вновь прибывших сотрудников.
Из проведенного анализа видно, что Федерация Бокса устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация с высокой степенью управляемости.
Так как основными составляющими системы управления персоналом является, мотивация и рекомендации по повышению эффективности будут затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта.
Так как цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведется и из внешних и из внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Если на данном этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, то в большинстве случаев предпочтение отдается человеку, имеющему наилучшую квалификацию, а также образование, уровень его профессиональных навыков, опыт, личные качества. При отборе на руководящую должность не последнюю роль играет совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и сего подчиненными.
Так как сбор информации развит в организации не должным образом, то предлагается проанализировать и совместно с психологом и руководителем разработать анкеты, с интересующими их вопросами.
Практика отбора показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.
Руководство должно регулярно проводить программы обучения и подготовки работников.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство – обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса, подчас не поддерживается.
Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно.
Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:
планирование и совершенствование работы с персоналом;
поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Основной задачей отдела кадров на предприятии должно является:
проведение активной кадровой политики,
обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов,
тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.
Рекомендуется для организации этой работы на предприятиях учредить должность заместителя специалиста по кадрам. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников, например, руководителей 1 и 2 ранга профессионально подготавливать в коллективе.
Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.
Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80% .
Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.
Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Перечень стимулирующих систем в организации приводится ниже.
Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата оплаты, штрафные санкции.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Функции в спортивном менеджменте представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда относительно самостоятельные, специализированные виды управленческой деятельности, которые выражают направления или стадии целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект. Функции занимают одно из центральных мест в теории и практике спортивного менеджмента, так как они раскрывают его сущность и содержание отраслевой управленческой деятельности. Различают общие и конкретные или отраслевые функции менеджмента.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2009г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление персоналом»: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.
Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование направлено, как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Система управления Федерации Бокса имеет авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеются тенденция к централизации.
Основным залогом поддержания эффективности управления в Федерации Бокса является формирование кадрового резерва (как указано выше), усиление мотивации работников и развитие управленческих навыков руководящих кадров по формированию культуры на рабочих местах, внедрение организационных мероприятий по повышению эффективности деятельности работников и формированию позитивной организационной культуры в Федерации Бокса. Проведенное исследование мотивационной системы в Федерации Бокса позволило дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников и рассчитать целесообразность и эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию действующей системы управления персоналом. Построение эффективной системы управления персоналом в организации очень сложный вопрос, так как для ее разработки понадобилось собрать множество сведений не только о деятельности организации, но обобщить сведения о ее сотрудниках. Думаю, что предложенные мной мероприятия и рекомендации повысят эффективность работы персонала этой организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Доклад Президента РФ о состоянии Физической культуры и спорта в РФ в 2003 году
Положение о Комитете физической культуры и спорта Правительства Москвы // Вестник Мэрии Москвы, 2009, № 20.
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.06.2003).
Федеральный закон "О физической культуре и спорте в Российской Федерации" от 29.04.99 N 80-ФЗ
Алавердов А.Р. Управление персоналом. М.: Маркет ДС. 2009.
Башкирова М.М., Гуськов С.И. Спортивно-оздоровительные клубы: рубежом. - М.: ВНИИФК, 2004.
Голубь Е., Елисейкин А., Хохлов А. Клуб спортивный, рабочий. - М.: Московский рабочий, 2008.
Гуськов С.И. Спорт и маркетинг. - М.: Вагриус, 2005.
Гуськов С.И. Спортивный маркетинг. - Киев: Олимпийская литература, 2006.
История физической культуры и спорта: Учеб. для ИФК / Под ред. В.В. Столбова. - М.: ФиС, 2003.
Какузин В.А., Завгородний И.А., Бурятов А.Б. Футбольный клуб (социальные вопросы управления футбольным клубом) ТиПФК, 2006, № 2.
Кеммерер ГГ. Спортивные клубы и их вклад в физическое развитие и «Спорт для всех» // ТиПФК, 2001, № 2.
Клубы разные нужны, клубы разные важны. По итогам международной встречи в Сочи // Спорт для всех. Международный журнал спортивной информации. 2006, №1-1.
Колесниченко И.Е., Пасечный П.С., Пастухов Е. Е Физкультурно-массовая работа ФЗМК. - М.: Профиздат, 2003.
Макальская М.Л., Пирожкова Н.А. Некоммерческие организации в России. Создание. Права. Налоги. Учет. Отчетность. - М.: «Дело и Сервис», 2008.
Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. Краткий курс. -М.: ФОН, 2008.
Управление организацией // Под ред.А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Управление физической культурой и спортом: Учебник для ИФК/ Под ред.И. И. Переверзина и др. - М.: ФиС, 2007.
Колесниченко И.Е., Пасечный П.С., Пастухов Е. Е Физкультурно-массовая работа ФЗМК. - М.: Профиздат, 2003. –С.67.
Массовая физическая культура в вузе/Под ред.В.А. Матяшова, B. C. Матяпюва. - М.: Высшая школа, 2001. –С.45.
Массовая физическая культура в вузе/Под ред.В.А. Матяшова, B. C. Матяпюва. - М.: Высшая школа, 2001.
Массовая физическая культура в вузе/Под ред.В.А. Матяшова, B. C. Матяпюва. - М.: Высшая школа, 2001.-С.56.
Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. Краткий курс. -М.: ФОН, 2008. –С.78.
Какузин В.А., Завгородний И.А., Бурятов А.Б. Футбольный клуб (социальные вопросы управления футбольным клубом на основе использования зарубежного опыта) // ТиПФК, 2006, № 2. –С.89.
Кеммерер ГГ. Спортивные клубы и их вклад в физическое развитае и "Спорт для всех" //ТиПФК, 2001, № 2.
Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. Краткий курс. -М.: ФОН, 2008. –С.89.
Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. Краткий курс. -М.: ФОН, 2008. –С.78.
Перевезин И.И. Менеджмент спортивной организации. Краткий курс. -М.: ФОН, 2008. –С.78.
11