Организация работы зала самообслуживания в аптеке с открытой выкладкой товара

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1 Аптека самообслуживания, как одна из организационных форм общедоступной аптеки
1.1 Проблемы и преимущества открытой формы лекарственного обслуживания населения
1.2 Опыт работы аптек самообслуживания в России и за рубежом
2 Организация работы зала самообслуживания в аптеке с открытой выкладкой товара
2.1 Характеристика аптеки
2.2 Организация торгового пространства, принципы выкладки лекарственных средств и других товаров в зале самообслуживания. План торгового зала аптеки
2.3 Ассортимент товаров в открытой выкладке аптеки. Влияние открытой выкладки на скорость реализации товаров
2.4 Организация рабочих мест в зале самообслуживания. Фукнциональные обязанности провизоров и консультантов зала самообслуживания
Выводы
Предложения
Литература

Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.
2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.
3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.).
II. Формы управления в команде
При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.
1. “Театр одного актера”. Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
2. “Команда согласия”. Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.
3. “Совет”. Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на “совете команды” (8, с. 114).
Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.
III. Организация работы в команде
Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.
Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:
1) профессиональная деятельность;
2) взаимодействие с внешней средой;
3) решение сложных проблем.
Для первого типа ролевого распределения основными являются:
• “организатор-координатор” – как правило, это руководитель команды;
• “главный специалист” (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;
• “напарник” – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;
• “завхоз-ремонтник” – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
• “агент по снабжению” – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.
Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:
• “аналитик” – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• “переговорщик” – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, “гений общения”;
• “скептик” – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
• “лоббист-доставала” – наиболее “пробивной” член команды, который может “все достать”, у которого обширные внешние связи;
• “душа команды” – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.
В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:
• “генератор” – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;
• “концептуализатор” – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и каждому;
• “оптимизатор” – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
• “реализатор” – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно “расставить всех по местам”;
• “критик” – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды (12).
IV. Развитие команды
Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.
Ни одна из выявленных моделей управления (управление командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму “безответственного загородного клуба”. Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. То есть персонал всегда настроен на взаимопонимание с посетителями аптеки «Славия» ООО «Геном» (13).
Выводы
Лекарственное снабжение амбулаторных и стационарных больных осуществляется через аптечные предприятия (аптека, аптечный склад) любой формы собственности, имеющие лицензию на фармацевтическую деятельность.
Количество социальных аптечных предприятий (обслуживающих бюджетные ЛПУ) и страховых (занятых в системе ОМС) устанавливается территориальными администрациями, которые на конкурсной основе определяют их конкретный перечень.
Взаимоотношения между социальными (страховыми) аптечными предприятиями и лечебно-профилактическими учреждениями (органами управления здравоохранением), страховыми медицинскими организациями оформляются договорами, которые определяют объемы лекарственного обеспечения (в номенклатуре и количестве) на основе перечней жизненно важных лексредств и порядок финансирования с учетом тарифного соглашения.
Потребность в лексредствах и изделиях медназначения определяется учреждениями здравоохранения путем формирования заказа на основе установленных перечней жизненно важных лексредств и лекарственного стандарта.
С целью стимулирования сбыта аптечной продукции предполагается введение системы дисконтных карт, дающей право на 5% скидку от суммы покупки. В качестве промо-акции целесообразно организовать бесплатную выдачу дисконтных карт при условии покупки лекарственных средств на сумму выше установленной. Удельный вес владельцев дисконтных карт от числа постоянных клиентов составит около 2%.
С учетом вышеприведенной системы выдачи дисконтных карт, удельный вес постоянных клиентов. Владеющих правом на скидку, будет увеличиваться на 0,5% в квартал. Годовая стоимость изготовления дисконтных карт составит 50 тыс. руб. без НДС.
Предложения
Взаимоотношения между социальными (страховыми) аптечными предприятиями и лечебно-профилактическими учреждениями (органами управления здравоохранением), страховыми медицинскими организациями оформляются договорами, которые определяют объемы лекарственного обеспечения (в номенклатуре и количестве) на основе перечней жизненно важных лексредств и порядок финансирования с учетом тарифного соглашения.
Потребность в лексредствах и изделиях медназначения определяется учреждениями здравоохранения путем формирования заказа на основе установленных перечней жизненно важных лексредств и лекарственного стандарта.
С целью стимулирования сбыта аптечной продукции предполагается введение системы дисконтных карт, дающей право на 5% скидку от суммы покупки. В качестве промо-акции целесообразно организовать бесплатную выдачу дисконтных карт при условии покупки лекарственных средств на сумму выше установленной. Удельный вес владельцев дисконтных карт от числа постоянных клиентов составит около 2%.
С учетом вышеприведенной системы выдачи дисконтных карт, удельный вес постоянных клиентов, владеющих правом на скидку, будет увеличиваться на 0,5% в квартал. Годовая стоимость изготовления дисконтных карт составит 50 тыс. руб. без НДС.
В аптеке «Славия» ООО «Геном» необходимо расширение аптечного ассортимента не только за счет лекарственных средств, что позволит повысить лояльность покупателей.
При открытой форме выкладки оптимальным представляется расширение ассортимента нелекарственной продукцией: парафармацевтикой (лечебной косметикой, биологически активными добавками и гигиеническими товарами), изделиями медицинского назначения и средствами ухода за детьми.
Планируется, что в течение 2 лет на долю нелекарственного ассортимента аптек с открытой выкладкой будет приходится около 50% реализации в натуральном выражении и около 25% объема реализации в стоимостных показателях.
Особая значимость парафармацевтических и сопутствующих товаров как средств, обеспечивающих доходность аптеки, заключается в отсутствии ограничений при формировании цен на них, что позволяет существенно увеличить средний процент наценки.
Таким образом, в области товарного ассортимента предлагается:
расширение ассортимента за счет парафармацевтических и сопутствующих товаров;
внедрение дисконтных карт для постоянных покупателей;
постоянное обновление ассортимента лекарственных и парафармацевтических препаратов новыми разработками.
Без правильно выстроенной закупочной стратегии обретение конкурентных преимуществ аптечной сетью достаточно проблематично. Усиление рыночных позиций предполагает наличие устойчивого спроса на продукцию розничной сети, что и приводит к увеличению объема продаж и расширению круга потребителей. Во многом это возможно, если в результате жесткой и агрессивной закупочной политики аптечная сеть получает у поставщика товар на особо выгодных условиях.
Например, у одного из ведущих российских фармдистрибьюторов – «СИА Интернейшнл» - существует следующая технология образования скидок (табл. П.1).
Таблица П.1
Схема скидок за сумму разового заказа:
Сумма разового заказа, $ ≥2000 ≥3000 ≥5000 ≥10000 ≥15000 ≥22000 ≥30000 ≥45000 Скидка, % от этой суммы 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Теоретически запасов у аптечной сети должно быть ровно столько, сколько требуется для обеспечения бесперебойных поставок по всей сети, что предполагает правильное планирование товарных запасов. Одним из способов подобного прогнозирования является метод размещения заказов по уровню остатков на каждой аптечной точке. У каждого вида товаров должен быть свой уровень остатков, и каждый раз, когда он опускается ниже заранее определенного значения, надо размещать заказ у поставщиков. Однако этот метод эффективен только при организации закупок малоходовых или плохопродаваемых препаратов. Которыми по ряду обстоятельств (льготный отпуск по отдельным наименованиям, некоторые позиции обязательного ассортимента и т.д.) должна располагать аптечная сеть. Поэтому более оптимальным способом прогнозирования товарного запаса для аптеке «Славия» ООО «Геном» является рейтинговая оценка среднего уровня продаж за последние несколько месяцев. Допуская. Что такой же объем сохранится и в будущем, а при необходимости он может дополняться коэффициентами роста оборота фирмы и корректироваться в зависимости от влияния внешних факторов и сезонности спроса.
Таким образом, при составлении заказов принимают во внимание следующие параметры – объемы продаж за последний месяц и последний квартал с учетом изменения продаж по сезонам. Для несезонных препаратов контроль заказов производится по усредненным продажам последнего квартала и месяца. Продажи близких по терапевтическому действию препаратов за исключением одинаковых препаратов разных производителей основанием для заказа искомого препарата не являются. В качестве основы для заказа использование рейтингов допустимо, если они велись по конкретному препарату в течение последних четырех месяцев.
Ключевыми показателями эффективности деятельности руководителей и сотрудников Общества, осуществляющих подготовку и проведение закупок, являются:
Уровень товарных запасов. Количество ситуаций отсутствия необходимого препарата на складе. Средняя длительность ситуации отсутствия необходимого препарата на складе.
Затраты на хранение запасов, сравнительная характеристика с уровнем затрат аптечных сетей – конкурентов.
Доля «залежалой» продукции на складе. Доля продукции, которую пришлось утилизировать в связи с истечением срока годности.
Руководители и специалисты в зависимости от возложенных на них функций должны знать принципы работы регламентированной конкурентной системы закупок в качестве основного метода повышения эффективности снабжения предприятий необходимыми для производственной деятельности товарами, работами, услугами, а также владеть знаниями и навыками по использованию данной системы.
Для этого руководители и специалисты, занятые в закупочной деятельности, должны в обязательном порядке пройти обучение согласно Правилам обучения и подготовки кадров для проведения регламентированных закупок для нужд аптеки «Славия» ООО «Геном».
Контроль за ведением реестра обученных в Обществе руководителей и специалистов, а также контроль сроков прохождения обучения по программам повторной подготовки возлагается на администрацию предприятия.
При осуществлении закупочной деятельности обязательному контролю подвергаются следующие показатели:
доля стоимости договоров, заключенных путем проведения конкурентных процедур, в общей стоимости заключенных договоров;
доля стоимости договоров, заключенных по результатам открытых процедур, в общей стоимости заключенных договоров;
доля несостоявшихся конкурсов и иных закупочных процедур с одним участником в общем количестве процедур закупок;
среднее количество участников размещения заказа на одну конкурентную процедуру закупки.
При выборе поставщиков должны учитываться следующие факторы: формы поставки, ассортимент, быстрое реагирование на требования предприятия, качество и многие другие.
Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию на основе рассмотрения следующих факторов:
цены, которые могут обеспечить реализацию продукции;
объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах;
средние затраты, которые соответствуют этим объемам реализации;
рентабельность продукции к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства.
При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно – возможный объем производства. Так как при росте объемов выпуска снижается доля условно – постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, то это ведет и к сокращению себестоимости единицы продукции. Вследствие этого чисто затратный метод ценообразования при рыночном сбыте продукции предприятия влечет за собой опасность серьезных финансовых просчетов, поскольку себестоимость изделия соответствует лишь определенному объему его выпуска и продаж, следовательно, ошибочными могут оказаться финансовые расчеты предприятия, основанные на указанном методе ценообразования.
Более рациональный подход состоит в том, чтобы вначале спрогнозировать уровень цены нового вида продукции, которую можно получить на рынке, а лишь затем определять объем его закупок и рынки сбыта. В таком порядке следует анализировать и учитывать затраты при обосновании ценовой политики предприятия.
При анализе затрат в целях обоснования политики ценообразования следует точно определять не только сумму затрат предприятия, но и то, как она может измениться при изменении объемов продаж указанной продукции в зависимости от изменений политики ценообразования. При этом рекомендуется учитывать предельные или приростные затраты.
Управляя ценами в рамках активной политики ценообразования, следует добиваться того уровня затрат на производство продукции предприятия, который сможет обеспечить предприятию достижение желаемых финансовых результатов при сбыте своей продукции.
При разработке ценовой политики и стратегии предприятия необходимо:
определить оптимальную величину затрат предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции;
установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию их потребительским свойствам;
найти величину объема продаж продукции или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.
Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.
Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:
сбор исходной информации;
стратегический анализ;
формирование стратегии.
При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:
оценка затрат производства и сбыта продукции;
уточнение финансовых целей предприятия;
определение потенциальных покупателей;
уточнение маркетинговой стратегии предприятия;
определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
финансовый анализ деятельности предприятия;
сегментный анализ рынка;
анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;
определение окончательной ценовой стратегии.
В соответствии с данными положениями необходим переход с системы ценообразования по затратному подходу к системе ценообразования на основе рыночных принципов.
Для установления цены на медицинские препараты используются результаты маркетингового исследования, которые сопоставляются с данными отчетности об уровне постоянных и переменных издержек. Результатом такого исследования становится таблица примерно следующего содержания (табл. П.2).
Таблица П.2
Ценообразование на аспирин
№ п/п Цена за упаковку, руб. Спрос по данной цене Объем продаж Совокупные издержки Прибыль 1 8 200000 1600000 1300000 300000 2 10 150000 1500000 1050000 450000 3 12 100000 1200000 800000 400000 4 14 50000 700000 550000 150000
Таким образом, по результатам рыночного исследования устанавливается цена на упаковку аспирина в размере 10 руб.
Отметим, что особенности работы аптек заключаются в том, что нормативными актами установлены ограничения на уровень наценки, что снижает возможности использования рыночных механизмов, тем не менее, цена реализации должна максимально соответствовать полученным результатам.
Следовательно, в области ценообразования необходимо проведение следующих мероприятий, способствующих повышению эффективности стратегии розничной торговли:
по парафармацевтическим и сопутствующим товарам – рыночная стратегия ценообразования;
по лекарственным препаратам – стратегия ценообразования на основе рыночного метода с учетом требований законодательства о размере наценки;
использование психологических цен, особенно по товарам нелекарственного ассортимента;
внедрение гибкой системы скидок для постоянных покупателей.
Литература
Постановление Правительства Российской Федерации от 08.07.1997 №835 «О первичных учетных документах» // Собрание законодательства РФ, 14.07.1997, №28, ст. 3448.
Андрианова Г.Н., Кушникова Н.С. Формирование кадрового резерва в аптеках. Тюмень, 2004.
Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: Специальная литература, 1996.
Гемюнден Х.Г., Конрад Э.Д. Поведение предпринимателя при создании нового предприятия как важный фактор успеха // Проблемы теории и практики управления — 2001. — № 3. — С. 113—117.
Канаян К., Канаян Р. Ассортимент аптеки: «Здоровье и удобство по-американски». М., 2008.
Канаян К., Канаян Р. Рецепты мерчандайзинга // Библиотека розничной торговли. – 2003, №3.
Кулешова Л.А. Формы торговли в аптеке: закрытые витрины или открытая выкладка товара? // Фарм-бизнес: современная аптека, 2008, №8.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М., 1997.
Мошкова Л.В., Малаховская М.В., Гришин А.В. Новые подходы к формированию мотивационной среды фармацевтического предприятия // Экономический вестник фармации — 2000. — № 8. — С.119—125.
Переверзев В.Г. Подбор работников на управленческие должности // Фармация. — 1990. — № 1. — С. 63—65.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности /Г.С. Никифоров, М.А. Дмитриева, В.М. Снетков и др. — СПб.: Речь, 2001. — 448 с.
Blake R.R., Mouton J.S. Group and Organizational Team Building: A Theoretical Model for Intervening. In Theories of Group Processes. Ed. By Cary, L. Cooper John Willey & Sons, 1977.
Quinn R.E. Beyond Rational Management/ San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
50
Экономист
Замдиректора
Заведующие отделами
Главный бухгалтер
Директор
Бухгалтер по заработной плате
Экономист по ценам
Бухгалтерия
Генеральный директор