Исследование объекта управления ООО ТК «Олимпия – Райзен - Сибирь»

Оглавление
Введение
1.Системный подход в управлении
1.1Теоретическая часть
1.2Практическая часть
2. Целеполагание в управлении
2.1Теоретическая часть
2.2Практическая часть
3. Анализ внешней и внутренней среды экономического объекта с учетом его миссии и целей
3.1Теоретическая часть
3.2Практическая часть
4. Природа и состав функции менеджмента
4.1Теоретическая часть
4.2Практическая часть
5. Проектирование организационной структуры управления
5.1Теоретическая часть
5.2Практическая часть
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

Руководители фирм, занимающихся проведением праздников. Мотивация Раздача грамот, победившим в конкурсах и соревнованиях.
Возможность принять активное участие в жизни компании. Директор Руководители подразделений Увеличение прибыли
Планирование Планирование ожидаемой прибыли от привлечения новых клиентов.
Планирование прибыли от реализации новых услуг. Директор, гл. бухгалтер Руководители подразделений Организация Расширение спектра предлагаемых услуг.
Руководители подразделений, директор
Менеджеры Контроль Контроль за соблюдением сроков планирования.
Контроль за соблюдением договорных обязательств.
Директор, гл. бухгалтер Руководители подразделений
Регулирование Корректировка сроков и цифр планирования по увеличению ожидаемой прибыли.
Эффективное распределение прибыли на развитие новых направлений.
Формирование запаса материально-технической базы для новых направлений Директор, бухгалтерия Руководители подразделений
Мотивация Выплата процентов от полученной прибыли за реализацию намеченных планов.
Возможность карьерного роста. Директор Руководители подразделений
Достижение достойного положения на рынке туристических услуг Планирование Планирование увеличения оборотных средств.
Планирование повышения заработной платы сотрудникам. Директор, гл. бухгалтер Руководители подразделений
Организация Рекламная компания для привлечения новых клиентов (новые услуги).
Составление договоров с Администрацией на финансирование социальных программ.
Расчет повышения заработной платы (в % соотношении к инфляции и существующей зарплате). Директор, бухгалтерия Администрация НСО, руководители подразделений Контроль Контроль за соблюдением сроков планирования.
Утверждение новых окладов.
Контроль за соблюдением условий финансирования социальных программ. Директор, гл. бухгалтер Руководители подразделений
Мотивация Материальное
поощрение за выполнение намеченных планов.
Получение полноценного отдыха (санатории, курорты, льготные туры) Директор
Бухгалтерия Руководители подразделений 5. Проектирование организационной структуры управления
Теоретическая часть
Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический.
В основе бюрократической модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. (5, с. 124)
Недостатки. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. В структурах органического типа решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. (6, с. 171)
Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, основу которой составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений. (6, с. 156)
Линейно-штабная структура управления тоже построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.
Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала прежде всего на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений. Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью. (8, с. 89)
Разновидностями структур этого типа являются адаптивные структуры: проектные, матричные и бригадные.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей. С одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. (9, с. 131)
Основной недостаток матричной структуры - её сложность, пересечения горизонтальных и вертикальных полномочий, чрезмерные накладные расходы, конформизм в принятии групповых решений.
Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, формируются небольшие мобильные команды (бригады), специализированные на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственные за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.
Практическая часть
ООО ТК «Олимпия-Райзен-Сибирь» представляет собой линейно-функциональную систему бюрократического типа, имеющую два уровня управления. Директор отвечает за стратегию и тактику компании, координирует работу отделов компании. Второй уровень представлен начальниками отделов (функциональное разделение), которые непосредственно дают задания исполнителям (менеджеры, водители, специалисты и т.д.) и контролируют их выполнение. В структуре соблюдены строгая иерархичность, наличие определенных правил, норм поведения, таким образом, компания имеет бюрократическую организационную структуру, линейно-функционального типа.
Ввиду того, что численность персонала небольшая, у руководителей отделов и сотрудников бухгалтерии существуют дополнительные функции, связанные с работой по персоналу. При большом объеме работы выполнение дополнительных функций снижается, а то и вовсе исчезает. Следовательно, в данную структуру необходимо внести штатную единицу, подчиняющуюся директору и занимающуюся вопросами персонала: ведение кадрового делопроизводства, формирование корпоративной структуры, отбор и найм работников, разработка положений по оценке, адаптации, мотивации сотрудников и т.д.
Введение данной должности позволит компании своевременно реагировать на изменения внешней среды, так как основу любой организации, помимо финансовых и информационных ресурсов составляет квалифицированный персонал и именно от его наличия зависит конкурентоспособность компании и ее доход.
Согласно «закону необходимого разнообразия», сформулированному У.Р. Эшби, для обеспечения эффективного управления степень разнообразия системы управления должна быть не меньше степени разнообразия управляемого объекта. И, следовательно, параметры управляющей системы не могут выбираться произвольно, они зависят от свойств управляемого объекта.
Центральным моментом процесса управления является акт принятия решения. Он присутствует во всех функциях.
Решение – это реакция органа управления, направленная на эффективное достижение результата.
Для того чтобы выработать то или иное решение, необходимы: 1) информация; 2) профессиональные знания для работы над проблемами; 3) формальные правила выработки решения.
Существует семь этапов выработки и принятия решений:
Выявление проблемы.
Анализ причин и постановка диагноза.
Поиск решения проблемы
Оценка альтернатив и выбор наилучшего решения.
Согласование решения.
Утверждение решения.
Подготовка решения к реализации.
Произошло снижение прибыли компании на 35%. Проведенный анализ доходов выявил сильное снижение продаж зарубежных туров по Европе И Турецкому берегу, за счет этого и произошло уменьшение прибыли. Причины снижения продаж оказались в низкой платежеспособности из-за финансового кризиса потенциальных клиентов. Акции «горящих путевок» не смогли спасти компанию от убытков. Руководство занялось поиском решения данной проблемы (повышения уровня продаж). Было предложено: сделать ставку на туры по России (непопулярные места), разработать прайс с антикризисными ценами на проведение корпоративных праздников (Новый год) за городом, разработать рекламную акцию по предоставлению скидок при заказе туров через сайт.
Из сделанных предложений самым актуальным и быстроокупаемым по срокам оказалось проведение корпоративов.
При согласовании данного вопроса с руководством компании были определены основные преимущества сделанного предложения: 
Предстоят новогодние и рождественские праздники, есть возможность привлечь клиентов не только на 1 ночь, но и на 3-х дневный уикенд.
Потенциальные клиенты, таким образом, могут решить вопрос нематериальной мотивации сотрудников (поощрение за эффективную работу), а значит, сочтут данное предложение выгодным и с радостью им воспользуются.
Оплата по данным заказам поступит сразу, т.к. компаниям необходимо закрывать финансовый год.
Произойдет увеличение доходности, за счет количества людей (такие мероприятия обычно рассчитаны человек на 30-70).
Рассмотрев данные преимущества, директор утвердил сделанное предложение и подготовленный прайс. Руководителям отделов не зависимо от направлений было поручено активно донести это предложение по всем потенциальным клиентам (по всей имеющейся базе). Результатом внедрения данного решения стало повышение доходной части компании, за неделю до Нового года 5 компаний откупили соответственно 5 баз отдыха, на 5 дней. Стоит подумать о таком предложении на 23 февраля и на 8 марта, по календарю отдых в эти праздники составит по 3 дня.
Проблема была решена в короткие сроки, благодаря эффективному управлению.
Несмотря на то, что структура организации линейно-функциональная, тип организационной культуры в ней скорее рыночный. Так как главная стратегия компании — выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и могут соперничать между собой. Директор и руководители отделов — твердые руководители и суровые конкуренты, требовательные и непоколебимые. Организацию связывает воедино акцент на стремлении быть успешными и побеждать. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Заключение
Проведя исследование ООО ТК «Олимпия-Райзен-Сибирь», как объекта управления можно сделать следующие выводы:
«Олимпия-Райзен-Сибирь» простая, вероятностная система со сложной неопределенной средой, на которую большое влияние оказывают экономические факторы.
Для эффективного управления данной структурой необходимо определить основную цель компании и исходя из этого, разработать стратегию, которая поможет достичь поставленной цели. Проще всего это сделать через декомпозицию целей («дерево целей»).
Необходимо внести в организационную структуру дополнительные элементы, которые помогут правильно распределить имеющийся функционал и повысят эффективность работы ООО ТК «Олимпия-Райзен-Сибирь».
Список использованной литературы
1. Болдуинг К. Общая теория систем – скелет науки // Исследование по общей теории систем / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1968.
2. Большаков А.С. Менеджмент/ Учебное пособие. – СПб.: «Издательство «Питер»», 2000 – 160с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – 2-е изд., переработанное и дополненное – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
5. Менеджмент. /Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др. Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. – 304с.
6. Мескон, М.Х.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1995. – 492с.
7. Менеджмент: Учебное пособие / И.В. Лемеш, В.Л. Лунев, Л.Е. Чередникова и др. Под редакцией В.И. Россинского. Новосибирск, НГАЭиУ – 2003.
8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под. Ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
10. Шеметов П.В. Элементы научного управления: Учебное пособие. – Новосибирск: 1992.
Приложение 1

36
Менеджеры
Менеджеры
Специалисты
Менед-жеры
Менеджеры
Нач-к отдела инкамминга
Менед-жеры
Менеджеры
Менеджеры
Нач-к отдела IT
Нач-к рекламного отдела
Бухгалтера
Нач-к отдела продажи авиабилетов
Нач-к отдела туров в Китай
Нач-к отдела туров по Европе
Нач-к отдела экзотических туров (Евразия)
Нач-к отдела внутреннего туризма
Гл.бухгалтер
Генеральный Директор
Гл.бухгалтер
Менеджеры
Менеджеры
Менед-жеры
Менеджеры
Менеджеры
Специалисты
Менеджеры
Менед-жеры
Нач-к отдела IT
Менеджер по персоналу
Нач-к отдела туров в Китай
Нач-к рекламного отдела
Нач-к отдела внутреннего туризма
Нач-к отдела экзотических туров (Евразия)
Бухгалтера
Нач-к отдела инкамминга
Нач-к отдела туров по Европе
Нач-к отдела продажи авиабилетов
Генеральный Директор