Социально-психологические особенности подготовки персонала туристской фирмы

Содержание
Введение
Глава 1 Персонал туристской индустрии
1.1Значение персонала в туристской индустрии
1.2Основные должностные обязанности сотрудников туристской индустрии
1.3Квалификационные требования к сотрудникам туристских фирм
Глава 2 Особенности профессиональной подготовки сотрудников туристских фирм
2.1Анализ профессиональной подготовки персонала в туристской индустрии (состав знаний и навыков)
2.2Требования по уровню социально-психологической подготовки сотрудников туристских фирм
2.3Совершенствование психологической подготовки сотрудников туристских фирм
Глава 3 Разработка рекомендаций по повышению уровня социально-психологической подготовленности сотрудников ООО «Роза Тур»
3.1Общая характеристика ООО «Роза Тур» и ее персонала
3.2Анализ существующего уровня социально-психологической подготовленности персонала ООО «Роза Тур»
3.3Рекомендации по повышению уровня социально-психологической подготовленности персонала ООО «Роза Тур»
Заключение
Список использованной литературы
Приложение

Специалисты отмечают, что поправки к Закону "Об основах туристской деятельности в РФ" облегчат государству контроль за туристическим рынком и защитят интересы туристов.
По новой редакции закона, "осуществление туроператорской деятельности на территории Российской Федерации допускается юридическим лицом при наличии у него договора страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта либо банковской гарантии исполнения обязательств по договору о реализации туристского продукта".
А именно: предусматривается страховая ответственность туроператоров или банковская гарантия, размер которой не может составлять менее 10 миллионов рублей для туроператоров, работающих в сфере международного туризма, и 500 тысяч рублей - для туроператоров, работающих в сфере внутреннего туризма, а также 10 миллионов рублей - для туроператоров, работающих в обеих названных сферах.
«Роза Тур» одним из направлений своей деятельности выбрала обучение за рубежом. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.
По мере развития туристической компании «Роза Тур» появилась необходимость выделить международный туризм.
В настоящее время туристическая фирма работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании.
«Роза Тур» предлагает широкий спектр услуг: обучение за рубежом, каникулы для детей и студентов, пляжный отдых, экзотические туры, автобусные туры по Европе, лечение и оздоровление в России и за рубежом, туры для молодоженов, горнолыжные туры, корпоративные туры, шоп-туры, визы, экскурсии по городам России, бронирование гостиниц, услуги трансфера, прием организованных групп, всегда в наличии горящие туры.
«Роза Тур» также оказывает юридические консультации путешественникам и туристическим фирмам.
Чтобы сделать выводы о перспективах развития организации и ее месте на региональном рынке туристских услуг проанализируем основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Роза Тур» (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Основные показатели финансово-экономической деятельности
ООО «Роза Тур» за 2007-2008 г.г.
№
п/п Наименование
показателя 2007 г. 2008 г. Изменения +/- % 1 Выручка (без НДС), тыс. руб. 6277 5963 -314 95 2 Себестоимость, тыс. руб. 5818 7249 +1431 125 3 Стоимость основных фондов, тыс. руб. 389 530 +141 136 4 Численность работающих, чел. 13 8 -5 62 5 Фонд оплаты труда, тыс. руб. 498 297 -201 60 6 Прибыль от реализации, тыс. руб. 458 418 -40 91 8 Рентабельность продаж, % 7,30 7,00 -0,30 Х
9 Производительность труда, тыс. руб./чел. 483 745 +262 154 10 Средняя заработная плата, тыс.руб./чел. 38,3 37 -1,3 97
[Таблица составлена на основании финансовых документов ООО «Роза Тур»]
Приведенные данные отражают общую экономическую ситуацию (финансовый кризис) в мире и тенденцию происходящего в туристской индустрии. Уменьшение выручки в первую очередь связано с падением спроса на туристические услуги в целом, так как идет снижение покупательской способности населения (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 Динамика выручки, себестоимости и стоимости основных фондов в ООО «Роза Тур», 2007-2008гг.
Выходом из данной ситуации может стать развитие каких-либо новых туристических маршрутов или оказание дополнительных услуг населению (например, доставка грузов, такси, экскурсии и т.д.).
Увеличение себестоимости туров, тоже способствовало снижению спроса и соответственно выручки. Возможно, в данной ситуации стоит поискать новых партнеров, у кого условия будут более приемлемы и адекватными (рис. 3.1).
Положительная динамика показателей коснулась увеличения основных фондов (было приобретено помещение, которого до этого приходилось арендовать) и повышения производительности труда. Приобретая офис в собственность, компания получила выгоду, которая окупится в среднесрочном периоде: не придется платить арендную плату, которая имеет тенденцию к постоянному росту, появилась возможность сделать перепланировку для выделения помещения новому подразделению (маркетинговая служба), да и просто это способ эффективно вложить имеющийся капитал, так как помещение находится в историческом центре города.
Уменьшение фонда оплаты труда и величины средней заработной платы связано с увольнением сотрудников, так как снизились объемы продаж, стало неэффективным работать 24 часа в сутки (кассы по продаже билетов), да и по туризму в виду снижения заказов с имеющимся объемом работы стал справляться один менеджер (рис. 3.2). Увольняемым сотрудникам было предложено на выбор: Работа в других компаниях (правда, за меньшие деньги), официальное сокращение (для постановки на учет в Центрах Занятости), увольнение по собственному желанию на 6-8 месяцев, с возможностью вернуться в компанию.
Рисунок 3.2 Изменения численности персонала и мотивационных показателей в ООО «Роза Тур», 2007-2008г.
Несмотря на то, что многие показатели ушли в минус, мы можем говорить о достаточно устойчивом положении фирмы, так как снижение рентабельности составило всего 0,3% и связано это не с ухудшением финансового положения компании, а с внешними факторами, не зависящими от действий руководства (рис. 3.3).
Рисунок 3.3 Рентабельность продаж в ООО «Роза Тур», 2007-2008гг.
В сложившейся ситуации стоит особое внимание уделить персоналу фирмы, его профессионализму и умению быть универсальным сотрудником. Так как, несмотря на сокращение численности персонала, производительность труда выросла (рис. 3.4), а это говорит о более эффективном использовании оставшихся сотрудников.
Рисунок 3.4 Производительность труда в ООО «Роза Тур», 2007-2008гг.
Для сохранения имеющегося кадрового потенциала и его дальнейшего эффективного использования должна быть разработана система мероприятий, направленных на удержание и развитие существующего персонала, повышение его как профессионального, так и социально-психологического уровня подготовки, а также сделан акцент на привлечение новых специалистов с профильным образованием, способных развивать новые направления в бизнесе, что должно помочь повысить его рентабельность и увеличить прибыль.
Туристическая организация «Роза Тур» является одновременно и турагентом и туроператором. То есть, фирма разрабатывает маршруты как туроператор, и продает их туристам и другим агентствам, в то же время, фирма «Роза Тур», как турагент, приобретает туры у других фирм, и так же продает их туристам.
В общем виде организационную структуру турфирмы «Роза Тур» можно определить как линейно-функциональную. Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются.
Данная организационная структура имеет два уровня управления (рис. 3.5).
Рисунок 3.5 Организационная структура турфирмы «Роза Тур»
На высшем уровне управления — директором разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов. Помимо этого, он осуществляет координирование деятельности руководителей подразделений и других подчиненных.
Специфика единоначального или коллегиального управления определяет два подуровня управления — полномочное управление и общее руководство.
Следующий уровень управления – руководители функциональных подразделений. Этот уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач исполнителям.
Начальники подразделений отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей.
Исполнители заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с потребителями и партнерами.
В виду того, что штат немногочисленный бухгалтер в данной компании занимается не только вопросами, связанными с бухгалтерией и налогообложением, но и маркетингом и менеджментом. Также бухгалтером производится начисление заработной платы сотрудникам предприятия.
Анализ кадрового потенциала работников определяется путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 3.2).

Таблица 3.2
Показатели качественного состава персонала ООО «Роза Тур»
Показатель Численность работников на конец 2007г. Численность работников на конец 2008г. Удельный вес, %
2007 год Удельный вес, %
2008 год По возрасту, лет
до 20
20-30
30-40
40-50
6
5
2
3
4
1
46
39
15
37,5
50
12,5 ИТОГО 13 8 100 100 По образованию
среднее
среднее специальное
незакончен. высшее
высшее
2
4
7

1
3
4
15
31
54
12,5
37,5
50 ИТОГО 13 8 100 100 По трудовому стажу, лет
до 1
1 - 5
5 - 10
3
3
7
-
3
5
23
23
54
-
37,5
62,5 ИТОГО 13 8 100 100
Проанализировав приведенные показатели, мы видим, что качественные изменения персонала связаны в первую очередь с сокращением штата (в связи с экономической ситуацией). Естественно, что на предприятии остались более опытные работники (62% имеют стаж в данной организации от 5 до 10 лет), с высшим профессиональным (50%) образованием и возрастной категорией от 30 до 40 лет (50%).
В карьере данный возраст - это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.
В виду этого сокращение численности персонала практически не повлияло на производительность труда, она даже выросла, значит, руководство правильно сделало выбор в отношении оставшихся сотрудников. Тем не менее, в виду потребности в развитии новых услуг и направлений перед руководством стоит вопрос о приобретении новой квалификации сотрудников, возможном их переобучении с целью повышения уровня подготовленности, как в профессиональном, так и в социально-психологическом аспекте. Учитывая специфику индустрии, наиболее важным является социально-психологический уровень подготовленности сотрудников. Для того, чтобы иметь возможность повысить имеющийся уровень, с целью более эффективного выполнения трудовой деятельности, проведем оценку существующего социально-психологического уровня подготовленности сотрудников.
Анализ существующего уровня социально-психологической подготовленности персонала ООО «Роза Тур»
Основой взаимоотношений клиента и сотрудника турфирмы является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги.
Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:
- умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;
- умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;
- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);
- умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);
- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.
Все вышеперечисленное не входит в должностную инструкцию сотрудников туристских фирм, это скорее негласные требования руководства, на основании которых проводится подбор персонала в организацию. Поэтому, когда речь идет об оценке уровня социально-психологической подготовленности сотрудников, мы нередко сталкиваемся с отсутствием инструмента для оценки данного уровня.
В данном случае для определения отношения руководства к уровню подготовки сотрудников и определения параметров оценки было выбрано анкетирование большей частью с предоставлением открытых вопросов. Причем анкетирование проводилось среди руководства и среди сотрудников, некоторые вопросы пересекались (Приложение).
Анализ данных анкетирования позволит показать, на какие аспекты, при работе с клиентом, сотрудникам и их руководителям, необходимо обратить внимание и заняться их совершенствованиям для успешной реализации услуг.
Результаты анкетирования руководителей оказались следующие:
Какие профессиональные качества Вы цените в сотруднике:
6% - упорство;
50% - желание работать;
21% - трудолюбие;
12% - ответственность;
11% - самостоятельность.
Какими профессиональными качествами должен обладать менеджер для продажи туристического продукта:
12% - знаниями рынка туристических услуг;
26% - знание предлагаемого турпродукта;
3% - знание оргтехники;
45% - навыки общения с людьми;
14% - навыки продажи.
Должен ли турменеджер иметь специальное образование в области туризма
65% - нет;
35% - да.
Данный вопрос не предполагает наличия высшего образования, достаточно курсов по повышению квалификации, или семинаров связанных с профессиональной деятельностью менеджера.
Как часто происходит обучение сотрудников туристической фирмы:
60% - раз в год;
12% - раз в полгода;
28% -не происходит.
Таким образом, по мнению руководителей, «идеальный» сотрудник туристской фирмы может быть без специального образования, иметь большое желанием работать, обладать отличными навыками общения с людьми и повышать свою квалификацию раз в год. С учетом того, что в 2008 году произошла оптимизация численности ООО «Роза Тур» есть возможность предположить, что именно таких сотрудников руководство оставило трудиться. На вопрос о существующем уровне социально-психологической подготовленности у сотрудников, руководство не смогло ответить, так как оно считает, что успешностью деятельности является наибольшая продажа туристских услуг.
Вызывает тревогу тот факт, что существуют руководители, которые не занимаются образованием и подготовкой собственных сотрудников, тем самым не заботятся о репутации собственного предприятия и оказывают негативное влияние на потенциальных клиентов всей туристской индустрии.
Как это часто бывает, результаты анкетирования сотрудников заметно отличались от результатов руководителей.
1. Укажите, есть ли у Вас образование в области туризма:
54% - да;
46% - нет.
Укажите мероприятия, которые применяются для продажи тура
48% - демонстрация книжной продукции;
40% - беседа;
2%- видеоматериал;
9% - личные фотографии, привезенных из образовательных туров;
1% музыкальное сопровождение.
3. Укажите, что на Ваш взгляд является необходимым для сотрудника фирмы при работе с клиентом:
49% - Подручный материал;
25% - Знания турпродукта;
16% -Настроение;
10% -Знания в области общения.
4. Что на Ваш взгляд является причиной успешных продаж
Данный вопрос был открытого типа, менеджерам сами представлялась возможность, исходя из собственного опыта, вынести несколько причин, по их мнению, которые являются предпосылками удачных продаж.
К сожалению, многие опираются больше на «материальный» показатель, к психологическим аспектом можно отнести лишь настроение 6%, и то здесь менеджер во главу ставит свое настроение, а не клиента.
54 % - знание турпродукта;
10% - личный опыт;
30% - подручный материал;
6%- настроение.
5. Какие методы и стили общения вы используете при работе с клиентом
75% - доверительные;
25% - официальные.
6. Основным методом, которые используют менеджеры при общение является:
36%– монолог;
64% - диалог.
7. Что является решающим для туриста, чтобы покупка была совершена (по мнению менеджера):
54% - открытость менеджера;
25% - доверительное отношение;
11% - личный опыт менеджера;
10% - располагающая обстановка.
8. При работе с клиентом ожидаемый результат, продажа происходит у Вас (закрытый тип вопроса):
45% - всегда;
35% - происходит, но по истечению времени;
15% - две продажи из трех;
5% - одна из трех.
Из всех приведенных вопросов, именно этот указывает на профессиональный уровень сотрудников. Если каждая встреча менеджера с потенциальным клиентом заканчивается продажей услуги, значит, мы имеем дело с высоким уровнем социально-психологической подготовленности сотрудника, и в большей степени это касается уровня коммуникабельности.
Стоит отметить, что оценку своей подготовленности люди проходят только при приеме на работу, что негативно сказывается на дальнейшем развитии уже работающих сотрудников.
Как уже упоминалось, при поступлении на работу руководство отдает предпочтение умению общаться с клиентом по телефону и в офисе (89%). Соответственно предполагает, что у будущего сотрудника имеются навыки психологических продаж, умение расположить к себе клиента. Но совсем забывает о том, что в сегодняшних условиях, чтобы получить работу люди прилагают невидимые усилия, чтобы понравиться работодателю. И очень часто попав на работу, они прекращают активную деятельность, и исчезает инициатива.
Таким образом, для постоянного повышения уровня обслуживания, необходима система оценки, по результатам которой должны составляться планы на обучение и развитие. Сотрудники должны проходить оценку существующего уровня подготовленности не реже одного раза в год. Такая периодичность позволит компании всегда иметь высококвалифицированный персонал, обеспечивающий высокий уровень продаж туристских услуг.
Подводя итоги нашим исследованиям, мы можем отметить достаточно высокий уровень социально-психологической подготовленности сотрудников ООО «Роза Тур», так как даже при оптимизации (уменьшении) численности в 2008 году, компания смогла сохранить постоянных клиентов и повысить производительность труда.
Из этого следует, что сотрудники туристической фирмы теоретически понимают, что основой успеха в продажи туристического продукта являются знания области психологии. То есть для успешных продаж в области туризма, знание профессии необходимо, но это не залог успеха, наиболее положительного результата можно добиться, если расположить клиента к себе, применив психологические приемы, которые являются наиболее успешными предпосылками продажи турпродукта.
Рекомендации по повышению уровня социально-психологической подготовленности персонала ООО «Роза Тур»
Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента. Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с обслуживанием, предоставленным в данной фирме. Если организация хочет, чтобы удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить превосходный сервис.
Развитие персонала в данном направлении является важнейшим условием ее успешного функционирования. Несоответствие же квалификации и подготовленности персонала требованиям клиента отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.
Учитывая все это, компании стремятся развивать клиентоориентированный подход при подготовке персонала к деятельности. Задачей руководства становится максимально эффективная организация процесса подготовки сотрудника к качественному выполнению своих функций.
Для того, чтобы программа подготовки охватывала весь спектр требований, предъявляемый к сотруднику туристской фирмы следует разработать оценочный стандарт, на основании которого можно будет определить существующий уровень развития тех или иных компетенций (норм и правил поведенческого проявления в различных ситуациях).
Именно поэтому, все чаще для разработки программ подготовки персонала используют модель компетенций. Обучение и тренинги обычно проводятся из-за недостатка у сотрудников технических умений. Поэтому обучение всегда направлено на компетенцию, необходимую для выполнения задач и достижения заданных результатов работы. Кроме того, обучение всегда относится к технической компетенции, необходимой для продвижения к конкретной цели.
Обучение компетенции в целом позволяет соединить и использовать на практике все элементы – знания, навыки, ценности, способности, опыт и т.д.
Компетенции дают плодотворную модель для подготовки высококвалифицированного персонала, которая соответствует всем трем подходам (методы, поведение, компетенции в целом). Эта модель может помочь в осуществлении:
- объективной оценки необходимости подготовки и повышения каких-либо компетенций обучения и развития;
- разработки структуры деятельности по подготовке и развитию;
- выбора эффективных видов подготовки и развития;
- оценки проведенной подготовки – чтобы она соответствовала назначенным целям обучения и развития, и стратегии организации.
Именно подготовка (обучение) и развитие должны обеспечить, чтобы компетенции персонала были достаточны для удовлетворения текущих и будущих потребностей компании.
Таким образом, одной из рекомендаций будет разработка модели компетенций для сотрудника турфирмы (менеджера), с прописанием уровней развития компетенций (особенно это касается коммуникаций). Модель компетенций позволит оценить имеющийся уровень подготовки сотрудника, а также разработать индивидуальную программу повышения имеющегося уровня.
Для формирования перечня компетенций, максимально полно описывающего портрет сотрудника ООО «Роза Тур» и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо ответить на следующие вопросы:
Какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в нашей компании?
Насколько важной является данная компетенция для работы в нашей компании?
Полученные результаты обобщаются и вырабатываются единые формулировки и понимание набора компетенций для ООО «Роза Тур».
Например, учитывая специфику деятельности ООО «Роза Тур», ключевые компетенции для сотрудников данной организации могут выглядеть следующим образом, «название компетенции – характеристика» (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Ключевые компетенции для сотрудников ООО «Роза Тур»
№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями организации (спектр услуг, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития организации 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации
Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, аттестации, оценке исполнения и т.д.). Для выполнения этой задачи нужно провести анкетирование, в котором стоит оценить по степени важности представленные компетенции.
Далее необходимо прописать уровни развития каждой компетенции, как правило, они бывают от трех до пяти. Далее по полученным стандартам можно проводить оценку сотрудников.
По результатам оценки должно быть понятно, в каком направлении сотрудникам необходима подготовка (невысокий уровень развития компетенции). Учитывая специфику туристской индустрии, а также рассмотренные ранее предъявляемые требования к эффективному выполнению деятельности сотрудников турфирм можно предположить, что основным направлением подготовки станет повышение уровня коммуникабельности и выработка уверенного поведения в сложных ситуациях с клиентами.
Исходя из этого, второй рекомендацией станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).
Задачи:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Методы:
Ролевые игры.
Групповые и парные упражнения.
Краткая и емкая теория.
Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
Реализация данных рекомендаций позволит повысить именно уровень социально-психологической подготовленности персонала, а значит и качество обслуживания клиентов, что положительно скажется на имидже турфирмы и позволит увеличить количество постоянных клиентов, соответственно и доходность организации.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
Заключение
В наше время туристская индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы становимся свидетелями того, как открывается новые туристические фирмы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.
В туристической индустрии слово "сервис", как уже отмечалось выше, означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы клиентов. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются.
И чем выше культура и качество услуг обслуживания клиентов, – тем выше имидж предприятия, тем привлекательнее туристическая фирма для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание.
Основой взаимоотношений потребителя и продавца туристской услуги является доверие. Умение менеджера вселить уверенность в выполнении турфирмой обязательств, в обеспечении безопасности и получении обещанных впечатлений в сознание клиента, убедить его в необходимости совершить данную поездку непосредственным образом отражается на решении клиента о приобретении услуги.
Таким образом, первоочередным умением менеджера, основной составляющей его профессионализма являются коммуникативные навыки:
- умение слушать и слышать — выявлять истинные потребности клиента;
- умение представить, «презентовать» предложение туристской услуги;
- умение описать преимущества турпродукта (с использованием наглядных материалов, рассказов туристов, уже совершивших подобное путешествие);
- умение создать благожелательную атмосферу «желанного» клиента;
- умение убеждать (в безопасности путешествия, в целесообразности выбора места отдыха и т.д.);
- умение оставить о себе и турфирме приятное впечатление даже в том случае, если клиент не воспользовался услугами турфирмы.
Поэтому, на сегодняшний день, руководство туристских компаний так много времени уделяет вопросу социально-психологической подготовки своих сотрудников.
Список использованной литературы
Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы.-Омск: Омгпу– 2003. - с. 25-26.
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание. – Киев: Альтерпресс, 2002. – 374с.
Биржаков М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Издательство Торговый Дом «Черда», 2005. – 192с.
Ваген Линн Ван Дер. Гостиничный бизнес. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 412с.
Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. – М.: Нолидж, 2006. - 434с.
Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. – М.: «Ось – 89», 2005. – 252с.
Жукова М.А. Индустрия туризма: Менеджмент организации. – М.: 2002. - 243 с.
Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. – М.: КНОРУС, 2006. – 192с.
Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368с.
Зорина Г.И., Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности М.: Советский спорт, 2002. – 325с.
Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256с.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. Пособие. – 2 е изд., перераб. – Минск: Новые знания, 2007. – 432с.
Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: «Финпресс», 2001г. – 324 с.
Карпов А. Создание системы оценки надёжности персонала// Консультант директора. - 2002. - № 15. – с. 17-21.
Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 320с.
Котлер Ф., Боуэн Дж.,Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ.- 2005. – 787с.
Лесник А.Л., Мацицкий И.П., Чернышев А.В. Организация и управление гостиничным бизнесом. - М.: Аспект Пресс, 2000. – 265с.
Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. образования/ Ирина Юрьевна Ляпина; Под ред. канд. пед. наук А.Ю.Ляпина. – 2 – е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. – 208с.
Материалы региональной научно-практической конференции Краеведение и туризм: проблемы, поиски, перспективы. - Белгород: Везелица 2000. – 193с.
Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности. – М., 2003. – 231с.
Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса / З.А. Нагимова – СПб.: Изд-во Питер, 2004. – 144с.
Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 271с.
Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 458с.
Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2000. – 284с.
Пью Д.С., Хиксон Д. Дж. Исследователи об организациях. Хрестоматия. - М.: Международные отношения, 2007. – 199с.
Романов А.Н. Маркетинг. - Спб.: «НЕВА», 2004 г. – 265с.
Сенин В. С. Организация международного туризма, - М.: Финансы и статистика, 2001. – 543с.
Сенин В.С. Введение в туризм. - М.: "Ось-89", 2005. - 208с.
Соболева Е.А., Соболев И. И. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы. – М.: Финансы и статистка, 1999.
Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному//Турбизнес. 2002. - № 9. – с. 17.
Туризм и гостиничное хозяйство/ Под ред. А.Д.Чудновского. – М.: ЭКМОС, 2000. – 317с.
Уокер Д. Введение в гостеприимство. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 282с.
Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: 2004. – 156с.
Фромм Э. Человек для себя. – Екатеринбург: «Деловая книга», 1998. – 368с.
Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 123с.
Черных Н.Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. – М.: Советский спорт, 2002. – 320с.
Чирков В.И. Межличностные отношения, внутренняя мотивация и саморегуляция//Вопросы психологии. – М.: Московский психолого–социальный институт: Флинта, 2001. – 192с.
Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес. Учебник. - М.: «Тендем», 2005. – 372с.
Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин B.C. Управление индустрией туризма: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2004. – 283с.
Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации. /Под ред. Дж. Биллсберри, М.: Международные отношения, 2007. – 388с.
Приложение
анкета
для руководителя туристской фирмы
Численный состав предприятия
Укажите систему управления в Вашей фирме
Назовите отделы в вашей организации работающие с клиентами
Возраст сотрудников: (ЗВ)
-До 25
- От 26до 35
- Старше 35
Существует ли система поощрения сотрудников? Если да, то какая? (материальная, моральная)
Обучение сотрудников. Как часто происходит обучение сотрудников
- раз в год,
- не пропускаете семинаров связанных с туризмом.
- не посещаете образовательные курсы.
- посещаете только те, которые представляют интерес для фирмы
Знание рынка. По-Вашему сотрудник должен владеть знаниями, и представлениями о продукте, который он продает или вообще всем, что продает фирма?
Руководящий состав:
-Образование
-Знание рынка
-Сколько лет на руководящем посту
Приложение
Анкета
для СОТРУДНИКОВ туристских фирм
Как часто происходит обучение сотрудников
Образование (необходимо указать, есть ли образование в области туризма, необязательно высшее)
Мероприятия, которые применяются, для продажи тура?
Что на ваш взгляд является самым необходимым для сотрудника турфирмы?
Какова доля постоянных клиентов в вашей фирме?
Какие методы и стили вы используете в работе с клиентом: Чтобы получить результат «Покупали у нас, а не у конкурентов»?
Укажите наиболее важные факторы для продажи турпродукта?
Что на Ваш взгляд является самым важным для успешной продажи турпродукта?
Какие требования Вам предъявляло руководство при поступлении на работу?
Сколько лет на рынке Ваше предприятие?
Опыт работы (сколько лет в туризме - стаж)

Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. – М.: КНОРУС, 2006. – с. 161.
Чудновский АЛ., Жукова М.А., Сенин B.C. Управление индустрией туризма: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2004. – с. 137.
Тарелкина Т. Подбираем менеджеров по-научному//Турбизнес. 2002. - № 9. – с. 17.
Квартальнов В.А. Туризм. - М.: Финансы и статистика, 2002. - с. 267.
Бабий Н. Гости или хозяева? // Российский турбизнес: проблемы и перспективы.-Омск: Омгпу– 2003. - №7. - с. 25-26.
Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для проф. образования/ Ирина Юрьевна Ляпина; Под ред. канд. пед. наук А.Ю.Ляпина. – 2 – е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. – с.