Создание эффктивной мотивационной программы в системе корпоративной культуры на предприятии(на примере ОАО Большой гостиный двор)

Содержание
Введение
РАЗДЕЛ I
ТЕОРЕТИЧЕСИКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность мотивации и стимулирования персонала
1.2. Связь мотивации и организационной культуры. Роль и значение мотивации в управлении
1.3. Современные теории мотивации персонала
ГЛАВА II
ХАРАКТЕРИСИКА ОРГАНИЗАЦИИ И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ОАО «БОЛЬШОЙ ГОСТИНЫЙ ДВОР»
2.1. Краткая характеристика ОАО «Большой Гостиный Двор»
2.2. Система мотивации и корпоративная культура предприятия
2.3. Анализ системы мотивации персонала ОАО «Большой Гостиный Двор»
РАЗДЕЛ III
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ МОТИВАЦИОННОЙ ПРОГРАММЫ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОАО «БОЛЬШОЙ ГОСТИННЫЙ ДВОР»
3.1. Разработка проектно практических рекомендаций по корректировке мотивационной системы ОАО «Большой Гостиный Двор»
3.2. Социально – экономическая эффективность предложенных мероприятий
3.3. Возможности применения разработанных рекомендаций в других организациях
Заключение
Список литературы
Приложение 1

На основании анализа системы мотивации предприятия можно наметить следующие пути совершенствования этой системы:
- введение дополнительных надбавок;
- внесение изменений в формирование премиальной части оплаты;
- разработка эффективных форм нематериального стимулирования;
- сопровождение изменений мероприятиями, которые уменьшают сопротивление коллектива изменениям.
При существующей в организации окладно-премиальной системе оплаты, без кардинальной смены всей системы оплаты труда, представляется возможным введение дополнительных надбавок:
- квалификационные – доплата за высшее и средне-профессиональное образование, при условии, что в требованиях к должности есть такое необходимое условие. Если образование не соответствует требованиям к должности, доплата не производится. Зачастую на исполнительских должностях работают специалисты с высшим, но непрофильным образованием, и, на наш взгляд, не следует материально стимулировать ненужное профессиональное образование, как высшее, так и среднее;
- стаж работы по специальности – необходимо доплачивать сотрудникам, отработавшим определенное количество лет в данной специальности. Такая надбавка будет мотивом к росту профессионализма;
- освоение смежных профессий и специальностей – надбавка работникам для освоения ими смежных специальностей. Обучение смежным специальностям способствует реализации планов по горизонтальной ротации работников и их взаимозаменяемости в критических ситуациях (болезнь, увольнение и т.д.);
- наставничество – необходима надбавка сотрудникам, которые принимают непосредственное участие в адаптации новых работников организации и обучении практикантов;
- ответственность при принятии решений – доплата линейным руководителям. Определенный процент от оклада, который выплачивается в качестве надбавки, и может расти, в зависимости от уровня принятия решений и должности.
Формирование мотивов и мотивационная направленность предложенных надбавок:
- карьерный рост - чем выше должность, тем выше должностной оклад;
- выполнение распоряжений руководства - увеличить должностной оклад, не изменяя должность, можно только по ходатайству руководителя, что является определенным рычагом управления;
- работа по обучению новых сотрудников и практикантов – формируется мотив на профессиональный рост и повышается самооценка наставника;
- выполнение смежных дополнительных обязанностей – формируется мотив на профессиональный и карьерный рост.
Также, в сегодняшней ситуации экономического кризиса, необходимы следующие изменения в премиальной части оплаты:
- переход от ежемесячного премирования к квартальному, эта мера предполагается как временная и позволит оптимизировать расходы на оплату, не подрывая принципов материального стимулирования;
- изменение соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда;
- разработка новых показателей премирования;
- введение новых условий премирования.
Необходимость такой меры как переход от ежемесячного премирования к квартальному и изменение в соотношении между постоянной и переменной частями оплаты труда вызвана тем, что существующая система премирования воспринимается работниками как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение определенных результатов. К тому же, ежемесячное премирование можно было себе позволить в период роста производства и продаж. В период спада продаж, премия является вознаграждением за достижение значимых для предприятия результатов деятельности, таких как повышение продаж, снижение издержек и т.д., то есть, улучшение экономических показателей деятельности ОАО «Большой Гостиный Двор».
При введении новой системы премирования необходима информационная поддержка проводимых мероприятий. Лучше всего провести общее собрание коллектива ОАО, где руководство компании аргументирует вводимые меры. Открытая и полная информация для работников о состоянии дел в компании тоже будет являться мотивирующим фактором.
Новая система оплаты труда и вознаграждения сотрудников будет выглядеть следующим образом:
- должностной оклад - выплачивается ежемесячно и регулярно;
- премия - выплачивается поквартально и по итогам деятельности всей компании, это будет являться условием премирования. Использование такого фактора, как результаты деятельности всей компании, при премировании будет формировать мотивацию работников на его достижение.
Ситуация, когда отношение постоянной и переменной части оплаты труда составляли 50% на 50% в настоящее время невозможно, ввиду ограниченности финансовых ресурсов. К тому же регулярно выплачиваемая переменная часть перестает восприниматься как вознаграждение за достижения и воспринимается как нечто должное.
Поэтому в рамках корректировки оплаты труда предлагаем следующее соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда, которое может выглядеть следующим образом:
- постоянная - доля оклада 70 –80 %;
- переменная - доля премии – 30 – 20 %.
Разработка новой системы оплаты труда с поквартальным премированием подразумевает прямую связь деятельности работника с показателями эффективности всей компании.
Этот метод можно также использовать для оценки результатов деятельности подразделения. Необходимо оценивать вклад каждого подразделения в общий результат.
Направлением корректировки в данной ситуации является дополнение таких документов, как «Положение об оплате труда» и «Положение о премировании» в части определения показателей деятельности подразделений, оценки результатов подразделений, процедуры выдачи информации для премирования.
Мотивационная направленность новой формы оплаты труда как материального стимула:
- мотивы на достижение результатов работы, как своего подразделения, так и всего предприятия в целом, определяются привязкой премирования к их выполнению подразделением и организацией;
- мотивация информированием и, как следствие. большим вовлечением работников в дела предприятия, делегирование определенной ответственности каждому сотруднику.
Должностная иерархия управленческого персонала в ОАО «Большой Гостиный Двор» объективно отражает уровень сложности и ответственности выполняемой работы. Хотя, на наш взгляд, можно разработать систему грейдов, на основе экспертной оценки значимости всех должностей. Грейдирование можно провести для повышения эффективности деятельности организации. Оценку можно провести на основе критериев, которые отражают реальное состояние условий труда на предприятии:
- уровень ответственности принимаемых решений, который должен быть разным для различных должностей;
- уровень необходимых профессиональных специфических знаний и навыков, который напрямую отражается на качестве продукции.
Но в настоящий момент проведение работ по построению системы грейдов и привлечение сторонних консультантов не целесообразно, поскольку эти работы требуют временных и финансовых ресурсов. Кроме того, работы по грейдированию надо проводить до начала работ по коррекции регламентирующих оплату труда документов.
Основной недоработкой системы нематериального стимулирования ОАО является:
- отсутствие работающего механизма системы нематериальной мотивации. Существующее «Положение об оплате труда» не учитывает косвенных методов стимулирования, мероприятия в данном направлении проводятся, но требуется систематизировать их и выработать положение о нематериальном поощрении работников;
- отсутствует механизм социальной поддержки работников универмага;
- нет анализа результатов социальных мероприятий, который необходим для выявления работников, остро испытывающих необходимость в поддержке и корректировке системы материального стимулирования.
В рамках корректировки системы мотивации и выбора эффективных форм нематериального стимулирования предлагаем следующие направления развития этой системы:
- провести анализ сложившейся ситуации в сфере применения форм нематериальной мотивации персонала и определить их эффективность;
- применять формы нематериального стимулирования адресно, для кого они необходимы (транспорт, компенсации и т.д.);
- разработать социальный пакет для сотрудников ОАО и сбалансировать его так, чтобы мотивационный эффект достигался приемлемыми затратами для предприятия;
- разработать методы информирования сотрудников обо всех возможностях, предоставляемых предприятием;
- ввести планирование и контроль использования средств, выделяемых предприятием на социальные мероприятия
Проводя корректировку системы нематериальной мотивации, также надо учитывать то, что большинство форм нематериального стимулирования не оказывают значительного мотивирующего действия без комплексного подхода, а именно эти меры необходимо совмещать с небольшим материальным вознаграждением. Создание сбалансированного социального пакета благотворно повлияет на корпоративную культуру и лояльность персонала универмага.
Также надо отметить, что любые изменения необходимо проводить при максимальной открытости по отношению к коллективу и сопровождать эту работу разъяснением целей и желаемых результатов от проводимых изменений.
Корректировку системы мотивации необходимо сопровождать рядом мероприятий, которые уменьшают сопротивление коллектива изменениям. Это:
- внутренний PR в организации,;
- формирование у сотрудников чувства команды, которое позволяет эффективнее решать производственные задачи.
Срок действия программы - 2010год.
Оценка предлагаемых мероприятий будет произведена до 15 января 2011 года с последующим обсуждением. Для оценки проведенных мероприятий предлагаются следующие критерии:
- количество жалоб покупателей;
- текучесть персонала;
- объём производства и продаж, с учетом общего состояния дел в экономике.
Особое внимание при проведении такого типа корректировок необходимо уделять формированию общих норм, правил и ценностей. Необходимо сделать престижным в глазах сотрудников рост профессионализма, качественную и производительную работу, снижение норм расходования материалов и т.д.
В ОАО «Большой Гостиный Двор» также отсутствуют прописанные и закрепленные приказом генерального директора, правила внутреннего трудового распорядка.
Отсутствие правил трудового распорядка можно рассматривать с точки зрения:
- регламентов, норм и правил кадровой политики на предприятии;
- определения критериев и осуществления контроля исполнения сотрудниками правил внутреннего распорядка.
В первом случае отсутствующий документ незначительно снижает мотивирующее действие. Во втором же случае отсутствие регламента сильно ухудшает ситуацию в контроле исполнения трудовой дисциплины, ослабляет систему мотивации персонала предприятия.
Ко всему прочему, отсутствие правил внутреннего трудового распорядка значительно затрудняет постановку и организацию труда сотрудников предприятия.
Значимость правил внутреннего трудового распорядка определяется Трудовым Кодексом РФ. Государственный законодательный акт определяет, что «условия установления правил внутреннего трудового распорядка должны быть разработаны и зафиксированы предприятием в документе (Правилах внутреннего трудового распорядка) или должны быть выделены в виде отдельного пункта в трудовом договоре, заключаемом с работником».
Таким образом, проектно практические рекомендации сводятся к следующим предложениям:
1. Разработать требования к работнику, в перспективе запланировать разработку и внедрение моделей компетенций, которые создавать сейчас нецелесообразно, поскольку это связано с финансовыми и временными затратами.
2. Детально разработать систему адаптации в компании, в которой необходимо выработать механизм наставничества и его материального и морального поощрения.
3. Разработать документ, объединяющий все положения и регламенты в сфере мотивации персонала, рабочее название - «Политика в области мотивации персонала». В этом документе необходимо детально и четко прописать все направления развития и применения системы мотивации сотрудников предприятия.
4. Разработать «Положение о материальном стимулировании персонала», которое будет регламентировать систему материального стимулирования, дать в этом документе детальное представление о форме применения.
3.2. Социально – экономическая эффективность предложенных мероприятий
На основании разработки путей совершенствования системы мотивации труда персонала ОАО «Большой Гостиный Двор» предлагаем следующие мероприятия по внедрению этой системы:
1. Разработка требований к работнику.
Предполагаемый экономический эффект за счет сокращения затрат времени на подбор персонала и отказ от услуг кадровых агенств.
Для эффективного подбора персонала необходима тщательная разработка требований, которая обеспечит подбор, оценку и расстановку персонала. Здесь необходим единый подход к описанию рабочего места. Стандартная модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, форма Т-2, трудовая книжка, копия документа об образовании.
2. Опыт работника: жизненный, производственный и общественный. Выявляется из интервью.
3. Профессиональные знания можно оценить путем тестирования и проведения деловых игр.
4. Профессиональные умения выявляются на собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, выявляются исключительно во время прохождения испытательного срока.
6. Психологические особенности человека: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация определяются путем психологического тестирования работника.
7. Здоровье определяет медицинская комиссия, а работоспособность можно выяснить только опытным путем.
8. Уровень квалификации определяется - это специальность, образование и дополнительное обучение.
9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его мотивации росте.
10. Увлечения выявляются методом интервью и анкетирования.
11. Вредные привычки и недостатки можно определить с помощью интервью и собеседования.
12. Организация труда: помещение, технические средства, транспорт. Определяются возможностями организации и по общим нормативам.
13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются на основе штатного расписания, анализа рынка труда в регионе и соглашения с работником.
14. Социальные блага: путевки, спецодежда, питание и др. устанавливаются на основе ТК РФ и возможностей организации.
15.Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
Основные этапы решения проблемы подбора персонала, исходя из моделей рабочих мест.
1. Выработка концепции модели рабочего места, определение ее элементов, характеристик.
2. Разработка типовых моделей рабочих мест по должностям персонала.
3. Комплексной оценка персонала на основе модели рабочих мест с привлечением специалистов.
4. Работа в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности.
5. Технология работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация, планирование карьеры, обучение).
Модель рабочего места разрабатывается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. К примеру, модель рабочего места «Менеджер по персоналу» ОАО «Большой Гостиный Двор»» будет выглядеть следующим образом:
Требования к работнику «Менеджер по персоналу».
Возраст до 45 лет. Высшее гуманитарное образование (управление персоналом, менеджмент, психология).
Опыт работы менеджером по персоналу в торговой организации от двух лет.
Знание персонал-технологий, структуры рынка рабочей силы в регионе, трудового законодательства РФ.
Умение вести деловые переговоры. Профессиональные навыки в сфере подбора и оценки персонала. Знание английского языка на уровне чтения документации. Владение ПК на уровне уверенного пользователя.
Общительность, коммуникабельность, мобильность, стремление к профессиональному росту и повышению уровня оплаты труда.
Высокая стрессоустойчивость, переключаемость, толерантность.
Хороший уровень физической подготовки. Приятная внешность. Отсутствие хронических заболеваний.
Обязательное условие - успешный профессиональный опыт на предыдущих местах работы.
Отсутствие вредных привычек и наклонностей.
Рабочий день с 9.00 до 18.00. Обед с 13.00 до 14.00. Работа в офисе. Готовность работать ненормированный рабочий день, без выходных в случае необходимости.
Оплата 12000 рублей. Плюс премии до 70%, по результатам работы организации.
Частичная (50%) оплата санаторно - курортного лечения. Компенсация транспортных расходов. Бесплатное питание в офисе.
Оплата больничных согласно ТК РФ, медицинская страховка.
Если выдвигается высокий уровень требований к специалисту, то организация должны быть готова заплатить за это высокую цену. Чаще всего проблемными становятся те рабочие места, по которым не совпадают уровень требований руководителя к специалисту и уровень оплаты труда этого специалиста.
При этом следует отметить, что речь идет не только о денежном доходе специалиста. В настоящее время как правило выдвигаются требования к содержанию так называемого социального пакета. Высококвалифицированный специалист сегодня это не только высокий уровень оплаты, но требования к социальной защищенности, которая выражается в наличии медицинской страховки, легализации уровня доходов, компенсационных выплатах и т.д.
2. Корректировка системы адаптации работников.
Целями трудовой адаптации являются:
снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы;
экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников».
В положении по адаптации предусмотрены все этапы работы с новым сотрудником: введение в компанию, введение в подразделение, введение в должность и последующая оценка по результатам адаптации и испытательного срока. Но все эти мероприятия проводятся формально и имеют очень слабый эффект, потому что не создан институт наставничества в организации.
Без наставника – человека на первом, самом сложном этапе работы, поддерживающем новичка в организации, все нормативные документы остаются только бумагой. Необходимо провести отбор наставников из наиболее опытных и достойных работников организации. Также необходимо выработать систему материального стимулирования наставничества.
Причем система адаптации может дать ощутимый экономический эффект за счет достижения установленных стандартов работы достаточно быстро – в течение полугода.
Если в данный момент средний срок адаптации составляет три месяца, то после внедрения системы адаптации его можно сократить до двух месяцев. Принято считать, что средняя степень производительности труда в период адаптации составляет не более 70% от установленной.
В 2009 году было принято 57 работников. Общее время адаптации составило 57х3= 171 месяц. Экономия за счет внедрения системы адаптации один месяц, т.е. общее количество, составит 57 месяцев, средняя зарплата 15 000 получим: 57 х 15 000 = 855 000 руб. Теперь получим от этой суммы 30%, 855 000 х 30 / 100 = 256 500. Направив 25% полученных средств на материальное стимулирование наставничества в виде доплат и премий, а это:256500 х 25 / 100 = 64125 руб. Получим годовой экономический эффект 2565000 – 64125 = 192375 руб.
3. Разработка политики предприятия в области мотивации персонала.
В дополнение к этому документу необходима также разработка положения о материальном стимулировании персонала. На основании положения отдел персонала совместно с финансовым отделом должны разработать новую систему оплаты труда на предприятии.
4. Разработка положения о материальном стимулировании персонала и создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.
Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Создаваемый фонд призван помочь работникам магазинов в сегодняшней сложной социальной ситуации. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.
Все предложенные мероприятия сведены в таблицу 5 «Сроки и ответственные исполнители по корректировке мотивационной системы», они не являются затратными и возможно окупятся уже в 2010 году.

Таблица 5
Сроки и ответственные исполнители по корректировке мотивационной системы
Мероприятия Содержание Исполнитель Сроки Разработка требований к работнику Описание требований к человеку, а также качественных и количественных характеристик рабочего места
Зам.директора по персоналу 2 квартал 2010 года. Создание и внедрение системы адаптации работников Разработка механизма адаптации на предприятии и стимулирования наставничества
Зам.директора по персоналу ,
внешние консультанты июнь
2010 года.
Разработка политики предприятия в области мотивации персонала
Выработка топ-менеджерами компании общего видения на систему мотивации и разработка основополагающего документа в этой области Коммерческий директор.
Зам.директора по персоналу 3 квартал 2010 года. Разработка положения о материальном стимулировании персонала и создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников. Выработка системы поддержки сотрудников в сложных социальных ситуациях Коммерческий директор.
Зам. директора по экономике июнь 2010 года.
1. Затраты рабочего времени на разработку и внедрение требований к работнику. Суммарные затраты команды разработчиков из трёх человек, составят не более 20 рабочих дней. Сумма этих затрат ориентировочно составит 110 000 рублей.
2. Затраты на создание системы адаптации составят 64 125 рублей, при этом годовой экономический эффект составит 192 375 рублей.
3. Разработка политики предприятия в области мотивации персонала. Суммарные затраты рабочего команды из пяти человек, составят 20 рабочих дней. Сумма этих затрат ориентировочно составит 180 000 рублей.
4. Разработка положения о материальном стимулировании персонала и создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников При количестве таких сотрудников в 150 человек, планируемые по этой статье расходы на 2010 год составят ориентировочно 450 000 рублей.
Просчитав расходную часть, получим прогнозируемую сумму в размере 804 125 рублей за год.
Мероприятия по развитию системы мотивации, дадут прирост оборота компании в 1% – 2 % в год. При прогнозируемом на 2010 год годовом обороте компании в 420 миллионов рублей рост составит в среднем от 4 до 8 миллионов рублей за год.
Из данного расчета можно сделать вывод об эффективности вложения средств в развитие и корректировку системы мотивации персонала.
Предлагаемые мероприятия помогут упорядочить систему материального стимулирования труда в организации, создадут новый механизм оплаты труда и морального стимулирования работников. Внедрение скорректированной системы мотивации также повысит лояльность и вовлеченность персонала, и помогут совместными усилиями преодолеть кризисные явления современности.
3.3. Возможности применения разработанных рекомендаций в других организациях
Разработанные нами рекомендации могут применяться в подобных по размеру и направлению деятельности организациях. При этом необходимо учитывать при реализации данных предложений обязательно проведение предварительной диагностики организационной культуры и исследование системы мотивации организации.
Если результаты исследований покажут схожие параметры организационной культуры и системы мотивации персонала, то использовать разработанные нами предложения вполне целесообразно, прежде всего, в крупных торговых организациях.
Как мы уже отмечали в первой главе, что каждая в отдельности модель (система) мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются одна от другой не только по форме, но и по содержанию. И это закономерно, так как не может быть мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфического развития каждого предприятия
В случае несовпадения параметров организационной культуры и системы мотивации, с приведенными в работе, необходимо проводить исследования и разрабатывать подходящие для организации предложения.
Выводы по третьему разделу.
Таким образом, предложенная нами корректировка мотивационной системы предприятия состоит из четырех мероприятий, а именно:
- разработка требований к работнику;
- корректировка системы адаптации работников;
- разработка политики предприятия в области мотивации персонала:
- разработка положения о материальном стимулировании персонала и создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.
Предложенный нами алгоритм проведения корректирующих воздействий на систему мотивации представлен в плане, где определены сроки и ответственные исполнители по внедрению.
Экономический эффект, от внедрения мероприятий, согласно обоснованному прогнозу, составит ориентировочно 804 125 рублей за год.
Также нами было определено, что если результаты исследований покажут схожие параметры организационной культуры и системы мотивации персонала в другой организации подобного типа, то использовать разработанные нами предложения вполне целесообразно, прежде всего, в крупных торговых организациях.
Заключение
На современном этапе развития экономической ситуации на первый план среди основных функций управления организацией выходит управление персоналом и, как следствие, происходит изменение подходов к месту и роли человека в организации. При этом мотивация сотрудников является ключевым направлением работы с персоналом.
Работа по выстраиванию системы мотивации должна носить системный и комплексный характер. Она должна включать в себя подсистемы морального и материального стимулирования. Достижению цели повышения эффективности организации будет способствовать правильное понимание и полный учет особенностей, сущности и содержания, функций и принципов построения системы мотивации, заинтересовывающих работников в максимальных конечных результатах и росте эффективности.
По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой деятельности, можно говорить и об адекватном процессе интеграции работника с организацией, о сближении его индивидуальных ценностей с корпоративными нормами и ценностями. Поэтому грамотная система мотивации - есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.
Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
В соответствии с поставленной целью данного исследования, в работе были созданы и обоснованы проектно-практические рекомендации по созданию эффективной системы мотивации в ОАО ««Большой гостиный двор».
В процессе разработки конкретных рекомендаций были изучены теоретические аспекты мотивации; роль управления мотивацией в общей системе управления персоналом организации; проведен анализ эволюции различных подходов в изучении мотивации; исследована действующая система мотивации в ООО «Большой гостиный двор»; выявлены позитивные и негативные факторы, играющие главную роль для мотивации персонала; определена взаимосвязь между мотивацией и организационной культурой предприятия; разработаны практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации; определена экономическая и социальная эффективность предложенных корректировок.
В заключение необходимо подчеркнуть, что для внесения любых корректировок в систему управления, в том числе, в систему мотивации, необходима комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять.
Для комплексной диагностики существующей системы мотивации была собрана информация о состоянии фирмы на данный период времени. Применялись различные методы сбора информации: беседа, формализованное интервью, анкетирование, тестирование, изучение документов, связанных с мотивационной системой.
Разработка методик по мотивации и стимулированию персонала необходима, поскольку даже самые совершенные технологии, благоприятные внешние условия и смелые идеи не могут обеспечить нужной эффективности функционирования организации без хорошо подготовленного, мотивированного на достижение целей организации персонала.
Список литературы
"Трудовой кодекс Российской Федерации" (ТК РФ)от 30.12.2001 N 197-ФЗ.
II. Литература:
Абакумова Н.Н. Управление мотивацией и стимулированием труда (конспект лекций). НГУЭиУ. – Новосибирск, 2001.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.- М.: Прогресс.-1985.
Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России. - Сборник научных трудов "Теория коммуникации & прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002.
Верхоглазенко В., Система мотивации персонала: понятия и определения// Журнал «Консультант директора» №4, 2002. – с.23-34.
Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. – Издательство: Гардарики, 2003.
Гапонова О. С. Организационно-экономичесий механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в сфере НИОКР. Автореф. дисс…канд. эк. наук. – 08.00.05. – Ижевск, 2007.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие /Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. - М.: Олимп-бизнес, 2008.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008.
Дуцяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие/ Костром, технол. ун-т - Кострома, 1996.
Завьялова Е.К.. Взаимосвязь организационной культуры и систем мотивации и стимулирования персонала. Научные доклады № 17–2006. СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.
Зайцев Г.Г, Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.
Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Иванова С.В. Стимулирующий эффект корпоративной культуры. // Журнал "Справочник кадровика" №2, 2006.
Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний (3-е издание). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – Изд-во: Питер, 2001.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Конти Т. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - Издательство: Стандарты и Качество, 2005.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. - М.: Интерэксперт, 2007.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002.
Конти Т. Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении конкурентоспособности и устойчивого развития. - Издательство: Стандарты и Качество, 2005.
Лайкер Дж. К. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2007.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2007.
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 2008.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2003.
Ожегов С.И. Словарь русского языка: 70000слов/ Под ред. Н.Ю.Шведовой. – 23-е изд., испр. – М.: Рус. Яз., 1990.
Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. Издательство: Институт комплексных стратегических исследований ИКСИ, 2008.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.
Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. — 2-е изд. — М.: Педагогика-Пресс, 1996
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – Изд-во: Вильямс, 2006.
Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
Сарно А.А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И.В. Андреевой – Спб.: Питер, 2000г.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008.
Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.
Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. — М.— ЮНВЕС. — 1995. 
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. — М., 2005.
Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах : учеб. пособие. –– М.: ИНФРА–М, 2007.
Травин В.В., Дятлов В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001.
Уайтли Ф. Мотивация. - Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
Управление персоналом : учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2007.
Управление человеческими ресурсами/ Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
Чернова Е.Б. Роль мотивации в системе управления персоналом /Проблемы государственного и муниципального управления. Сб. науч. трудов. Вып. IV / Под ред. А.М.Балбеко. – М.: РИЦ МАГМУ, 2004.
Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2001.
Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М.: Интерэксперт, 2005.