Обучение персонала на примере компании "NEK"

Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы организации обучения персонала
1.1.Современные подходы к организации обучения персонала в организации
1.2.Основные методы и формы обучения кадров
1.3.Управление профессиональным обучением персонала в организации
ГЛАВА 2. Анализ организации обучения персонала в компании ООО «NEK»
2.1Кадровый состав компании «NEK»
2.2Определение необходимости в обучении персонала
2.3Анализ системы обучения и развития персонала компании «NEK»
ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию организации обучения персонала в компании ООО «NEK»
3.1Основные направления совершенствования системы обучения персонала компании «NEK»
3.2Организационно-экономическая эффективность рекомендаций
Заключение
Список использованной литературы
Приложение 1

4).
Таблица 4
Ключевые компетенции для сотрудников отдела ТШО
компании ЗАО «NEK»
№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных задач, а также для достижения целей организации
Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать наши компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» (при найме, аттестации, оценке исполнения и т.д.). Для выполнения этой задачи было проведено анкетирование, в котором сотрудники оценивали по степени важности представленные компетенции. Проведя анкетирование, мы получили следующие результаты (рис. 4):
Рисунок 4 Диаграмма значимости компетенций
На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы. Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для сотрудников отдела ТШО ЗАО «NEK».
Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией, приверженность организации и взаимодействие и сотрудничество, значит, их мы можем обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, неудовлетворен.
Используя данную модель, а также дополнительные тесты и кейс-ситуации была проведена оценка сотрудников, а именно: диспетчеров, ассистентов координаторов и менеджеров по составлению документации.
Полученные результаты показали, что некоторые сотрудники способны выполнять не только свои функции, но и имеют лидерский потенциал, и что при правильно построенном обучении компания может получить руководителей-исполнителей в одном лице, что позволит при минимизации финансовых затрат эффективно выполнять полный объем работ.
По результатам оценки также стало понятно, в каком направлении сотрудникам необходимо обучение (невысокий уровень развития компетенции). Таким направлением стало повышение уровня коммуникабельности и выработка уверенного поведения в сложных ситуациях.
Учитывая имеющиеся финансовые и временные ресурсы, менеджеру по персоналу было рекомендовано разработать программу тренинга адаптации и уверенного поведения, а также найти тренера для ее реализации.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения, способности открыто и прямо говорить о своих желаниях, требованиях и добиваться их воплощения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).
Задачи тренинга:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях взаимодействий как внутри коллектива, так и с внешним миром.
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии как клиентов, так и руководства.
Методы, используемые при проведении подобных тренингов:
Ролевые игры.
Групповые и парные упражнения.
Краткая и емкая теория.
Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
Проведение данных мероприятий позволит повысить качество обслуживания клиентов, а значит, вырастет уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже компании и позволит увеличить количество клиентов, а значит и ее доходность.
Осуществим ориентировочную оценку необходимых для внедрения системы мероприятий (табл. 5).
Таблица 5
Мероприятия и затраты на внедрение программы обучения
Мероприятия Стоимость
( руб.) Разработка модели компетенций для оценки персонала, в том числе:
Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта
Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий
Текущие затраты при оценке персонала
54501
15000
18000 Разработка программы тренинга менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) 13000 Проведение обучающего тренинга (з/плата тренера) 21000 Получение обратной связи от сотрудников, прошедших обучение Внутренние временные затраты Оценка эффективности проведенного обучения Внутренние временные затраты Всего 121501
В таблице 4 приведены ориентировочные расходы на разработку и внедрение модели компетенций и программы обучения по результатам оценки. Они состоят в основном из затрат на привлечение внешнего консультанта, тренера, обучение персонала. Основанием для ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг.
Организационно-экономическая эффективность рекомендаций
Определим организационно–экономическую эффективность проекта по следующим факторам:
1) единовременные и текущие затраты;
2) ЧДД (чистый дисконтный доход);
3) индекс доходности;
4) срок окупаемости;
5) внутренняя норма доходности;
6) социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
, (1)
где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
, (2)
где – капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 121 501 х 0,892857 = 108 483,02 рубля.
tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892857, округлим его до 0,89.
Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения обучения персонала и повышения качества обслуживания. Экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.
Отсюда вычислим
ЧДД = (1 186 535 – 121 501)* 0,89 – 108 483,02 = 839 397,24.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
, (3)
ИД = (1/108483) * (1186535 – 121501) * 0,89 = 8,74
Индекс доходности является 8,74. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(4)
ВНД = 121501/ (1+108483) * 1 = 1,12
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (5)
Ток = (1186535 – 121501) * 0,89 = 947880 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108483 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как
(6)
Рн. = (1186535 – 121501) * 0,89 / 108483 = 8,74
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.
Для получения оценки эффективности обучения была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения.
А Н К Е Т А
участника обучения
1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5. Цель обучения 6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8. Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения? 9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?
Оценка качества и результативности обучения
1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»
Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера
2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?
да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?
да нет
4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________
___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т.д.)
_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Спасибо за ответы!
Дата___________________ подпись_____________________
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Самым дорогим в бюджете обучения является целевое направление. Несмотря на то, что в основном оно предназначено для топ-менеджмента, уровень его эффективности зависит не от программы и ее стоимости, а от человека, получающего знания. Поэтому необходима система оценки способностей и потенциала сотрудника, претендующего на подобное обучение. С этой целью и предлагается проведение Центра оценки перед принятием решения о подобном обучении. При чем желательно, чтобы Центр оценки проводили внешние консультанты, это позволит получить более объективные результаты (взгляд со стороны всегда объективнее).
Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Руководителям Центр оценки позволяет:
получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
получить информацию о кадровом потенциале организации;
сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.
Заключения по результатам Центра оценки помогают сотрудникам:
получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
составить индивидуальную программу профессионального развития;
получить консультацию специалиста по работе с персоналом.
Принципы технологии Центра оценки:
наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;
оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);
процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты - сотрудники организации;
оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.
На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8-10 часов), имиджа компании и используемых методик.
Исследование оценочных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр оценки с минимальными временными затратами (4-5 часов) достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.
Методика проведения Центра оценки:
Тестирование.
Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) - Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Методика КОТ - Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т.д.
Анализ личности Extended DISC - Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т.п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.
Организационно-управленческие игры.
Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).
Кейсы – метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.
Конкурс команд – создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.
Тайм-менеджмент – участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.
Групповая дискуссия – обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.
«Переговоры» - участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.
Обработка результатов
Анализ полученной информации экспертами.
Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.
Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
Проведение обратной связи
Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека – 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC – 850 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)
ДСМ и КОТ - 650 рублей (Центр диагностики персонала)
Проведение организационно-управленческих игр – 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника)
Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь – 3500 рублей.
Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв.
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т.д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.
На основании полученных результатов Центра оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка). Учитывая, что речь идет об управленцах наиболее эффективным способом обучения будет коучинг.
Использование коучинга позволяет значительно повысить продуктивность работы сотрудников, наиболее полно использовать их потенциал в интересах дела, повысить их мотивацию. Коучинг облегчает делегирование полномочий и существенно экономит рабочее время.
Выводы по 3 главе:
В связи с постоянным расширением компании и потребностью в высококвалифицированных «универсальных» кадрах руководство было рекомендовано проведение оценки персонала. Целью оценки было оптимизировать имеющийся штат сотрудников и определить потребности в развитии и обучении для повышения квалификации.
Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволило получить «реальную» модель – инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.
На основании результатов оценки по модели компетенций произошла не только оптимизация персонала, но и определилось направление для обучения. Менеджером по персоналу был разработан тренинг адаптации и уверенного поведения.
Проведение рекомендованного Центра оценки позволит сформировать резерв управленческих кадров и минимизировать затраты на «неэффективное» обучение.
Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников отдела ТШО ЗАО «NEK», стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит компании повысить качество обслуживания клиентов и уровень профессионализма сотрудников.
Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности; были получены положительные результаты, все цифры говорили о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
Заключение
Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Знания, навыки, установки которые помогали персоналу успешно работать ещё вчера, сегодня теряют свою действительность. Очень быстро меняются как внешние условия, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит большинство российских компаний перед необходимостью подготовки персонала к изменениям.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала огромны. Обучение работников позволяет организации успешно решать проблемы, связанные с появлением новых направлений деятельности, поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Более полное использование организацией знаний навыков и умений работников, полученных в результате их обучения, позволяет достаточно быстро окупать инвестиции, направленные на эти цели. Через обучение руководство получает возможность повышения способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и к всё более жёстким требованиям рынка. Обучение позволяет не только сохранить и распространить среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, но и пропагандировать новые подходы и ориентиры.
Обучение персонала в настоящее время переходит на такой этап своего развития, когда становится жизненно важным элементом существования и развития организации. Оно присутствует во всех организациях вне зависимости от размера и масштаба деятельности. Программа обучения, пусть не всегда чёткая и ясная, но она всегда должна присутствовать в том или ином виде и основная задача руководителей вывести её на новый более высокий уровень.
Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного образования, могут быть выделены следующие:
1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникативных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного и управленческого высшего образования и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного и управленческого труда.
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.
4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.
Проведенные нами исследования выявили необходимость совершенствования системы обучения персонала в ЗАО «NEK». Для этого было рекомендовано провести оценку по компетенциям и в соответствии с полученными результатами организовать процесс обучения персонала.
Расчет организационно-экономической эффективности сделанных рекомендаций позволил признать их рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Так же эффективное обучение персонала ЗАО «NEK», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:
1. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;
2. уменьшение текучести кадров;
3. укрепление преданности сотрудников организации;
4. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.
Список использованной литературы
Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. - Москва: Финансы и статистика, 2003. – 295с.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. – 354с.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2005. - с. 41-47.
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. - Изд-во: Речь, 2008. – 253с.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – 367с.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 252с.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.
Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2006. - 145с.
Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2006. – 345с.
Колпаков В.М. Управление развитием персонала: Учебное пособие для вузов. – МАУП, 2006. – 321с.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2000. – 226с.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. – 275с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2001. – 321с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 264с.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 327с.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – 278с.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. – 310с.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2004. – 271с.
Синявец Т. Роль системы управления персоналом в увеличении рыночной стоимости компании // Пробл. теории и практики управл. - 2008. - N 2. - с.92-101.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Тишин Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики. - Санкт-Петербург, 2002. – 294с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. – 393с.
Хорошев Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. - Санкт-Петербург: Политехника, 2004. – 176с.
Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социологические исследования. – 2007. - № 5. – с. 46 – 53.
Шакирова И.Э. Тренинги для персонала: Корпоративные стандарты обучения и оценки Психологический тренинг. – Изд-во: Речь, 2008. – 173с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. – 332с.
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). – 183с.
www.hro.ru/hrm/
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003г. – с. 134.
Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело. - № 2. - 2005. - с. 41-47.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. - 2008. - № 7. – с. 22.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. - с. 273.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. - с. 275.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – с. 224.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с.41-43.
Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006. - с. 54-58.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003г. – с. 171.
Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом // Деньги и кредит. - 2005. - N 12. - с. 41-43.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: «Издательство АСТ», Издательство «Астрель», 2004. - с. 301.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999. – с. 295-301.
Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала: Практическое руководство для специалиста по обучению Бизнес-технологии. – Изд-во: Речь, 2008. – с. 177.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – с. 232.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с. 14-17.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. – с. 205.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. – с. 207.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 197.
Голви У.Т. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте (пер. с англ. Гутниковой Т.). - М: Альпина Бизнес Букс, 2005. – с. 203.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – с. 237.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - с. 302-307.
М.И.Магура, М.Б.Курбатова Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. – 2008.- № 7. – с. 22.
Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд. - № 2. – 2002. - с.14-17.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: Интел-Синтез, 2004. - с. 45.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление обучением персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – с. 247.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей. – М.: Ника, 2000. - с.155-157.
Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – с. 176-178.
М.И. Магура, М.Б.Курбатова Чему и как учить руководителей. // Управление персоналом. – 2008.- № 7. – с. 22.
Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - с. 302-307.
Лобанов В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) // Проблемы теории и практики управления: Междунар. журнал. - Москва, 2004.- №2. - с. 118-123.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – с. 167-184.
Каплен Г. Практическое введение в управление качеством. М: Издательство стандартов, 2006. – с. 145.
Сниховская И.В. Управление и обучение персонала - основа механизма управления инновационной деятельностью // Конкурс. - 2009. - N 2. - с.15-17.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – с. 177.
77
Региональный координатор инфоцентра
Региональный менеджер проекта
НЭК-Атырау
НЭК-Тенгиз
СНГ
Казахстан
Россия
Отдел 5280 (ТШО) (Москва)
Рисунок 3 Система обучения и развития персонала ЗАО "NEK"
Система обучения персонала ЗАО «NEK»
Централизованное обучение
Целевое обучение
Обучение в регионах
Аттестация
Индивидуальное обучение на рабочем месте
Стажировка
Конференции
Таможенные брокеры
Менеджеры по оформлению документации
Диспетчеры
Координаторы инфоцентра
Менеджер по экологической безопасности
Ассистенты координатора инфоцентра