Исследование процесса позиционирования промышленной компании (на примере ЗАО "Диаконт")

Содержание:
Введение…………………………………………………………………………...4
1. Теоретическая часть……………………………………………………………9
1.1. Место отрасли в социально-экономических отношениях страны…….......9
1.2. Теоретические основы изучения процесса позиционирования………….20
1.3. Методы позиционирования………………………………………………...30
2. Аналитическая часть………………………………………………………….40
2.1. Общая характеристика ЗАО «Диаконт»…………………………………...40
2.2. Анализ основных видов деятельности ЗАО «Диаконт»………………….44
2.3. Анализ рынка потребителей………………………………………………..52
2.4. Анализ основных конкурентов…………………………………………….54
2.5. Анализ объема и реализации продукции………………………………….57
2.6. Анализ структуры управления……………………………………………..61
2.6.1. Анализ кадрового состава………………………………………………...69
2.6.2. Анализ заработной платы………………………………………………...70
2.7. Анализ себестоимости ЗАО "Даконт"……………………………………..74
3. Мероприятия…………………………………………………………………..84
3.1. Мероприятие №1……………………………………………………………84
3.2. Мероприятие №2……………………………………………………………94
3.3. Мероприятие №3……………………………………………………………99
Заключение……………………………………………………………………...108
Список используемой литературы…………………………………………….112

Те сотрудники, которые откажутся обучаться и работать в новой системе будут понижены в должности и заработной плате.Внедрение пошло полным ходом. Квалификация сотрудников предприятия (конечных пользователей), которые будут взаимодействовать с системой – низкая, что затрудняет эффективную эксплуатацию системы. Было организовано обучение по модулям ИСУП, сначала группы внедрения у компании-разработчика. Затем специалисты группы внедрения обучали сотрудников подразделений предприятия в специально созданном учебном центре, где на компьютерах были установлены АРМы (автоматизированные рабочие места) ИСУП, объединенные в локальную сеть. Одновременно с обучением сотрудников отрабатывалось взаимодействие модулей системы. Для повышения эффективности обучения были записаны демо-ролики и подготовлены презентации по каждому модулю. На предприятии функционируют устаревшие системы и приложения собственной разработки, от которых нет возможности полностью отказаться и невозможно интегрировать с другими системами. Конвертация, накопленных за многие годы данных, из старой системы в новую, была одним из условий подписания договора с компанией-разработчиком. Была создана локальная рабочая группа для решения этой проблемы из специалистов предприятия, долгие годы эксплуатирующих старые системы и приложения и специалистов компании-разработчика. Парк вычислительной техники не соответствует требованиям системы - недостаточная производительность компьютеров, низкая пропускная способность сети. Были выделены средства на развитие сети и обновление парка вычислительной техники. В целях экономии закупались мощные сервера, а «слабые» компьютеры подключались к ним и использовались в качестве терминалов. Некоторые модули системы функционально наполнены достаточно, а некоторые, менее чем на половину или же их функциональная часть нуждается в значительной переработке, т.е. не соответствуют нашим требованиям (требованиям заказчика) к модулям ИСУП. Было принято решение и заключено дополнительное соглашение с компанией-разработчиком, что модули системы, которые не удовлетворяют требованиям заказчика, будут разработаны в соответствии с техническими заданиями группы внедрения.
Проект - совокупность действий, направленных на достижение намеченной цели в условиях временных и ресурсных ограничений. [29; 95 с.]
Управление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству.
Переход на современные средства управления проектами на предприятии не может быть осуществлен без создания или модернизации имеющегося стандарта управления проектами.
Стандарт управления проектами предприятия – совокупность документов, объясняющих или предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.
В качестве субъектов управления нами рассматриваются все активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений (управленческий и технический персонал предприятия, выделенный для выполнения проекта).
Объектами управления являются: [31; 48 с.]
Папка проектов – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру.
Темпапка – совокупность проектов предприятия, организованная в иерархическую структуру по тематическому признаку.
Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями по бюджету, ресурсам в течении заданного времени.
Стадии жизненного цикла проекта (этапы) – логически взаимосвязанные работы проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.
Процессы управления проектами разбиты на пять групп:
Процессы инициирования – обеспечение принятия решения, распознавание (понимание) того, что определенный проект должен начаться и необходимо вовлечение ресурсов в его выполнение.
Процессы планирования – создание и поддержание работоспособной схемы достижения цели, ради которой был предпринят проект.
Процессы исполнения – координация различного рода ресурсов для выполнения плана проекта.
Процессы контроля – проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществление корректирующих действий при необходимости.
Процессы завершения – формализация приемки результатов проекта и приведение проекта к соответствующему концу.
Одновременное внедрение всей функциональности СУПП могло стать большой проблемой, т.к. большинство конечных пользователей только начали осваивать новые технологии. Поэтому, было принято решение о последовательном внедрении в использование функций планирования и управления, от простого к сложному.
Мы решили, что следует начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования, и только после этого переходить к ресурсному планированию и контролю. Начать внедрение, было решено с подразделений, обладающих достаточно квалифицированными сотрудниками. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, мы переходили к распространению новой технологии на остальные подразделения предприятия.
Работа с проектами предприятия происходит в модуле УП и осуществляется на двух фазах: [36; 66 с.]
фаза формирования проекта;
фаза выполнения проекта.
На фазе «формирование проекта» происходит инициализация проекта: санкционированное начало проекта или очередной стадии его жизненного цикла (этапа), планирование: непосредственное формирование структуры и перечня работ, их длительностей, определение вех, связей между работами внутри проекта и с работами других проектов, назначаются ведущие по проектам, группам проектов, назначаются исполнители на работы (из справочника сотрудников модуля «Кадры» ИСУП).
Основанием для начала любой работы является документ-основание, который создается и хранится в модуле «Документооборот» ИСУП, но доступен в модуле УП для просмотра и назначения. На каждую работу есть возможность сформировать статью бюджета (выборкой из бюджетных статей модуля «Финансы» ИСУП) для дальнейшего создания бюджета проекта. На работу можно назначить ресурсы (из справочника «Ресурсы» ИСУП). После подготовки план-графика, проект согласовывается и утверждается. В модуле предусмотрены следующие четыре стадии состояния проекта: [65; 28 с.]
В разработке;
На согласовании;
Готов к утверждению;
Утвержден.
После прохождения вышеперечисленных стадий, проект переходит в «фазу выполнения», на которой происходит непосредственно исполнение проекта: реализация плана проекта, контроль проекта: мониторинг, выявление случаев отклонения фактического выполнения плана проекта, от запланированного и принятие корректирующих действий, а также завершение проекта.
Любые изменения на «фазе исполнения» протоколируются и на каждое изменение (корректировку) создается соответствующий документ-основание в модуле «Документооборот» с возможностью просмотра в модуле УП.
Этапы внедрения системы управления проектами предприятия
Таблица 14
Этап 1. Разработка корпоративного стандарта управления проектами на предприятии. Нормативная база управления проектами:- положения, определяющие общую структуру системы управления проектами предприятия;- методические и регламентные документы по основным процедурам и функциям управления;- детальные инструкции по использованию процедур и функций управления;- шаблоны рабочих документов УП и формы управленческой отчетности. Этап 2. Создание на базе группы сетевого управления проектного офиса. Проектный офис (ПО) – подразделение, обеспечивающее профессиональную методологическую, информационную, административную и технологическую поддержку управления проектами на предприятии.Функции ПО – обеспечение единой методологии, стандартов, процедур и шаблонов проектной деятельности предприятия, создание типовых проектов, обучение пользователей, контроль выполнения проектов, ведение статистики, создание и ведение архива проектов, формирование и предоставление отчетности по проектам. Этап 3. Определение (выявление) сотрудников предприятия, деятельность которых, в области календарного планирования и управления проектами, необходимо перевести в СУПП. СУПП – модуль «Управление проектами» интегрированной системы управления предприятием и его обеспечение. Этап 4. Внедрение модуля УП, установка и настройка его технического обеспечения на рабочих местах сотрудников проектного офиса и подразделений Установка и настройка технического обеспечения (оборудование). Установка и настройка программного обеспечения (модульУП ИСУП). Этап 5. Обучение сотрудников, в соответствии с их функциональными обязанностями в проектной деятельности предприятия. Повышение квалификации и выработка у сотрудников предприятия практических навыков работы в СУУП. Этап 6. Перевод проектной деятельности предприятия в СУПП. Повышение эффективности планирования проектной деятельности на предприятии. Применение современных программных и технических средств. Сокращение времени на ввод, сортировку, поиск, обработку информации и получение отчетности. Повышение защиты информации от несанкционированного доступа. Этап 6.1. Организация конвертации данных из старой системы в новую. На основании технического задания, осуществить выгрузку и передачу данных компании-разработчику ИСУП с целью их конвертирования в СУПП. Этап 6.2. Разграничение доступа Разграничение доступа пользователей к объектам базы данных с помощью ролей и привилегий, устанавливаемых администраторами ИСУП. Этап 6.3. Формирование типовых проектов в новом представлении работ. Модернизация имеющихся типовых проектов, анализ необходимости создания и непосредственно создание новых. Этап 6.4. Централизованный ввод проектных данных и проведение корректировок по проектам. На данном этапе планируется дублирование ввода проектной информации в старую и новую системы, во избежание потери информации. На фазе формирования проекта и на фазе исполнения проекта осуществляется централизованный ввод и корректировка данных сотрудниками проектного офиса. Этап 6.5. Децентрализованный ввод проектных данных на фазе формирования проекта, централизованное проведение корректировок по проектам. На данном этапе планируется создание территориально распределенных, объединенных локальной сетью АРМов руководителей проектов для децентрализованной подготовки проектной информации на фазе формирования проекта.На фазе формирования проекта, руководитель проекта, вводя проектные данные, может создать несколько вариантов план-графиков по одному проекту для выявления наиболее эффективного и приемлемого варианта. Руководитель проекта, сформировав проект, утверждает его у более высокого руководства, и переводит его в фазу исполнения. На этой фазе у проекта появляется куратор (сотрудник проектного офиса), который отслеживает выполнение проекта. По запросу ведущего, на основании документа-основания о корректировке, куратор осуществляет проведение корректировки непосредственно в модуле УП.Фаза исполнения доступна руководителям проекта только для просмотра.Все корректировки и формирование отчетности по проектам на фазе исполнения проводятся централизовано сотрудниками проектного офиса.
Внедрение системы управления проектами в рамках интегрированной системы управления предприятием является очень сложным, трудоемким процессом. В связи с этим, в заключении, перечислю основные факторы, влияющие на сроки и успешность проекта внедрения: [58; 87 с.]
получение максимальной информации по проекту внедрения;
анализ всевозможных рисков;
четкое и качественное описание всех процедур внедрения;
разработка методологии управления проектами предприятия;
качественный подбор участников команды внедрения, организация коммуникаций;
обучение команды внедрения и персонала предприятия (конечных пользователей)
PR.
Общее количество пользователей системой управления проектами составляет 80 человек, их них: [69; 35 с.]
30 пользователей системой MAX;
около 50 пользователей САПР.
Внедрение решения компании ICL-КПО ВС по управлению проектами позволило ЗАО «Диаконт» быстро реагировать на изменение требований заказчика и увеличить точность, оговариваемых с заказчиком параметров проектного треугольника: стоимости, сроков, объемов работ.
Стоимость внедрения 14500 т.р.
Предположительная прибыль от выбранного мероприятия составляет 5,5%, а за прошлый год 100%. Рассчитаем стоимость в рублях.
100% = 370000 т.р.
370000 т.р. *4% = 14800 т.р.
Таким образом, экономический эффект будет равен:
14800 т.р. – 14500 т.р. = 300 т.р.
Важно отметить что экономический эффект от внедрения управления проектами составит 300 т.р.
3.2. Мероприятие №2
Второе мероприятие заключается в разработке бренда.
Бренд (англ.brand) - это символическое воплощение комплекса информации, связанного с определённым продуктом или услугой. Это торговая марка, обладающая устойчивыми ассоциациациями (имиджем), которая так же имеет широкую известность. [68; 45 с.]
Сам термин бренд (brand) пришел к нам из древненорвежского языка и означал он такое понятие как выжигать клеймо. Именным клеймом метили лошадей, коров, овец для того чтобы отличить одну частную собственность от другой.
Клеймо так же ставили и мастеровые на своих изделиях, чтобы среди сотен кувшинов, сапог, украшений покупатель смог найти именно тот товар который создан настоящим мастером своего дела, который соответствует требованиям определенного качества и обладает особенными свойствами.Со временем системы отличия усложнились, да и само понятие бренд приобрело более широкое понятие чем простое клеймо мастера. Сейчас для того, чтобы отличаться, торговой марке нужно иметь не только сильный визуальный имидж, но и вызывать эмоции у покупателя. Конечно, для достижения максимального успеха эти эмоции желательно должны быть положительными. Основные элементы бренда: [55; 35 с.]
Имя бренда. Имя которое в лучшем случае способно было бы донести до потребителя основные выгоды.
Образ бренда. Визуальные образы: логотип, персонаж бренда, цвет, сайт, офис, мелодия, вкус, запах, то есть все то, что сможет показать потребителю функциональные и эмоциональные выгоды от использования Вашей торговой марки и сделать ее в дальнейшем сильным брендом способным выдержать проверку временем.
Слоганы – слоганов должно быть много. Слоганы для раскрутки имени, для конкретной акции, корпоративные слоганы и т.д.
История бренда. Реальная или выдуманная, но лучше специально разработанная и грамотно составленная история которая станет правдивой легендой бренда. Легенда которая сможет тронуть сердца покупателей и вызвать те самые эмоции, которые сделают торговую марку настоящим любимым брендом.
Процесс проектирования бренда довольно кропотливый и не терпит суеты. Он включает в себя: [57; 45 с.]•    Диагностика продукта или услуги;
•    Маркетинговая стратегия бренда: [39; 77 с.]
- цели и задачи;
- продукт, полезность, на какого потребителя рассчитан;
- позиционирование;
- общие ценности, ценности бренда и потребителя;
- миссия, общественное значение;
Создание яркого, запоминающегося образа бренда;
Креативная составляющая бренда: [25; 45 с.]
- разработка названия, бренд-нейм, нейминг;
- создание стиля бренда;
- разработка слоганов для рекламы;
- концепция дизайна упаковки товара;
Существует несколько принципов которые желательно соблюдать при создании успешного бренда способного прожить долгую счастливую жизнь. [25; 45 с.]
Первый принцип: качество.
Наивысшие качество является вершиной, только постоянное совершенствование качества продукции на благо потребителей способствуют созданию действительно ценной продукции с действительно значимым брендом.
Второй принцип: уважение и доверие.
Необходимо постоянно думать о потребителе, о его доверии и уважении к вам. Потребитель при каждом соприкосновении с вашим товаром или услугой оценивает, делает выводы и в случае оплошности с вашей стороны уходит навсегда. Берегите свою репутацию, не разочаровывайте своего потребителя. Хорошая репутация складывается долгими годами, каждый день по крупице, но может разрушится, погибнуть в один день.
Третий принцип: правда.
Только настоящие бренды способны говорить правду, даже если она и указывает на их ошибки. Но гораздо лучше самим признать эти ошибки, чем на них укажет конкурент или пресса. Потребитель поймет вас, сможет простить и даже еще больше станет любить ваш бренд, если вы будете открыты и будете с ним честны.
•    Проводите исследования, выясняете, какие факторы важны для клиента при выборе агента, выясняете параметры этих факторов на фунциональном (что нужно сделать для клиента) и эмоциональном (если сделано, то как при этом клиент будет себя чувствовать) уровне.
•    Из важных факторов выбираете тот самый (один фактор!) по которому вы будете позиционироваться. При процессе выбора рекомендуется держаться того имиджа, который у вас уже сложился, но при этом стоит избегать тех факторов, которые являются признанными конкурентными преимуществами наиболее сильных конкурентов, а также «разумеющихся» факторов, таких как правильность оформления документов (тех, без которых агентство - не агентство).
•    Думаете, как вы можете доказать, то, что вы сможете обеспечить свое позиционирование на техническом уровне (что вы делаете, чтобы это обеспечить).
•    Внедряете технологию, способную обеспечить технический уровень в своей компании.
•    Составляете сообщение для клиента, которое строится по схеме "мы сделаем для вас то-то (функциональный уровень) потому что у нас есть то-то (технический уровень) и это сделает вас таким-то (эмоциональный уровень).
Теперь на примере. [25; 45 с.]
В результате исследований выяснилось, что для клиента важны следующие факторы: безопасность проведения сделки; справедливая цена на недвижимость; быстрота и правильность оформления документов; чтобы были хорошие отношения с агентом; чтобы можно было быстро продать-купить; чтобы была возможность посмотреть как можно больше вариантов. Эмоциональные уровни почти всех факторов упираются в «чтобы я спал спокойно», примем это для примера.
После анализа важных факторов выяснилось, что имеет смысл специализироваться на пункте 2) так как он есть незанятая ниша и у вашей компании всегда было желание обеспечить это преимущество клиенту.
После обсуждения проблемы как доказать клиенту, что вы можете добиться справедливой цены, было выбрано несколько вариантов: после заключения предварительного договора компания оплатит услуги независимого оценщика и если его цена отличается от цены сделки больше, чем на определенный процент, то сделку можно будет разорвать без последствий; все сделки будут бесплатно страховаться от несправедливой цены внешним страховым агентством. Было принято решение пойти первым путем.
Компания определила цену независимой оценки, которую они будут оплачивать и сделала список сертифицированных независимых оценщиков.
Создается сообщение которое гласит, что ваша компания способна обеспечить справедливую цену на квартиру (функциональный уровень) ибо вы оплатите услуги независимого оценщика (технический уровень) и поэтому ваш клиент может спать спокойно зная, что его не «обуют» (эмоциональный уровень).
Собственно, схема стара как мир и также хорошо работает. Только учтите «назвался груздем - полезай в кузов», ибо самое плохое, что с вами может произойти - что вы не сможете доказать, что соответствуете своему позиционированию. Поэтому, кровь из носа, а справедливую цену придется в каждой сделке обеспечивать;)
Стоимость разработки бренда составит 5000 т.р.
Предположительная прибыль от выбранного мероприятия составляет 10,5%, а за прошлый год 100%. Рассчитаем стоимость в рублях.
100% = 370000 т.р.
370000 т.р. *1,5% = 5650 т.р.
Таким образом, экономический эффект будет равен:
5650 т.р. – 5000 т.р. = 650 т.р.
Важно отметить что экономический эффект от разработки бренда ЗАО «Диаконт» составит 650 т.р.
3.3. Мероприятие №3
Третье мероприятие связано с внедрением стратегии позиционирования товара.
Этап 1. Определение текущей позиции компании Определение конкурентов. [25; 45 с.]
Следует помнить, что сама конкуренция возможна:
между компаниями, производящими товары или оказывающими услуги с аналогичными свойствами;
между компаниями, производящими товары или оказывающими услуги одной категории;
между компаниями, производящими товары или оказывающими услуги, удовлетворяющими одну и ту же потребность;
между компаниями, удовлетворяющими разные потребности, при этом в определенной ситуации данные потребности могут быть альтернативами. В результате исследования было выявлено четыре конкурента рассматриваемой компании. Их предложения не аналогичны, но они используют похожие технологии, т.е. это конкуренция на уровне компаний, оказывающих услуги одной и той же категории.
Идентификация совокупности атрибутов имиджа компании
Как и в случае с позиционированием товара, атрибуты должны обладать следующими характеристиками: [25; 45 с.]
- заметность - клиенты учитывают тот или иной атрибут при выборе компании, а другие группы общественности замечают его присутствие в ее имидже и репутации;
- релевантность - значимость атрибута с точки зрения компании должна соответствовать его значимости для потребителей;
- детерминированность - атрибут должен отражать разницу в восприятии представителями общественности имиджа компаний-конкурентов. На данном этапе необходимо определить наиболее важные атрибуты, влияющие на восприятие имиджа и репутации компании. Методом определения набора атрибутов могут быть, например, фокус-группа или экспертный опрос. В нашем случае был сформирован широкий перечень атрибутов, оказывающих влияние на восприятие имиджа компании на рынке мультисервисных сетей.
Данные атрибуты были разделены на две группы. [25; 45 с.]
Реальные, или объективные, атрибуты:
высокое качество оказываемых услуг;
быстрое выполнение заказа;
высокое качество гарантийного обслуживания;
высокий уровень послепродажного обслуживания;
высокая квалификация сотрудников;
активное использование новых технологий;
длительный срок работы на рынке;
оптимальное соотношение цены и качества услуг;
активная общественная деятельность.
Символические, или субъективные, атрибуты:
внимательное отношение к клиентам;
простота процедуры принятия заказа клиента;
известность компании;
благоприятный имидж и репутация компании.
Оценка значимости атрибутов имиджа компании
Для каждой общественной группы наиболее значимым является свой атрибут, соответственно, влияние, которое оказывают атрибуты на оценку компании, неодинаково. Это означает, что необходимо провести исследование с целью определения значимости атрибутов для различных групп.
В данном случае рассматривались три группы: [25; 45 с.]
- реальные / потенциальные клиенты компании;
- сотрудники компании;
- органы государственной власти, регулирующие деятельность компаний на рынке телекоммуникаций.
В результате применения метода рейтингования атрибутов были получены средние оценки значимости атрибутов для каждой группы. Для всех групп наиболее значимым атрибутом является «Высокое качество оказываемых услуг». Атрибуты «Высокая квалификация сотрудников» и «Качество гарантийного обслуживания» также высоко оцениваются всеми группами. Кроме того, необходимо выделить детерминирующие атрибуты, т.к. именно они отражают воспринимаемую представителями общественности разницу между конкурентами. С этой целью был применен метод дифференциации атрибутов. Дифференциация атрибутов - это среднеквадратическое отклонение средних оценок значимости атрибутов по всем исследуемым компаниям. Значение дифференциации определенного атрибута показывает, в какой степени имиджи исследуемых компаний различаются между собой по данному атрибуту. Чем выше это значение, тем сильнее разница, воспринимаемая представителями общественности. Необходимо отметить, что некоторые атрибуты, имеющие большую дифференциацию у клиентов, получили наименьшее значение дифференциации у сотрудников исследуемой компании, и наоборот. Такой результат отражает разницу в восприятии компании клиентами и сотрудниками. Было рассчитано, что оценки сотрудников превышают оценки клиентов в среднем на 12%. Оценки клиентов можно считать более объективными, поэтому именно они были использованы для последующего анализа. Далее были выделены атрибуты, сочетающие в себе высокую значимость и детерминацию. Среди наиболее значимых атрибутов самую высокую детерминацию имеет «Качество гарантийного обслуживания». Атрибуты «Высокое качество оказываемых услуг» и «Высокая квалификация сотрудников» весьма значимы, уровень их дифференциации средний, поэтому эти три атрибута были выбраны для дальнейшего анализа.
Определение позиции компании и компаний-конкурентов по наиболее важным атрибутам. На данном этапе оценивается воспринимаемое присутствие атрибутов в имидже компаний конкурентов. Данную информацию можно получить с помощью следующего вопроса: «Оцените по 10-балльной шкале степень присутствия атрибута Х в компании Y, если 1 - абсолютно не присутствует, 10 - присутствует в максимальной степени». Однако позиционирование имиджа и репутации компании направлено не только на клиентов, но и на другие компании, государственные органы, общественные организации. Исследование таких аудиторий путем массового опроса затруднено, поэтому можно предложить проведение глубинных интервью с представителями этих организаций. В ходе исследования рынка мультисервисных сетей г. Омска было выявлено, что позиции рассматриваемых компаний достаточно близки друг к другу. Если соотносить оценки трех групп общественности, то в каждом случае формируются различные группы конкурентов, наиболее приближенных к рассматриваемой нами компании. В целом три из четырех конкурентов являются для нее серьезными соперниками.
Определение наиболее предпочтительной комбинации атрибутов. На этом этапе определяют, какие атрибуты и в какой степени должны присутствовать в имидже компании для максимального соответствия желаниям потребителей. Разные группы общественности рассматривают отдельно. Зачастую данную информацию получают тем же методом, который был описан выше, только респондентов просят оценить требуемое присутствие атрибутов в идеальной компании. Идеальная компания - это воображаемая респондентом компания, в которой все атрибуты присутствуют в такой степени, что их сочетание полностью удовлетворяет его. Данные комбинации оценок степени присутствия наиболее значимых атрибутов в имидже являются желаемыми для рассматриваемых групп общественности, т.е. исследуемой компании необходимо стремиться достичь этих значений.
Объединение полученной информации на карте восприятия Карту восприятия, или сетку позиционирования, используют для визуализации результатов, полученных на предыдущих этапах. Ее выстраивают, основываясь на двух детерминирующих атрибутах. В случае более детального анализа рассматривают более двух атрибутов и создают многомерные или множественные карты восприятия. Карта восприятия позволяет сделать следующие выводы: 1) чем ближе компании расположены друг к другу, тем более схожи они для потребителя и тем выше вероятность, что они являются конкурентами; 2) чем ближе компания к «идеальной точке», тем больше вероятность, что клиент сделает выбор в ее пользу; 3) пробелы на карте восприятия указывают на возможность появления в этом месте новой компании или репозиционирования существующей. Применительно к рассматриваемой нами организации анализ карты восприятия позволил сделать следующие выводы. 1. В группе реальных и потенциальных клиентов оценки распределились таким образом, что ни одна из компаний-конкурентов не достигает идеальной точки, т.е. положения идеальной компании. Исследуемая компания и два ее конкурента располагаются относительно близко к идеальной точке и друг другу, т.е. являются основными конкурентами. Компании необходимо разработать концепцию позиционирования и соответствующие мероприятия, позволяющие приблизить свой имидж к идеальному. 2. Сотрудники исследуемой компании считают, что их организация очень близка к идеальной, а конкуренты далеки от идеала. Поскольку мнения клиентов и сотрудников сильно расходятся, можно сделать вывод о субъективном восприятии персоналом позиции своей компании на рынке. При реализации стратегии позиционирования необходимо разработать мероприятия, направленные на улучшение осведомленности сотрудников о состоянии рынка и донесение до сотрудников концепции позиционирования имиджа их компании. 3. По мнению представителей органов государственной власти, исследуемая компания находится на уровне идеальной, а конкуренты существенно отстают от нее. Это означает, что проводить мероприятия, направленные на изменение восприятия данной группой имиджа компании, нет необходимости. Однако можно проводить мероприятия, которые будут поддерживать данную позицию.
Этап 2. Выбор желаемой позиции [25; 45 с.]
Решение о выборе желаемой позиции принимается на основе привлекательности рыночных сегментов и сильных сторон компании в сфере обслуживания рыночного сегмента.
Определение преимуществ и возможностей компании
На данном этапе необходимо определить, какими преимуществами в плане тех или иных атрибутов имиджа обладает компания. Нужно понять, по какому атрибуту или совокупности атрибутов будут дифференцировать компанию клиенты. Атрибуты имиджа и репутации, выбираемые в качестве основы для позиционирования, оцениваются по следующим критериям: [25; 45 с.]
- ценность для клиентов и других представителей общественности;
- осуществимость позиционирования на основании этих атрибутов с учетом характерных способностей компании и отношения общественности к ее реальным возможностям;
- превосходство по данному параметру над конкурентами;
- соответствие долгосрочным целям компании.
Для дифференцирования имиджа исследуемой компании мы можем использовать как уже значимые для общественности атрибуты, так и атрибуты, которые могут стать значимыми в результате воздействия на общественность.
Было предложено два варианта дифференцирования. [25; 45 с.]
Компания - профессионал в области мультисервисных сетей. В данном случае акцент сделан на профессионализме компании в узкой области телекоммуникаций. Для реализации позиционирования по данному основанию можно использовать атрибут «Высокая квалификация сотрудников», т.к. профессионализм компании определяют ее сотрудники, и атрибут «Активное использование новых технологий», т.к. при создании мультисервисных сетей используются передовые информационные технологии.
Компания - единый поставщик всех телекоммуникационных услуг. Акцент сделан на широте спектра предоставляемых услуг, заботе о клиентах, выражающейся в стремлении решить все проблемы, связанные с телекоммуникациями. Здесь можно использовать атрибуты «Внимательное отношение к клиентам» и «Высокая квалификация сотрудников», поскольку для оказания широкого спектра услуг требуются специалисты высокой квалификации. В результате сравнения предложенных оснований для дифференцирования был выбран первый вариант, т.к. он превосходил второй по двум критериям: осуществимости позиционирования и конкурентоспособности.
Итак, на первых двух этапах компания определяет, каков ее имидж на текущий момент и какой имидж она хотела бы иметь в будущем. В зависимости от существующего положения дел можно выбрать одну из стратегических альтернатив. После реализации рассмотренных этапов необходимо сформулировать стратегию и концепцию позиционирования имиджа компании. Ранее мы сформулировали концепцию позиционирования рассматриваемой компании: профессионал в области мультисервисных сетей. Для того чтобы донести эту концепцию до общественности, нужно решить следующие задачи.
Задачи, связанные с целевой аудиторией «Реальные и потенциальные клиенты»: увеличение значимости атрибута «Активное использование новых технологий»; увеличение воспринимаемой степени присутствия данного атрибута в имидже и репутации компании; сохранение на текущем уровне или увеличение значимости атрибута «Высокая квалификация сотрудников», а также сохранение или увеличение степени его присутствия в имидже и репутации компании. [25; 45 с.]
Задачи для целевых аудиторий «Сотрудники» и «Органы государственной власти»: сохранение на текущем уровне или увеличение значимости атрибутов «Активное использование новых технологий» и «Высокая квалификация сотрудников»; сохранение на текущем уровне или увеличение степени присутствия атрибутов «Активное использование новых технологий» и «Высокая квалификация сотрудников» в имидже и репутации компании. Исходя из поставленных задач в отношении группы «Реальные и потенциальные клиенты» предлагается использовать стратегию выведения новых или ранее игнорировавшихся атрибутов, которая относится к группе стратегий радикального репозиционирования. В отношении остальных групп общественности будет использоваться стратегия укрепления существующей позиции. Напомним, что для реализации стратегии позиционирования было предложено использовать комплекс PR-мероприятий. В рассматриваемом примере для достижения желаемой позиции имиджа компании была разработана PR-кампания, включающая мероприятия, направленные на все виды целевой аудитории. Подведем итоги. Вниманию читателей была предложена атрибутивная концепция позиционирования имиджа компании. Предложенный подход может быть использован компаниями, заинтересованными в позиционировании своего имиджа. В результате позиционирования компания дифференцирует себя на конкурентном рынке и получает определенную долю внимания клиентов и других групп общественности. Это позволяет ей более эффективно воздействовать на свою целевую аудиторию (поскольку позиционирование учитывает потребности и ожидания потребителей) и, соответственно, осуществлять деятельность более продуктивно.
Эффективность работы по повышению уровня качества изделий часто предопределяется несовершенством методики и средств определения, как отдельных показателей качества, так и общего уровня качества изделий.
Стоимость внедрения системы позиционирования товара составит 35000 т.р.
Предположительная прибыль от выбранного мероприятия составляет 17,5%, а за прошлый год 100%. Рассчитаем стоимость в рублях.
100% = 370000 т.р.
370000 т.р. *17,5% = 64750 т.р.
Таким образом, экономический эффект будет равен:
64750 т.р. – 35000 т.р. = 29750 т.р.
Важно отметить что экономический эффект от внедрения системы позиционирования товара ЗАО «Диаконт» составит 29750 т.р.
Заключение
В дипломной работе были решены следующие задачи:
- изучение теоретических основ изучения процесса позиционирования;
- изучить методы позиционирования;
- аналитическая часть на примере ЗАО «Диаконт»;
- разработка мероприятий.
В процессе изучения теоретических основ процесса позиционирования удалось установить:
В процессе изучения методов позиционирования установлено:
Позиционирование — фиксация определе