Менеджмент на транспорте

Оглавление
Введение
1. Деятельность автотранспотрного предприятия
1.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
1.2. Взаимосвязь целей предприятия
1.3. Организационная структура предприятия
1.4. Совершенствование структуры управления ­предприятием
1.5. План-график реализации стратегических и оперативных целей предприятия функциональными подразделениями
Заключение
Литература

К тому же появился дополнительный (третий) уровень управления, с помощью которого будут решаться вопросы оперативного управления по клиентам. Необходимость в создании этого уровня возникла оттого, что при увеличении количества клиентов станет больше внештатных ситуаций, пакетов документов, необходимостей согласовать детали. Поэтому необходимо, чтобы в офисе постоянно находился сотрудник, который обладает информацией по оперативной ситуации и несёт ответственность за эту работу.
В результате этих преобразований отделы перевозок приобретают коммерческую часть, которая решает вопросы именно этого отдела и подчиняется директору конкретного направления, что делает поиск и отработку клиентов более целенаправленными.
В рамках реализации этого проекта удаётся ввести также систему оценки сотрудников, так как все функции отделов дублируются. Это позволит сопоставлять результаты работы по направлениям и устроить некоторое соревнование. В результате этого подхода можно поддерживать энтузиазм в сотрудниках за счёт чёткости планов, требований и подходов.
Дополнительно этот подход позволяет повысить оборачиваемость основных фондов и качество работы предприятия за счёт попыток привлечь обратно тех клиентов, которые отказались от работы с предприятием. При этом известно, что привлечение новых клиентов стоит примерно в 9 раз дороже, чем взаимодействие со старыми.
При этом на первом этапе работы не меняется количество администрации и персонала – создание укрупнение одних отделов (международного и Российского) идёт одновременно с расформированием отдела ПТО. При этом возможно, что те же специалисты продолжат работать в фирме, перейдя из одного отдела в другой.
Эта реструктуризация позволит рассматриваемым подразделениям получить инструмент для измерения собственной эффективности в виде прибыли и получить реальное значение своего вклада в общее дело рассматриваемого предприятия.
Дополнительно кроме экономических и организационных решаются технические и социальные задачи управления. Общий участок обслуживания операций позволяет реализовать экономию на масштабе за счёт специализации сотрудников. Для этого необходимо проводить обучение работников под новые формирующиеся задачи. Так как функции отдела кадров находятся в ведении генерального директора предприятия, эти задачи ложатся также на него. Такой подход позволит при росте заказов обойтись существующим количеством персонала, увеличив производительность труда на рассматриваемом предприятии.
К тому же такой подход позволяет выявить инициативных сотрудников и предложить им самостоятельную работу в каком-либо направлении или профессиональное решение вопроса о продолжении работы в данной структуре или в другом подразделении холдинга, если не найдётся ничего такого, что можно было бы предложить этим деятельным сотрудникам.
При этом проводимые изменения опираются на данные по рынку, которые получены в результате маркетингового исследования. От них, в конечном итоге будет зависеть скорость, с которой будут вводится в работу сотрудники, которые будут обслуживать договора предприятия.
В результате планируемых мероприятий будут достигнуты все цели, поставленные в древе целей компании (Рисунок 3). Кроме этого, будут повышаться коллективные умения предприятия – для работы потребуется более интенсивно использовать горизонтальные связи предприятия, что заставит коллектив сплотиться, а также снизит стоимость работ за счёт того, что сотрудники будут решать вопросы своего уровня компетенции.
С точки зрения потенциального клиента работа с фирмой станет менее размытой, так как появится чёткость во взаимоотношениях: клиент будет общаться с сотрудниками трёх уровней, которые находятся на одной служебной лестнице. Это может стать дополнительным плюсом работы с компанией.
Таблица 1
Совершенствование функций управления
подразделений предприятия
Подразделения предприятия Старые функции Новые функции Бухгалтерия Ведение бухгалтерского учёта Ведение бухгалтерского учёта
Разрешение на предоставление услуги Отдел кадров (в лице генерального директора) Приём на работу Приём на работу, обучение персонала Коммерческий отдел (разделён на два – отечественный и европейский) Привлечение клиентов;
Организация перевозок грузов;
Заключение всех видов договоров;
Разработка схем доставки грузов;
Контроль за организацией доставки грузов. Поиск новых клиентов;
Работа с бывшими клиентами;
Организация перевозок грузов;
Заключение всех видов договоров;
Разработка схем доставки грузов;
Контроль за организацией доставки грузов;
Работа с экспедиторами Маркетинговый отдел (функции выполняет коммерческая служба) Маркетинговые исследования рынка Служба главного механика (преобразована в службу по обслуживанию перевозок) Поддержание автомобилей в рабочем состоянии Поддержание автомобилей в рабочем состоянии
Планирование деятельности по выпуску автомобилей в разные службы Приведённые в таблице изменения функционала позволят работать с большим количеством клиентов и соответственно договоров.
План-график реализации стратегических и оперативных целей предприятия функциональными подразделениями
Таблица 2
Реализация планов подразделением внутренних перевозок
Задачи Маркетинговые исследования Ресурсы 900 000 Поступление ресурсов Кредит, поступление по частям Направления работ Подтверждение гипотезы о том, что в коридоре 100 км от направления Санкт-Петербург-Москва-Самара-Казань или от любых направлений между этими точками есть точкм погрузки или выгрузки замороженных попутных грузов Сроки реализации Сентябрь 2010
Таблица 3
Реализация планов подразделением внутренних перевозок
Задачи Повышение загрузки автомобилей (новые заказы) Ресурсы Найм менеджера Найм менеджера Найм ассистента Поступление ресурсов Направления работ Увеличение числа заказов Сроки реализации Март 2011 Июнь Сентябрь Декабрь Результат Годовой уровень 40 % 50% 50% 70 % Таблица 4
Реализация планов подразделением внутренних перевозок
Задачи Повышение квалификации сотрудников Модернизация базы данных Ресурсы Оборотные средства компании Поступление ресурсов По мере необходимости Направления работ Холодные звонки Умение вести переговоры Современные технологии продаж Сроки реализации 2011 2012 2013 2011 Результат Таблица 4
Реализация планов подразделением обслуживания перевозок
Задачи Планирование выдачи машин под нужды отделов Привлечение чужого автотранспорта Ресурсы Поступление ресурсов Направления работ Совместное планирование Сроки реализации С ноября 2010 С ноября 2011 Результат Загрузка 70 % Загрузка собственного транспорта 85 %
Заключение
В рамках работы была проанализирована деятельность современного автотранспортного предприятия. В результате выяснилось, что предприятие построено эффективно для работы в стабильном докризисном периоде, когда был единственный заказчик перевозок – холдинг, кв который входит это предприятие.
В современных условиях автопредприятие находится в условиях выживания. Для того, чтобы снова запустить предприятие предлагается найти других заказчиков на работу этой части холдинга. При этом придётся работать с большим количеством мелких клиентов, и чтобы их привлечь и обслужить, необходимо перестроить работу всего предприятия – создать новую систему управления.
Эта система, по моему мнению, позволит загрузить производственные мощности автотранспортного предприятия примерно на 80 %. Это потребует временных затрат, вложения в обучение и стимулирования сотрудников.
Побочным эффектом от такого уровня загрузки производства станет превышение количества заказов над возможностями компании. При этом будет необходимо привлекать мощности сторонних предприятий-преревозчиков для того, чтобы выполнить обязательства перед своими клиентами. При этом поступающие доходы от годовой эксплуатации будут выше расходов на дополнительный найм машин, поэтому эта цель оправдывает себя. К тому же при таком подходе ускоряется возврат инвестиций, и это является дополнительным плюсом.
В результате дополнительно будут выявлены сотрудники, которые могут активно участвовать в руководстве предприятием. Этих людей можно использовать при запуске частей этого проекта или других подобных проектов.
Кроме этого будет произведено обучение сотрудников, что позволит им интенсивнее включаться в деятельность предприятия. Проект рассчитан на три года, и по прошествии этого срока предприятие должно выйти на полную мощность.
Литература
Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учебное пособие (Серия: Высшее образование) // 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008 год. – 281 стр. – ISBN 978-5-16-000528-7.
Дафт, Ричард Л. Менеджмент : учебник для слушателей, обучающихся по программе "Мастер делового администрирования" (Серия: Классика MBA) // перевод с англ. В. Кузин ; под ред. С. К Мордовина. - 8-е изд. – М.:Питер, 2009 год. - 799 стр. – ISBN 978-5-91180-688-0.
2