Программы лояльности на рынке B2B (желательно в IT направлении)

Введение
1. Теоретические аспекты изучения программ лояльности на рынке B2B
1.1. Определение и сущность рынка B2B
1.2. Классификация B2B-систем
1.3. Понятие лояльности потребителя на рынке B2B
2. Анализ программы лояльности в Intel Corporation
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Анализ лояльности на рынке информационных технологий
2.3. Анализ деятельности компании Intel Corporation на рынке В2В
3. Предложения по повышению лояльности потребителей
3.1. Обобщение зарубежного опыта построения программ лояльности на рынке В2В
3.2. Разработка программы лояльности на рынке В2В
Заключение
Список использованной литературы

Только предложив клиентам привилегии, действительно имеющие в их глазах высокую ценность, вы сможете рассчитывать на эффективность программы. Чтобы определить оптимальное соотношение материальных и нематериальных выгод, следует придерживаться ориентированного на ценности клиентов подхода. Такой подход предполагает три этапа отбора привилегий.
Первый этап заключается в творческой разработке перечня возможных привилегий, определенных потребностями целевых групп. Второй этап предполагает проведение небольшого предварительного исследования полученного перечня, цель которого — выделить из предложенных выгод более и менее интересные. Третий этап — это широкомасштабный опрос клиентов. На этом этапе опрашиваемая выборка включает не менее чем 250 человек для программ, рассчитанных на конечных потребителей и несколько меньше — для предпринимателей и дистрибьюторов.
Ваша программа лояльности должна предлагать клиентам привилегии, непосредственно связанные с основными товарами и услугами, производимыми самой компанией. Сотрудничество же с внешними партнерами — это хорошая возможность расширить набор привилегий, включив в него предложения, не входящие в сферу деятельности компании, но повышающие привлекательность программы для клиентов.
Программы лояльности не создаются на основе политики скидок или манипулирования ценами. Лояльность клиентов невозможно купить. Ее нужно заслужить. Следовательно, главные привилегии должны быть нематериальными и выражаться, в уровне обслуживания, особом отношении и обращении. Однако и о скидках забывать не стоит. Предлагая скидки клиентам, необходимо придерживаться такой целевой стратегии, при которой в выигрыше окажется и компания и они.
После определения соответствующих привилегий программы лояльности, необходимо продумать её финансовую концепцию. В зависимости от типа, размера и стратегии программы, ежегодные затраты на её содержание могут варьироваться в пределах 50-250 грн. за каждого участника программы, рассчитанной на конечных потребителей, и 400-1500 грн. в программах для предпринимателей. A.C. Nielsen недавно завершил глубокое маркетинговое исследование американских программ лояльности и обнаружил следующее:
В большинстве случаев участники таких программ тратят в год на семью больше, чем не участники.
Существует связь между более высоким уровнем дохода, участием в программах постоянных покупателей и лояльностью клиента.
У «лояльных» покупателей больше сопутствующих покупок.
Кроме указанных текущих затрат, компании предстоят также первоначальные затраты на разработку программы, приобретение технологий, обучение персонала и т.д., которые оцениваются в десятки тысяч гривен и больше. Величина этих затрат во многом зависит от уровня программы и её масштабов.
Внедрение программы лояльности требует большего, чем покупка программного обеспечения. Он требует оперативной организации, целью которой являются более тесные отношения с клиентом. Продавец должен заручиться расположением клиента и утвердиться в позиции его любимой компании в данной категории. А в этом и может помочь программа лояльности, иными словами, замаскированная программа маркетинга работы с клиентами.
Существует множество способов получения прибыли, способной покрыть большинство, если не все из перечисленных затрат (это тема отдельного разговора). В любом случае расходы на создания программ лояльности следует рассматривать не как «издержки», а скорее, как инвестиции в маркетинговые инструменты, что в условиях сегодняшней конкуренции представляет стратегическую необходимость.
Общение в рамках программ лояльности происходит в трех направлениях: между её участниками, персоналом, финансирующий программу компании и сторонами, не участвующими в ней (СМИ и др.). Существует целый набор методов маркетинговых коммуникаций, таких как журнал, освещающий программу, информационный бюллетень или рассылка, горячая линия, сайт, встречи участников, другие мероприятия, проходящие в рамках программы и многое другое.
Информационные расходы МОГУТ снизиться, но только после того, как клиент глубоко вовлечён в программу и продемонстрировал готовность к изменению поведения.
Личное обращение действительно является эффективной стратегией усиления значимости предложения, но не заменяет саму значимость.
Правильным фокусом программы лояльности являются взаимоотношения клиента и бренда. Если же программа сконцентрирована на себе самой, то она не будет долговечной.
Адресный и значимый обмен информацией в рамках программы лояльности упрочивает отношения с лучшими клиентами и обеспечивает способ стимулирования их поведения в направлении, выгодном для компании.
В сопровождении эффективной технологии и техники глубокого анализа программы лояльности, которые могут сделать предложение, имеющее интерес для данного клиента в режиме реального времени или близко к тому, действительно могут с лёгкостью обойти другие программы, построенные на массовом предложении. Онлайновые технологии — посредством интернет или мобильных телефонов — могут стать богатым источником информации о клиенте. Компании всё больше будут вынуждены мгновенно реагировать на запросы, и даже вести диалог в режиме реального времени, зачастую ограниченный устройствами, установленными на кассовых терминалах.
Программа лояльности представляет собой сложную организационную структуру со многими участниками, включая компанию-организатора, администрацию, внешних и финансовых партнеров и непосредственно участников. Чтобы должным образом управлять программой и обеспечить ее четкое функционирование, необходим сервисный центр, в котором будет сосредоточена основная деятельность (рис.3.2.3 — Организационная структура программы лояльности).
Рис. 3.2.3. «Организационная структура программы лояльности»
При организации программы лояльности возникает вопрос — стоит ли решать все перечисленные задачи силами компании или же имеет смысл воспользоваться услугами специализированного агентства. Оба варианта имеют право на жизнь. Но окончательное решение, конечно, зависит от финансового положения компании. Существует множество способов по интеграции программы лояльности в организационную структуру компании — от создания независимой фирмы для реализации программы или возложения этих обязанностей на уже существующий отдел самой компании, и до полной передачи административных полномочий независимому агентству. Решение должно приниматься исключительно исходя из индивидуальных особенностей компании, организовывающей программу лояльности.
База данных о клиентах — оружие в умелых руках маркетолога
Программа лояльности — идеальный инструмент для сбора необходимых данных о ваших важных клиентах в нужном объеме.
База данных о клиентах с подробной и точной информацией о них представляет настоящее стратегическое оружие, способное оказывать огромное влияние на успех компании в будущем. Она должна быть хорошо продумана и разработана. Необходимо тщательно продумать, что за информацию она должна содержать, каким образом эту информацию следует собирать, какие потребуются технические и людские ресурсы и др. Обработка данных должна обеспечить возврат информации в организацию так, чтобы программа, само предприятие и, в целом, всё обслуживание клиентов могли быть оперативно модифицированы.
А вот и ответ на вопрос о влиянии дисконтных программ на лояльность покупателей:
«Многие компании не пытаются установить контакт с покупателями, в уровне трат которых обнаружились сильные изменения: объясняются ли такие изменения конъюнктурой, спадом в экономике, недостатком любимых товаров или услуг покупателя, или другими трудностями? Изменился ли характер конкуренции в целом, или компания-конкурент предложила похожий продукт за лучшую цену? Был ли это плохой опыт сотрудничества с продавцом, который можно исправить какими-либо действиями? Действия по результатам собранных в рамках программы данных, могут прямо вести к получению всей компанией экономической выгоды» (см. рис. 3.2.4 — Работа со списком).
Мы перечислили лишь некоторые условия, которые необходимо учесть, если вы решите, что ваша компания нуждается в программе лояльности клиентов. Создавать программу лояльности для потребителей и управлять ею нелегко, однако эффективность таких усилий сложно переоценить. Правильно разработанная программа лояльности способна стать таким инструментом, который будет самым эффективным в комплексе маркетинга вашей компании.
Рис. 3.2.4. Работа со списком
Если вы действительно намереваетесь повысить эффективность вашей работы с постоянными покупателями, тогда пристегните ремни и готовьтесь к гонке. Менеджер программы лояльности должен быть способен вырабатывать стратегический взгляд на вещи, не теряя из виду мельчайших составляющих успеха:
Стройте свою программу, выходя за рамки бренда, а не вместо него.
Комбинируйте признание и вознаграждение.
Предоставляйте клиентам исчерпывающую и значимую информацию.
Вовлекайте клиентов в диалог, чтобы выяснить, что вы упустили в работе с ними.
Основывайтесь на лояльности, чтобы выработать более широкую стратегию работы с клиентами.
Разрабатывайте технологию, исходя из стратегии, а не наоборот.
Ищите в своих партнёрах расширение возможностей, а не просто источник денег.
Подготовьте план для работы в условиях коалиции.
И добро пожаловать в самое интересное и трудное время маркетинга в России. Успех определяется по-новому каждый день.
Задачи программ лояльности разбиваются на 2 группы: идентификация клиента, создание привлекательных предложений (включая коммуникацию). Телеком, банки, страховые компании решают задачи идентификации автоматически. Ритейлерам приходится прилагать для этого дополнительные усилия. Самый простой и распространённый способ – карточка постоянного покупателя, в некоторых случаях это пропуск (Metro Cash & Carry, Россия). Следующий – банковская карта (маленький охват) при оплате по безналичному расчёту. В Москве в нескольких магазинах действует система идентификации покупателя по скаченному по GPRS штрих-коду в мобильном телефоне (не все сканеры умеют с этим работать). Наверное, когда-нибудь нас будут узнавать по сетчатке глаза, но я рассмотрю только один вариант: небанковские карточки.
Раздав покупателям карты (с уникальными номерами), компания получает возможность узнать, как часто ходят в её магазины постоянные покупатели, сколько они там тратят денег за месяц или за год, сколько их – этих постоянных покупателей, какую долю в товарообороте и количестве чеков или посещений они создают. Конечно, помимо RFM параметров есть ещё и история покупок, её использование рассмотрим чуть позже. При выдаче карт можно требовать также от покупателя заполнить анкету – это серьёзно удорожит и усложнит процесс выдачи карт, поэтому нужно хорошо представлять, как потом использовать эти данные. Если же компании нужен прямой канал коммуникаций, а не анкетная иллюзия клиентской базы, то нужно просто попросить клиента активировать карту, отправив со своего мобильного телефона sms на указанный (например, на карте) номер.
Информация, которую получает компания с помощью карточек, не бесплатна – чтобы покупатели идентифицировали себя, им нужно за это платить при каждой покупке: скидкой, бонусом, подарками, лотерейными билетами и т.д.. Конечно, награда может найти клиента и не у кассы, а когда-нибудь потом – тогда нужны понятные обещания отложенных выгод.
Идентификация покупателя становится обычным делом – взгляните на это как потребитель. Ваши затраты на сохранение анонимности (disguise tax) растут каждый день: кажется, скидки по карте или бонусы скоро появятся и у продавцов мороженого. При этом в обмен на карту у Вас захотят узнать и имя, и телефон, и личные предпочтения. Всё больше информации о Ваших покупках, перемещениях, мнениях становится достоянием бизнес-общественности. При этом активизировались не только продавцы. Если Вы обратите внимание, то обнаружите, что, наверное, редкий месяц обходится без попыток очередного иностранного или отечественного производителя познакомиться с Вами лично.
Таким образом, уже решая задачу идентификации покупателя, требуется определить ряд вопросов: кому выдавать карточки (сегмент), все ли покупки по картам поощрять (полнота истории покупок), сколько на это тратить (обычно не более 1% от суммы покупки)? Понятно, что эти вопросы нельзя решать в отрыве то задачи формирования предложений покупателю: клиент должен увидеть все выгоды сразу, а компания – выделится на фоне конкурентов.
Разговаривая недавно с представителем крупной украинской сети продовольственных магазинов, я услышал такое рассуждение: «А зачем нам программа лояльности? Когда рядом с нашим магазином, на том же перекрёстке, открывается магазин конкурента, мы этого даже не чувствуем. Наверное, наши покупатели настолько ленивы, что даже не могут перейти дорогу». Наверное. А может быть и нет – например, второй магазин вытеснил из своего угла неорганизованную торговлю и расширил радиус притяжения образовавшегося торгового кластера. Совместный поток усилился, произошло перераспределение клиентов и торговая сеть моего собеседника потеряла часть клиентов. А может, произошло что-нибудь ещё – за неимением программы лояльности каждый раз будет требоваться маркетинговое исследование. Скорее всего, массовая программа лояльности здесь преждевременна, но идентифицировать и отслеживать покупателей, хотя бы лучших, уже пора. Если вскроется значительный отток клиентов, сеть должна быть готова бороться за их удержание, а это уже потребует чего-то большего, чем обмен «золотой» карточки на «платиновую».
Когда влияние конкуренции очевидно только в борьбе за лучшие торговые площади, я бы считал верным охватить 5-10% лучших клиентов какой-нибудь потребительской программой типа «клуба», а остальным предложить карты постоянного покупателя, дающие право на участие в акциях. При необходимости, предложения этой программы могут становиться более выгодными и распространяться на большее число покупателей.
Если же при размещении щитов наружной рекламы Вы думаете о том, как переплюнуть конкурента, повесившего щит на соседнем столбе, то время массовой программы лояльности уже пришло. Тем более не надо ждать, когда такие программы станут на Вашем рынке стандартом – играть по чужим правилам всегда сложнее.
Новые программы лояльности в ритейле, как правило, имеют в основе бонусную схему. На мой взгляд, это наиболее приемлемый вариант почти во всех случаях – бонусная схема, в отличие от дисконтной, может практически безболезненно приспосабливаться к меняющимся условиями, сочетать в себе разные виды привилегий для клиента и служить финансово прозрачной основой для коалиционных мероприятий.
Важный вопрос при внедрении бонусной программы – как покупатель сможет потратить бонусы? Вариантов не много: выбрать подарки из каталога; поменять на товар из ограниченного ассортимента «призов» в торговом зале по плавающему курсу; получить подарочный сертификат; оплатить любую покупку (возможно, только части покупки) по фиксированному курсу; стать участником розыгрыша; повысить свой статус, что даст возможность получить лучший сервис, большую скидку, именную карту с фотографией и т.п.
Какой тип программы подойдёт лучшего всего? В основном это зависит от частоты посещений и конкурентного окружения. Чем выше частота посещений, тем меньше поводов задумываться о коалиции, тем шире круг возможных поощрений и тем меньше затраты на коммуникации – они будут происходить в основном в торговой точке.
Чем выше конкуренция, тем сложнее придать уникальные черты программе лояльности, тем сложнее становится её устройство и тем больше причин объединяться в пулы и выводить управление программой наружу.
Программы, предлагающие клиенту фиксированную скидку, не приводят степень поощрения клиента в соответствие с его лояльностью.
Скидка — это деньги, вычтенные из суммы чека, которые клиент может потратить в другом месте.
При использовании Бонусной карты деньги скидки могут быть использованы только в Ваших торговых точках.
Скидочная карта не имеет баланса и является простым напоминанием о Вашей торговой точке.
Бонусная карта никогда не бывает с нулевым балансом, на ней всегда остаётся определённая сумма, и поэтому всегда «тянет» своего владельца в Вашу торговую точку.
Бонус обходится Вам дешевле скидки.
Бонусная карта с начальным балансом — это прекрасный подарок
Карты, предоставляющие скидки не дарят
Предлагаемые компаниями программы повышения лояльности с помощью начисления бонуса, а не скидки – это, прежде всего, мощный маркетинговый инструмент, который поможет понять и выделить основные группы покупателей, определить их ценность и соответственно определить уровень маркетинговых вложений в каждую из групп. Реализованные на базе пластиковых карт бонусные программы лояльности от ПласТек® помогут Вам узнать своего клиента, персонализировать Ваши отношения с ним и перейти от простых скидок и рекламных обращений к таргетированному прямому маркетингу.
Помимо маркетинговых преимуществ бонусная программа лояльности является намного более коммерчески выгодной для самой торговой сети. Бонус, который Вы начисляете на карту, может быть использован только в Ваших торговых точках. Клиент вернётся к Вам для «отоваривания» этого бонуса, и Ваши затраты на фактическую выдачу товара на сумму бонуса возникают только по факту последующего прихода, а не в процессе самой покупки.
Бонусные программы лояльности работают следующим образом: каждый раз, когда покупатель совершает покупку в Вашем магазине, ему на карту записывается денежная сумма, составляющая определённый процент от потраченной суммы. Когда покупатель снова возвращается к Вам, чтобы потратить накопленный бонус, ему на карту снова записывается некоторая сумма, как процент от очередной покупки. Бонусная программа лояльности поощряет покупателя не предоставлением скидки, а реальными деньгами, которые он может потратить в Вашем магазине. Помимо начисления фиксированного процента бонуса технологии Плас-Тек® позволяют использовать систему Smart Bonus. Таким образом, действует принцип «неразменного пятака», когда на карте у покупателя постоянно есть какая-то сумма, а значит – повод снова вернуться.
Существуют следующие важные моменты, на которые стоит обратить особое внимание торговой сети при реализации ко-брендинговоговой программы лояльности. Своевременно принятые меры, помогут избежать многих ошибок уже на этапе реализации программы:
Низкий уровень мотивации персонала магазина в выдаче и оформлении бонусных карт (карты воспринимаются как банковский, а не совместный продукт).
Недостаточная компетентность персонала магазина и сотрудников банка в знаниях правил работы бонусной программы (каждый знает только свою часть условий программы).
Наличие негатива к программе из-за отсутствия альтернативы для клиентов, которые не готовы оформлять банковскую карту, но хотят получить бонусную.
Необходимость поддержания интереса к программе с помощью размещения рекламных и промо-материалов, размещая информацию на товарах, которые можно приобрести за бонусы. Это могут быть шильдики, айстоперы, специальные ценники и т.д.
Необходимость работы с клиентской базой данных, сегментирование по целевым аудиториям и типам покупателей, а так же проведение активных маркетинговых мероприятий, направленных на увеличение продаж в конкретных сегментах.
Обязательное обеспечение высокого уровня обслуживания держателей бонусных карт, как в магазине, так и в банке, иначе никакая программа лояльности не поможет удержать клиента.
Условия программы должны быть, просты, выполнимы и интересны ее участникам.
При возникновении конфликтных или спорных ситуаций их необходимо решать в пользу клиента, при грамотном и оперативном решении проблемы, лояльность клиента к компании и банку не только не падает, но и растет.
Кроме того, в некоторых ко-брендинговых проектах практикуется привлечение дополнительных партнеров, например, поставщиков, таким образом, за счет разнообразных предложений повышается привлекательность программы для держателей бонусных карт. Поставщики охотно идут на участие в рассылках специальных предложений по клиентским базам торговых сетей. Партнерские программы могут включать в себя условия компенсации использованных бонусов или начисление премиальных бонусов, что, в свою очередь, также уменьшает затраты сети на поддержание и развитие бонусной программы.
Благодаря возможности пользоваться кредитом и получать поощрения за покупки, для клиента ко-брендинговые программы представляют большую ценность по сравнению с локальной программой лояльности торговой сети.
Как правило, банки-партнеры используют более выгодные предложения для участников бонусной программы, например, пониженная процентная ставка по кредиту, льготный срок кредитования, карта международной платёжной системы и т. д. - все это привлекает покупателей.
Сеть, в свою очередь, предлагает ускоренные способы накопления бонусов и выгодные условия обмена их на подарки или товары из ассортимента магазина, а также формирует специальные предложения для держателей карт. Кроме того, участникам программы предоставляется возможность оплачивать банковский кредит через кассы магазинов или через установленные в магазине банкоматы.
Эффективность реализации ко-брендингового проекта зависит от множества факторов – от наличия компромисса между партнерами на этапе реализации проекта до уровня пересечения клиентских баз партнеров.
Но все же, основной фактор успешности проекта – это удовлетворенность потребителей условиями программы. Прежде всего, условия накопления и списания бонусов должны быть простыми и понятными для покупателя. В противном случае, программа отпугнет покупателей или, еще хуже, вызовет негативную реакцию. Неплохо, если банк - партнер предложит участникам программы уникальное предложение, например, льготные условия погашения кредита.
Знание «своего» покупателя и его потребностей одна из важных задач программы лояльности. С помощью клиентской базы можно максимально точно выбрать целевую группу - по предпочтениям, ценовому сегменту, размеру «потребительской корзины», частоте покупок и т.д.. Все эти знания необходимы для формирования персонального предложения, что способствует эффективным продажам. Если целевая аудитория выбрана правильно, то отклик на персональные предложения может составлять до 25%.
Существует несколько вариантов осуществления взаиморасчетов между участниками программы лояльности.
Как правило, банк партнер готов взять на себя функции по расчету начисленных и списанных бонусов, что значительно упрощает реализацию программы для сети. Для клиента это выглядит как обычная операция с кредитной картой, на кассе или через POS-терминал. Но возникают вопросы контроля начислений, так как в случае ошибки, покупатель придет жаловаться в магазин, а не в банк. Поэтому сети приходится принимать непростое решение - верить банку или проверять все операции.
Для того чтобы осуществить контроль операций по бонусным картам, сеть может пойти по одному из двух путей. При наличии ресурсов, торговая сеть может самостоятельно дублировать схему начисления и списания бонусов и производить ежедневные и ежемесячные сверки с банком, или же воспользоваться услугами профессионалов и возложить на них эту часть работы.
Существует ряд процессинговых компаний, которые могут полностью обеспечить организацию и поддержку бонусной программы, взаиморасчеты между всеми участниками, а так же процессинг карт. В этом случае начисление и списание бонусов происходит в независимой компании, а все необходимые отчеты по операциям предоставляются участникам программы.
Кроме того, в случае реализации и поддержки программы лояльности независимым оператором, возможна интеграция «программного решения» с кассой и передача состава чека в процессинговый центр, где хранится и обрабатывается вся необходимая информация по программе лояльности.
На основе этих данных партнеры программы могут формировать персональные предложения для покупателей, анализировать эффективность проведенных акций. Использование информации о потребителях – одно из важнейших преимуществ для партнеров по программе лояльности. Накопленная клиентская база может использоваться банком и сетью для продвижения новых товаров и услуг, для информирования об изменениях условий программы, в рекламных акциях и т.д.
Эффективность проекта напрямую зависит от условий программы. Они должны быть просты и понятны покупателям, а вознаграждение адекватно к потраченной в сети сумме. Если клиент должен потратить тысячи долларов для того что бы получить брелок, врядли это кого-то заинтересует. Какой программе отдать предпочтение – совместной с банком или локальной, с участием независимого оператора или без него - это дело выбора торговой сети. Но вне зависимости от вида проекта не стоит забывать, что главная цель внедрения любой программы лояльности - это формирование растущего числа лояльных покупателей.
Партнерская Маркетинговая программа Intel предоставляет участникам уникальные преимущества, помогающие развитию бизнеса. Если компания создает решения на базе технологий Intel®, участие в этой программе позволит получить доступ ко множеству ресурсов, которые помогут успешно интегрировать и обслуживать, продавать и продвигать, эти решения.
Программа включает несколько уровней участия, предлагая новые преимущества на каждом из них. В зависимости от размера и специализации компании, определяется свой уровень участия, способный дать необходимые маркетинговые и технические ресурсы, позволяющие развивать бизнес и получать реальные результаты.
Являясь участником программы со статусом Премьер, компания занимает лидирующие позиции среди интеграторов нашей продукции во всем мире. Этот статус является свидетельством достижений в создании и продвижении систем на базе технологий Intel и соответствия требованиям, необходимым для получения уникальных преимуществ наивысшего уровня участия в программе.
Ассоциированные участники программы демонстрируют приверженность к технологиям Intel. Этот статус позволяет получить значительные преимущества, предоставляя доступ к широкому спектру ресурсов, включая персональную поддержку.
Зарегистрированные участники программы (Registered) проявляют интерес к созданию инновационных систем на базе технологий Intel.
Старая программа использовалась в корпорации Intel около 11 лет, и в разных регионах использовались разные названия программ. Новая всемирная программа является всеобъемлющей.
Уровни программы стали более понятными для интеграторов, и теперь стало проще понять, как можно достичь более высокого уровня в программе.
Intel предлагает участникам маркетинговых программ полный набор преимуществ в области поддержки, от технической поддержки до проведения совместных акций. Также помогает системным интеграторам быстро и эффективно выпускать на рынок привлекательную для пользователей продукцию. Intel хочет обеспечить участников маркетинговых программ инструментами и системами, которые помогут им произвести стратегический переход на платформы.
В новой программе определены три категории участников маркетинговых программ: участники со статусом Премьер, ассоциированные участники и зарегистрированные участники. Для каждого уровня предусмотрены определенные льготы и преимущества, соответствующие требованиям разных участников. Участники уровня Премьер получают самую лучшую техническую и маркетинговую поддержку, а участники остальных двух уровней получают помощь в развитии бизнеса и постепенном продвижении к статусу Премьер.
Для сохранения статуса участника программы нужно соответствовать критериям по закупкам (включает любые сочетания продукции Intel в штучной упаковке: процессоры, системные платы, RAID-контроллеры, адаптеры и беспроводная продукция). Ежегодное продление участия посредством обновления данных профиля и принятия Положений и условий программы, Лицензионного соглашения об использовании товарных знаков и логотипов (только для ассоциированных участников и участников со статусом Премьер)
Для определения количества приобретенных участниками программы единиц товара используются отчеты о продажах, представляемые авторизованными дистрибуторами Intel.
Продукция, соответствующая критериям покупок для сохранения участников:
- Процессоры - Любые процессоры Intel® для настольных ПК, мобильных ПК, серверов и рабочих станций.
- Системные платы - Любые системные платы Intel для серверов или настольных ПК.
- Компоненты - Любые серверные компоненты Intel (RAID-контроллеры, корпуса, адаптеры или серверные системы); сетевые компоненты (сетевые адаптеры Intel и карты Intel VoIP).
Для сохранения членства в программе в следующем году необходимо выполнить критерии по закупкам и продлить свое членство, для чего нужно посетить Центр интеграторов продукции Intel и обновить свой профиль, принять положения и условия программы, лицензионное соглашение об использовании товарных знаков и лицензионное соглашение об использовании логотипов.
Если компания, являясь ассоциированным участником, не продлевает членство в программе, она будете исключена из программы, вне зависимости от того, выполнили ли она критерии по закупкам.
Если Вы продлите членство в программе, но не выполните критерии по закупкам, Ваш статус будет понижен до уровня зарегистрированного участника. Как только Вы выполните критерии по закупкам, Вы сможете снова подать заявку на получение ассоциированного статуса.
Еще одно отличие новой программы заключается в том, что теперь критерии для разных уровней более четко определены, что делает программу понятнее и удобнее для участников. Теперь они знают, что им нужно делать, чтобы развивать свой бизнес и расширять свои взаимоотношения с корпорацией Intel. Мы надеемся, что более четкое определение критериев участия поможет интеграторам развивать свой бизнес и повышать свой уровень.
Партнерская маркетинговая программа Intel® предоставляет участникам значительные преимущества. Участники получают доступ к огромному количеству ресурсов, которые помогают им успешно рекламировать, продавать и поддерживать продукцию и решения Intel (рис. 3.2.5 - 3.2.8).
Рис. 3.2.5. Установка персональных отношений с Intel
Рис. 3.2.6. Повышение квалификации
Рис. 3.2.6. Выпуск новой продукции и сервисов
Рис. 3.2.7. Увеличение объема продаж
Рис. 3.2.8. Обеспечение поддержки
Вопросы управления дистрибьюторским каналом являются одними из ключевых для подавляющего большинства производителей. И это понятно – зачастую этот канал оказывается наиболее широким, а следовательно, определяющим как производственные планы, так и маркетинговую политику производителя. Как бы хорошо ни складывались отношения компаний, рано или поздно у производителя возникает желание скорректировать деятельность своего партнера, в частности его усилия по развитию продаж.
Как правило, в этом случае производитель обращает внимание на систему мотивации дистрибьютора и либо пересматривает ее целиком, либо дополняет. Нередко встречается и проявление инициативы дистрибьютором, обращающим внимание поставщика на изменения рыночной ситуации и на необходимость приведения мотивирующих факторов в соответствие новым реалиям. В обоих случаях проводится обсуждение системы мотивации дистрибьютора (обычно – во взаимосвязи с мотивацией производителя).
Однако при достижении обоюдного согласия возникают серьезные затруднения в случае попытки навязать дистрибьютору новую модель развития отношений без вдумчивого анализа потребностей последнего. Необходимость фактического внешнего управления независимой бизнес-структурой подразумевает разработку и применение производителем гибких схем мотивации, позволяющих влиять на достижение дистрибьютором плановых значений ключевых показателей.
Необходимость дополнительного стимулирования проявляется в полной мере на динамичных, спекулятивных и остроконкурентных рынках, не располагающих к инвестициям со стороны продающих компаний. Введение дополнительных стимулов может экономически оправдать специальные действия дистрибьютора, на осуществлении которых настаивает производитель. Отказ же от рассмотрения системы мотивации дистрибьютора в данном случае ведет к нарушению планов производителя, а то и к разрыву отношений.
При этом роль автомотивации (самомотивации) дистрибьютора кажется настолько очевидной, что многие о ней забывают, полагая этот вопрос по умолчанию решенным. Очевидно, заключая соглашение о сотрудничестве, дистрибьютор рассчитывает на вполне определенную выгоду, которая в конечном счете трансформируется в прибыль. Сама по себе эта выгода является достаточным стимулом для эффективной работы дистрибьютора, а потому на стартовом этапе отношений вопросы дополнительной мотивации могут не возникать вовсе.
Стабильный бизнес на рынках с невысоким уровнем конкуренции может продолжительное время не предполагать каких-либо специальных мотивирующих предложений со стороны производителя. В отдельных случаях даже доходность продаж некоторой группы товаров может не особо интересовать дистрибьютора. Речь прежде всего идет о знаковых, востребованных товарных линейках, выполняющих роль локомотива продаж всего ассортимента дистрибьютора. Тем не менее даже на фоне вполне успешного в целом сотрудничества неизбежно появляется необходимость локально или в целом скорректировать деятельность дистрибьютора.
Цель разработки системы мотивации – привлечь внимание дистрибьютора к стратегическим, тактическим и оперативным целям производителя. Об этом важно помнить, поскольку система мотивации может быть сформирована и самим дистрибьютором в одностороннем порядке, что, очевидно, приведет к снижению эффективности сотрудничества для производителя.
Как ни парадоксально, но производитель может не иметь осознанных планов развития собственных продуктовых линеек, а вопросы построения системы дистрибуции товаров могут его вообще не волновать. Продать побольше и побыстрее, все равно кому – вот и все чаяния. Такая ситуация отражает нежелание или неспособность производителя формировать рынок собственных товаров особым образом. Следствием этого – в случае высокой востребованности товаров – явится демпинг на вторичном рынке, низкий уровень сервиса и нестабильная доступность товаров для конечных клиентов. В подобных случаях применяемая схема мотивации крайне проста и выражается расхожей фразой: "Оптом всегда дешевле".
Гораздо больший интерес с точки зрения мотивирования дистрибьютора представляет стремление производителя контролировать рынок своих товаров, удерживая доходность бизнеса своих партнеров на заданном уровне, стабилизируя таким образом отношения с дистрибьюторами. Обозначенное целеполагание при должном формулировании само по себе оказывается сильнейшей формой нематериальной мотивации, однако позитивный эффект будет достигнут лишь в случае хотя бы частичного воплощения в жизнь заявленных намерений. При этом неспособность производителя решить указанную задачу на фоне постоянных указаний дистрибьютору по реализации все новых планов спровоцирует возникновение исключительно материального подхода к стимулированию со стороны дистрибьютора.Прямая постоянная скидка: угроза ценовой войны
Прямая постоянная скидка, увязанная с объемом закупок, является крайне сильным стимулом для дистрибьютора, поскольку напрямую обусловливает одно из основных и традиционных конкурентных преимуществ дистрибьютора. Однако, несмотря на достаточно активное использование, такую форму ски