Теория организации

Введение
Глава 1. Внутренние переменные факторы
1.1. Цели работы организации
1.2. Структура организации
1.3. Задачи организации
1.4. Технология как фактор внутренней среды фирмы
1.5. Люди как фактор внутренней среды организации
Глава 2. Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения труда
Глава 3. Департаментализация и ее виды в организации
3.1. Функциональная организационная система управления
3.2. Дивизионная структура управления организацией
3.3. Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
Глава 4. Модель социотехнической подсистемы управления
Глава 5. Анализ организационной структуры "Флорабанка"
Заключение
Список использованной литературы

И в методах управления происходит переход от административных к более интеллектуальным методам, предусматривающим возможность обратного влияния подчиненного на руководителя путем возможного отказа со стороны подчиненного выполнять задания, по каким-то причинам его не устраивающие. Иными словами, складывается новая ситуация во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем, требующая от последнего создания обратной связи и усиления внимания к качеству принимаемых решений, их приемлемости для подчиненных.
Очевидно, что социальное управление включает в себя административно-государственный, социокультурный и производственный аспекты, находящиеся в непрерывном процессе ранжирования и переранжирования их роли. В случае возникновения «трещины» во взаимоотношениях между «верхами» и «низами» первые часто прибегают к гегемонизации административно-государственного вида управления.
Современная теория управления нуждается в более точном определении имеющихся ресурсов, как природных, экономических и технических, так и в особенности социальных. Причем управление человеческими ресурсами требует более точного знания их качественного содержания и постоянного влияния на формирование предпосылок надежности и эффективности этих ресурсов (уровня образования, материального положения, психологического настроя и т.п.).
На интеллектуальные силы общества падает огромная ответственность за разработку современного общественного идеала, т.е. совокупности принципов, соблюдение которых создает возможность самовыражения для каждого члена общества. Причем разработка такого идеала характеризуется высокой степенью неопределенности, так как каждый индивидуум по-своему понимает сущность «общечеловеческих ценностей».
Из вышеизложенного вытекает важный вывод о процессе управления социотехническими системами как искусстве управления государственной и общественной жизнью на всех уровнях. Это определяет приоритетность такого управления.
Стратегическое направление развития общества не может быть обеспечено только на основе «удачных» или «неудачных» постановлений или указов высших органов. Известно, что при осуществлении процесса управления передаваемая сверху команда (воздействие) вызывает ответную реакцию внизу. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия будет в определенной мере зависеть от полноты и точности, качества и количества оказанного «воздействия», на базе которого формируется ответная реакция. Ибо, как было отмечено выше, реализовывается не то, что «командуется», а то, что «воспринимается» снизу. Поэтому неслучайно проблема создания эффективной обратной связи становится центральной.
Во взаимоотношениях субъекта-объекта управления возможны следующие характерные ситуации.
Наиболее благоприятным, желательным сочетанием субъекта-объекта управления характеризуется ситуация, когда каждое воздействие вызывает адекватную обратную реакцию. В этом случае процесс управления будет характеризоваться наилучшими показателями, ибо налицо гармонизация интересов управляющего и управляемого звеньев процесса, полное совпадение целей обеих сторон. Разумеется, данная ситуация является идеализированной, редко встречающейся в действительности. В реальных процессах управления кривая взаимоотношений субъекта - объекта характеризуется определенным «люфтом». Добавим, что описанным идеальным случаем характеризуются, главным образом, технические системы машин и технологических процессов.
Большинство же технико-экономических, экономических и в особенности социотехнических систем, включающих все общественные системы, будет характеризоваться высокой степенью неопределенности исходного состояния в быстро меняющихся, динамически развивающихся условиях.
В силу воздействия неопределенностей по мере развития системы процесс управления постепенно отходит от идеализированного случая. В крайнем случае процесс взаимоотношений управляющего и управляемого звеньев может «разладиться», что приведет к высокой степени политизированности управляемого объекта - общества, постепенно сползающего от высокой организованности в сторону толпы, подчиняющейся законам броуновского движения. Здесь даже незначительное, на первый взгляд, безобидное воздействие может привести к неадекватной взрывоопасной реакции, когда, говоря языком технических систем, объект управления выходит из повиновения, становится неуправляемым. Такие ситуации наиболее характерны в эпоху революционных перемен, приводящих в большинстве случаев к коренным изменениям, ломкам, часто с трагическими последствиями и выходу на арену организующих сил, стремящихся ввести разложенную систему в состояние управляемости.
Большинство происходящих во всех республиках бывшего СССР и социалистических стран перемен является наглядным подтверждением справедливости описанного. Теоретически подобную ситуацию взаимоотношений управляющего «верха» и управляемого «низа» проанализировали К.Маркс и его последователи при обосновании философских категорий «содержание» и «форма». Обе эти категории динамически развивающиеся, однако «форма» достаточно устойчива и изменяется, как правило, в результате крупных исторических потрясений, серьезных реформ систем управления. В то же время «содержание» находится в процессе непрерывного развития, совершенствования, поэтому оно только определенный отрезок времени находится в гармоничном соответствии с «формой»; затем, развиваясь, оно наполняется новыми качествами, в результате чего входит в противоречие с «формой».
Когда эти противоречия обостряются, когда «верхи» не в состоянии управлять по-новому, а «низы» не хотят больше жить по-старому, наступает развязка (революционная ситуация).
Глава 5. Анализ организационной структуры "Флорабанка"
Банки, возникнув из народнохозяйственных потребностей, осуществляют все эти многочисленные операции во имя общественно необходимых потребностей.
Бизнес банка, его коммерция, не состоит исключительно в достижении его индивидуальных целей, и деятельность банка как экономического предприятия имеет общественный характер. Но, так как банк создается как коммерческое предприятие, он не может выполнять ни благотворительных задач, ни функций государства по финансированию и безвозмездной поддержке народного хозяйства.
Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду, прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В банк клиенты идут не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для обеспечения подобного качества работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
В основе работы всех подразделений банка лежит маркетинг. Эффективность работы банка зависит, прежде всего, от его организационной структуры.
Структура "Флорабанка" определятся двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб.
Организационная структура является линейно-штабной. У банка есть несколько подразделений. Назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка.
Основной орган управления - собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через исполнительные и контрольные органы.
Председатель правления банка в соответствии с уставом избирается собранием акционеров и является членом его исполнительного органа. Также уставом определяются права, обязанности и ответственность председателя правления. Он должен постоянно информировать совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Кроме того, в его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка.
Заместители председателя правления возглавляют ведущие управления банка:
по работе с акционерами и населением;
по кредитной работе;
по валютной работе (внешнеэкономической деятельности);
по общим вопросам.
Организационная структура банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности банка. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции. К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов. Прочие подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.
Мероприятия по совершенствованию организационной структуры.
Мною была проанализирована организационная структура управления банком и выявлены следующие ее недостатки. Это, прежде всего, плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим. Для решения этой проблемы необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контроля.
Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей. Сотрудники, выполняющие работу с клиентами, не участвуют в планировании, хотя они могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов. Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам банка. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.
Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, в помощь им необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.
Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата. Выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.
Банк слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, и причина этого - отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.
Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования банка в современных условиях. Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов.
во-первых, на работу в банк не обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку - банки нуждаются не просто в специалистах, а в действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий уровень;
во-вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса;
в-третьих, банк постоянно должен заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров.
С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей, ибо ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд.
Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация банка на клиента. Что для этого нужно? Максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между банком и клиентом. Полная добровольность во взаимоотношениях.
Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости банковских услуг.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.
Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия.
Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное, что необходимо усвоить – то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Список использованной литературы
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике, Москва,1993.
Блейк Р.Р, Мутон Дж.С. Научные методы управления, Киев, 1990.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: МГУ, 1995.
Веснин В. Основы менеджмента, М., 1996.
Демидова А.В. Теория организации: конспект лекций, М.: Приор-Издат, 2007.
Истомин Е.П., Соколов А.Г. Теория организаций. Системный подход. М.: изд-во ООО «Андреевский издательский дом», 2009.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, Мн: БГЭУ, 1996
Казелецкий Ю. Человек многомерный, Киев, 1991.
Латфуллин Г. Р.,Райченко А. В. Теория организации: учебник для вузов, СПб.: Питер, 2004.
Лобанов В. Модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления, 1996.
Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации: учебно-методический комплекс для вузов, М.: Экономистъ, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1992.
Новиков Д.А. Теория управления организационными системами, М.: МПСИ, 2005.
Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: учебник / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели, М.: Экономика, 2004.
Подлесных В.И. Теория организации, М.: Бизнес-Пресса, 2003.
Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений, М., 1996.
ГК РФ статья 50, часть I
5