Анализ экономической целесообразности использования различных моделей логистической системы управления запасами на фирме(можно взять любую организацию по СПб)

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты снабжения, как основного элемента в обеспечении производства
Глава 2. Анализ материально-технических потоков ОАО "НГК "Славнефть"
Глава 3. Оптимизация снабжения производственных структур и реализации ТМЦ на основе логистического подхода в ОАО "НГК "Славнефть"
Заключение
Список литературы

Она обеспечивает компании экономию на складских запасах, учет сбыта, а также возможность проводить гибкую политику по изменению экспортных квот в зависимости от спроса на внутреннем рынке.
Системам управления технологическими процессами (АСУ ТП) в нефтегазовой отрасли в России традиционно уделялось больше внимания, чем решениям класса Управление предприятием (АСУП: MRP, MRP 2, ERP), благо жизненный цикл первых значительно больше цикла вторых. Возможно, АСУ ТП российских ВИНК менее современны аналогов в АСУП, но они эффективно решают возложенные на них задачи, особенно работая на современном оборудовании и используя современные, в том числе и спутниковые системы телекоммуникаций.
Решения АСУ ТП в ВИНК построены на концепции трехуровневой системы автоматизации: датчики, исполнительные механизмы и прочий КИП — зачастую сами интеллектуальны; контроллеры, выполняющие основные функции контроля, управления и обработки информации; ПК со SCADA-пакетами, функции которых — визуализация, ведение архивов, т.е. реализация HMI (Human Machine Interface). В большом количестве случаев используемые в российских нефтяных и газовых компаниях АСУ на разных уровнях используют средства от различных производителей, что затрудняет их работу в комплексе, ограничивает круг возможностей и перспективы модернизации.
Горизонт планирования, который можно себе позволить при нынешнем состоянии российской экономики, не больше 7 лет, тогда как для АСУ ТП срок окупаемости инвестиций по перевооружению производства может превысить 10—12 лет. Руководители нефтяных и газовых предприятий все еще пытаются «отжать» инвестиции середины 80-х, хотя пора уже думать о внедрении новых технологий.
Практически все компании применяют в качестве базовых вычислительных средств высокопроизводительные Unix-серверы. Причем большинство нефтедобывающих компаний использует RISC-системы Sun Microsystems и Hewlett-Packard. IBM слабее представлена в отрасли, из крупных российских компаний только «Сургутнефтегаз» активно использует системы IBM.
Однако в последнее время в некоторых сферах бизнеса нефтяных компаний намечается тенденция ухода с техники RISC и все большего использования вычислительных мощностей на платформе Intel, а также переход на Linux или Windows, отмечает Денис Волянский.
Что касается АСУП в нефтегазовой отрасли, то очевидно тяготение большинства ВИНК к продукции SAP. Всего в нефтегазовой отрасли сейчас развивается более 30 проектов SAP, из них 17 — уже завершены или близки к завершению. Примеров внедрения Oracle E-Business Suite намного меньше. ERP-система J.D.Edwards внедряется, как правило, отдельными модулями, равно как и «Галактика». В области В2В идет работа с решениями Ariba и Commerce One, но это единичные проекты. А наиболее заметным проектом в области В2В стоит признать ввод промышленной площадки для оптовой торговли нефтепродуктами. Реализован этот проект был по заказу ТНК компаниями EPAM Systems и Novell.
ИТ-аутсорсинг в России используется крайне редко. Даже в США около 40% проектов по ИТ-аутсорсингу проваливают, что говорить о России. Поэтому все ВИНК имеют собственные службы или аффилированные с ними компании, которые поддерживают работоспособность ИТ-инфраструктуры. В теории это должно снижать эффективность ИТ-служб и повышать издержки, но реально альтернативе такой схеме нет. Ряд экспертов считает, что одним из главных препятствий на пути более динамичного развития ИТ в нефтегазовой сфере является консерватизм старых кадров этих служб, особенно в региональных предприятиях ВИНК. Но эти люди головой отвечают за текущий процесс и контрольные цифры и не склонны экспериментировать. С другой стороны, если 90% CIO западных компаний, по данным Gartner, имеют экономическое образование, то 90% наших CIO — это бывшие руководители технических служб.
Во многих компаниях нефтегазовой отрасли ИТ финансируется по остаточному принципу, «продвинутых» менеджеров, адекватно оценивающих их роль в бизнес процессах, не так много. Большинство управляющих — это отраслевые специалисты, которые в лучшем случае рассматривают ИТ как экологическую службу, и вопросы закупки, например, насосов всегда поставят на первое место.
Затрудняет процесс информатизации отрасли и разобщенность российских компаний нефтегазового комплекса в вопросах стратегии и тактики применения информационных технологий. Совместной деятельности ИТ-служб различных нефтедобывающих компаний препятствуют и естественные ограничения. К ним относятся, в первую очередь, специфические геологические особенности месторождений, требующие индивидуальной настройки приложений. Наряду с этим каждая компания исторически использует часто несовместимые технологии.
Тем не менее, несмотря на все трудности, выгоды от освоения современных систем автоматизации и информатизации компаниями нефтегазовой отрасли значительно превышают затраты на их внедрение. В мире инвестиции в автоматизацию деятельности нефтедобывающих компаний составляют 3—5% их оборота. Однако в нашей стране с начала 90-х финансирование велось крайне нерегулярно. Это был период, когда не бюджеты выделялись под проекты, а наоборот. В такой период насыщения технологиями вендоры и интеграторы активно предлагали свои продукты и решения исходя из сиюминутных требований заказчика, а ИТ-менеджеры не могли адекватно оценить эффективность результатов их внедрения. Финансовый кризис и начавшееся на мировом рынке снижение цен на нефть заставили менеджеров более продуманно подходить к вопросам инвестирования в информационные технологии.
Кроме того, руководители российских ВИНК четко осознают, что изменение рыночной конъюнктуры и падение цен может критично сказаться на их бизнесе, если не снижать издержки. А самый эффективный способ — это ИТ, поскольку автоматизируя бизнес-процессы можно не только повысить их эффективность, но и бороться с головной болью всех мировых нефтегазовых компаний — воровством и другими «утечками».
В настоящее время по процентной величине расходы российских компаний на ИТ-проекты ниже общемировых, но налицо тенденция увеличения доли затрат на ИТ. Руководство ведущих нефтегазовых компаний ставит все более амбициозные задачи, которые могут быть решены только при серьезных затратах на ИТ. Ожидается, что рост затрат ВИНК на высокие технологии будет коррелировать с изменением таких показателей, как добыча, выручка и капитализация. Основываясь на этих предположениях можно констатировать, что повышение интереса к ИТ со стороны ВИНК будет подкрепляться ежегодным увеличением затрат на 10 и более процентов. А инвестиции в ИТ вкупе с высокими требованиями нефтегазовых компаний могут благотворно сказаться на развитии всего рынка ИТ, появлении перспективных технологий и продуктов.
На сегодняшний день рынок ИТ для предприятий нефтегазовой отрасли остается самым емким. По оценкам экспертов, его объем в 2008 году составил $0,8–1 млрд. При этом эксперты отмечают, что программное обеспечение уже сегодня стоит в разы дороже, чем аппаратное обеспечение, и этот разрыв только увеличивается. Несмотря на активное насыщение нефтегазовых предприятий современным компьютерным оборудованием, десятки завершенных проектов по внедрению сложных ИС, перспективы этого рынка велики.
Сегодня наиболее перспективным представляется развитие информационных систем управления сбытом нефтегазовой продукции. Многие компании отрасли, а также поставщики решений всерьез задумываются о разработке системы, которая бы вела учет в сбытовой сети, обеспечивала оптимальную логистику между нефтебазами и АЗС и способствовала увеличению эффективности бензоколонок за счет организации вокруг них продаж сопутствующих товаров и услуг.
Материально-техническое обеспечение НК — также весьма перспективная область для автоматизации, особенно в отношении интернет-решений класса В2В. Несмотря на то, что различные ИТ-системы помогают решать разные задачи (производство, переработка, сбыт и т.д.), большинство руководителей компаний нефтегазовой отрасли признают необходимость создания в перспективе единых интегрированных решений, поэтому каждая НК нуждается в услугах мультисервисной ИТ-компании, которая занималась бы как инфраструктурой, так и ее контентным наполнением. Решение этих задач по отдельности и разными подрядчиками, как правило, эффекта не дает. Нефтяные гиганты предпочитают использовать возможности компаний-поставщиков с многоуровневым сервисом, не только совместно проектируя модули информационной инфраструктуры для непосредственного построения, но и планируя дальнейшее расширение ИТ-систем.
Роль нефтегазовой отрасли в развитии отечественного рынка ИТ велика не только потому, что потребители более требовательны и заказывают масштабные и самые современные продукты и решения. На российском рынке отечественные сервисные, консалтинговые и внедренческие компании способны конкурировать с западными монстрами вроде Shlumberger, Halliburton, Technip, Deutag, Baker Hughes, PwC, Accenture и иже с ними. Делаются робкие попытки составить конкуренцию в разработке и производстве таким гигантам, как SAP, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, которые дают нам надежду на лучшее будущее.
В любом случае российским компаниям нефтегазовой отрасли на тех рынках, на которых они работают, значительно дешевле и, наверное, проще сотрудничать с российскими же ИТ-компаниями. Наблюдая за агрессивной экспансией российских нефтегазовых компаний, многочисленные поглощения по всему миру, многомиллиардные счета и сверхприбыли, можно предположить, что именно эти компании могут «прорубить окно» на мировой рынок ИТ. Ведь во всем мире гиганты тянут за собой на новые рынки «свои» сервисные компании, которые приведут к корпоративным стандартам приобретенные активы, а потом, таким образом закрепившись на новом рынке, начнут развиваться [45].
На основании проведенного аналитического обзора можно сформулировать логистическую стратегию автоматизации снабженческой деятельности на объекте работы.
Для окончательного выбора стратегии и его обоснования выполним SWOT – анализ внешней и внутренней среды на основании анализа деятельности предприятий, выполненного во второй главе.
Совместить результаты анализа внешней и внутренней среды с выявлением возможностей и угроз создания собственного производства можно с помощью матрицы SWOT – анализа [16] (табл. 3.1).
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Объект работы имеет достаточно сильных сторон для реализации своих возможностей – совершенствования складского хозяйства;
Вместе с тем имеется целый ряд угроз, которые компания должна преодолеть с помощью сильных сторон, в основном это касается возможного роста затрат управление запасами, несвоевременной реакции на изменение конкуренции, выбора надежных партнеров: поставщиков, контролирующих органов.
Основными слабыми сторонами являются отсутствие опыта логистического управления, а, соответственно, и обученного персонала. Для реализации своих возможностей необходима работа с персоналом, с поставщиками и мониторинг конкурентной среды.
В случае невозможности преодоления слабых сторон следует вовремя свернуть деятельность или осуществить диверсификацию в другие отрасли.
Таблица 3.1. Матрица SWOT
Возможности
Угрозы 1. Развитие управления запасами 1. Угроза появления новых конкурентов 2. Занятие лидирующего положения на местном рынке 2. Усиление существующей конкуренции 3. Расширение (открытие филиалов в других городах) 3. Появление кардинально новых информационных продуктов 4. Расширение ассортимента 4. Нарушение сроков поставок 5. Угроза поставки некачественных нефтепродуктов 7. Рост затрат на складскую деятельность Сильные стороны
1.Опыт работы в отрасли
2.Значительная доля рынка
3.Развитость складского хозяйства
4.Наличие контактов с поставщиками и оптовыми посредниками
5.Увеличение объема продаж
6.Развитость маркетинговой службы
7.Наличие квалифицированного персонала
8. Наличие финансовых ресурсов ПОЛЕ СИВ
Использование сильных сторон для совершенствования управления запасами ПОЛЕ СИУ
Качественное планирование с использованием информационных технологий
Работа с поставщиками Сертификация продукции
Контакты с контролирующими органами
Поиск путей развития Слабые стороны
1. Отсутствие опыта логистического управления
2. Ограниченная информационная система
3. Наличие конкурентов,
4. Недостаточно обученный персонал ПОЛЕ СЛВ
Обучение персонала
Выбор и установка информационной системы автоматизации управления запасами
Изучение конкурентов и разработка собственной стратегии ПОЛЕ СЛУ
В случае неудачи вовремя свернуть деятельность во избежание банкротства или переориентироваться на другие рынки или продукты (диверсификация)
В качестве логистической стратегии определим стратегию управления запасами, которая предполагает выбор системы управления запасами и внедрение информационных технологий автоматизации управления с целью рационального планирования запасов, учета и контроля движения материальных и связанных с ним информационных и финансовых потоков.
Представим основные элементы этой стратегии в таблице 3.2.
Таблица 3.2. Стратегия автоматизации снабженческой деятельности на логистической основе
Элементы стратегии Характеристика Миссия Автоматизированное управление запасами на основе логистического подхода для совершенствования процессов планирования и контроля потоковых процессов в целях улучшения качества обслуживания потребителей Цели Снижение затрат и увеличение прибыли Концепция Технологическая Стратегия Совершенствование деятельности и развитие Реализация стратегии Внедрение автоматизированной системы управления запасами Прогнозируемые результаты Повышение деловой репутации
Повышение прибыли
В качестве автоматизированной системы управления запасами, рассмотрим возможность внедрения информационной системы LFA, предлагаемой ООО «Логистик менеджмент», более подробно рассмотренной в п.3.3 данной работы и по мнению специалистов хорошо адаптирующей к условиям работы рассматриваемой нефтяной компании.
3.2. Развитие логистических подходов складского хозяйства компании
Работа по оптимизации запасов, как правило, проводится в четыре этапа:
1. Логистическая экспертиза.
2. Перепроектирование технологий работы склада.
3. Совершенствование организационно-управленческих решений.
4. Внедрение.
Этап 1. Логистическая экспертиза
Цель первого этапа — обнаружить ключевые проблемы, решение которых даст наиболее ощутимый результат при минимальных затратах материальных ресурсов и времени.
Задачи этапа:
1. Анализ основных складских процессов позволяет выявить их «узкие места» и недостатки (в том числе в диспетчеризации, организации складского учета и оперативного контроля за выполнением операций на складе). Типовые проблемы, характерные для основных складских процессов, приведены в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Перечень проблем складских процессов
Наименование процесса Проблемы Приемка Неравномерность поставок, отсутствие информации об ожидаемых приходах.   Трудности идентификации поступающих товаров (ошибки при идентификации, увеличение сроков приходования).   Отсутствие карантинной зоны для размещения проблемного товара, недостаточность количества мест временного хранения. Хранение Нерациональность размещения товаров на складе. Решения по расстановке товара не регламентированы, отданы на усмотрение расстановщиков.   Внутренние передвижения не фиксируются в информационной системе управления складом, отсутствует механизм управления передвижениями.   Не проводится оптимизация размещения товаров на складе (уплотнение, консолидация). Комплектация и отгрузка заказов Перечисление позиций в листах подборки заказа не соответствует оптимальным маршрутам комплектовщика при сборке заказа. Допускается совместное хранение различных товаров, влекущее ошибки при подборе. Инвентаризация и учет товаров Несвоевременное списание товара (отгруженного клиентам, взятого сотрудниками, брака и т. п.). Значительное время тратится на поиск необходимого товара (недобор по заказу).   Отсутствие информации о местах хранения товаров, которые «знают эксперты — старшие кладовщики». Существенные затраты времени и трудности при проведении выборочных инвентаризаций. Контроль качества Не учитываются качественные показатели работы (сроки приходования, полнота и сроки комплектации заказов, учет потерь в процессе хранения). Не ведется учет и анализ (оценка) занятости персонала и техники.
2. Анализ логистических процессов позволяет обнаружить проблемы взаимодействия склада и смежных подразделений. Всем известно, что именно склад вынужден «расхлебывать» последствия многих ошибок, причины которых кроются в смежных сферах — закупки, сбыта, транспорта, информационного обеспечения. Типовые проблемы процессов, смежных со складскими, приведены в табл. 8.
Таблица 3.4. Перечень проблем логистических процессов в снабженческой деятельности
Наименование процесса Проблемы Закупки Отсутствует планирование поставок и объемов закупок («экспертное» определение потребности в объемах и ассортименте, определение сроков поставок).   Не ведется работа по анализу качества работы поставщиков (нет статистики недовозов, возвратов, недовложений).   Излишние запасы. Продажи Менеджеры по продажам видят в информационной системе остаток товара, а не доступное для продажи количество. В информационной системе не отражается готовность заказа для отгрузки. Доставка Не ведется статистика по недовозам и проблемам, возникшим при доставке. Авралы при обработке заказов для филиалов и оптовиков (заказы срочные и большие). Не ведется учет возвратов и их причин (а также повторных доставок). Информационное обеспечение На различных участках деятельности (склад, закупки, продажи, учет сертификатов и т. д.) используются разные программные продукты — возникает необходимость ручного дублирования информации.   Отсутствуют коммуникационные каналы между подразделениями (невозможность обмена оперативной информацией и планами).
В качестве наиболее серьезных и часто встречающихся проблем, выявленных в ходе анализа процессов, стоит отметить:
отсутствие оперативного планирования выполнения работ (отсутствие информации об объемах работ, невозможность оценки потребности в ресурсах);
частичный учет выполненных работ (учитывается только приход и отгрузка);
отсутствие своевременного учета внутренних передвижений товара на складе;
отсутствие системы управления запасами (избыточные запасы, отсутствие учета неудовлетворенного спроса).
Выявленные на этапе анализа проблемы ранжируются, определяется наиболее выгодная последовательность их решения (получение максимального эффекта от проводимых изменений с минимальными затратами времени и денег). Ранжирование процессов производится с учетом:
значимости проблем по степени их влияния на производительность, затраты, качество;
значимости процессов в общем цикле деятельности компании.
В табл. 3.5 приведено ранжирование процессов по степени их проблематичности.
Таблица 3.5. Результат ранжирования проблемных процессов
Наименование процесса Тип процесса Итоговый рейтинг Управление запасами и закупкой товаров смежный 1,15 Размещение товара после приемки на склад складской 1,05 Приемка товара на склад складской 0,96 Сертификация смежный 0,72 Комплектация и отгрузка заказов (филиалы) складской 0,44 Продажа и доставка розничному клиенту смежный 0,20 Комплектация и отгрузка заказов (розница) складской 0,12 Выполнение заявок филиалов смежный 0,11 Пополнение розничных складов складской 0,09 Проведение текущей инвентаризации складской 0,07 Продажа и доставка товара оптовым клиентам смежный 0,04 Возврат поставщику смежный 0,02 Возврат товара от розничных клиентов смежный 0,02 Выполнение и учет заказов сотрудников для личных нужд складской 0,01
При последующем проектировании снабженческих технологий и их внедрении особое внимание следует уделять наиболее запущенным процессам.
Этап 2. Перепроектирование технологий работы склада
Цель второго этапа — разработка эффективных решений, направленных на сокращение операционных затрат и повышение качества работы.Задачи этапа (см. рис. 3.1):
Рис. 3.1. Последовательность перепроектирования технологии работы склада
1. Расчет нормативов запасов по основным группам товаров с учетом статистики, прогноза развития бизнеса и задаваемого уровня обеспечения спроса.
2. Оценка товарных и транспортных потоков по приходу-отгрузке.
3. Определение необходимого количества и конструкций мест хранения (стеллажное, напольное, элеваторы) на основании информации о планируемом грузопотоке и весогабаритных характеристиках обрабатываемых грузов.
4. Зонирование склада (определение размеров зон приемки, хранения, комплектации, отгрузки, количества и типов мест разгрузки-погрузки). Определение потребности в специализированных зонах — карантина, экспедиции и т. д. Разработка модели распределения потоков товара по зонам склада.
5. Разработка алгоритмов эффективного размещения товаров по местам хранения и маршрутам комплектации, передвижения товаров внутри склада (уплотнение товаров на местах хранения, пополнение зоны оперативного подбора и т. д.).
6. Разработка алгоритмов вспомогательных складских операций (обработка заказов до начала комплектации, устранение ошибок, выявляемых в процессе контроля подобранных заказов, обработка возвратов и т. д.).
7. Проектирование технологических бизнес-процессов складского комплекса (разработка стандартных процедур, технологических карт, типовых отчетных документов).
Перепроектирование технологий работы склада позволяет за короткий срок:
значительно снизить затраты по содержанию запасов;
повысить эффективность использования складского пространства;
увеличить пропускную способность склада.
Этап 3. Совершенствование организационно-управленческих решений и информационной системы
Цель третьего этапа — оптимальное распределение функций, полномочий и зон ответственности персонала снабжения на основе процессного подхода.
Задачи этапа:
1. Проектирование административно-управленческих процессов складского комплекса с учетом повышения эффективности взаимодействия со смежными подразделениями (закупки, продажи, финансы, транспорт и т. д.), клиентами и поставщиками.
2. Разработка организационно-управленческой структуры склада с учетом разработанных технологических бизнес-процессов; распределение функций, полномочий и зон ответственности.
3. Разработка системы ключевых показателей:
контроля эффективности работы склада;
системы мотивации персонала.
4. Постановка задач для совершенствования информационного обеспечения снабженческой деятельности (техническое задание на доработку информационной системы управления складом с учетом разработанных алгоритмов движения товаров на складе).
В качестве результата работ по совершенствованию организационно-управленческих решений стоит отметить:
повышение производительности труда персонала;
обеспечение прозрачности складских процессов и повышение управляемости;
заметное уменьшение стоимости обработки единицы груза;
наработку базы для дальнейшего системного совершенствования работы склада.
Этап 4. Внедрение
Цель четвертого этапа — практическая реализация решений, направленных на оптимизацию снабженческих технологий, получение максимального эффекта от изменений.
Задачи этапа:
1. Оперативное решение организационно-технологических проблем, возникающих по ходу внедрения.
2. Тестирование внедряемой информационной системы либо изменений в существующей (в случае необходимости).
3. Корректировка разработанных решений в случае выявления особенностей организации, не учтенных ранее (особенности внешнего окружения, внутренние ограничения и специфика).
4. Разработка функциональных инструкций (определение функций и ответственности персонала на основе принятых технологических и организационно-управленческих решений, подготовка базы для формирования должностных инструкций персонала).
5. Создание программ обучения и аттестации, обучение персонала новым технологиям (на основе разработанных решений — обучение, аттестация и определение пригодности персонала к выполнению работ).
6. Авторский надзор и консультирование в течение опытной эксплуатации.
Привлечение экспертов-логистов к управлению внедрением изменений технологического процесса на складе позволит:
существенно снизить риски переходного этапа;
подготовить персонал;
получить максимальный эффект от изменений складских технологий за сравнительно короткий срок.
Важно отметить роль экспертов-логистов в управлении проектом оптимизации складских технологий, задачами которого являются как решение специальных логистических задач, так и разработка технического задания для модернизации (создания) складской информационной системы.
Комплексный подход к решению задач снижения логистических издержек и совершенствования процессов обработки товаров на складе позволяет добиваться существенных позитивных результатов, среди которых можно выделить:
увеличение пропускной способности складского комплекса;
повышение эффективности использования складского пространства;
снижение количества брака и потерь при хранении;
повышение производительности труда персонала и техники;
снижение затрат, связанных с хранением запасов;
снижение стоимости обработки единицы груза;
повышение качества предоставляемого клиентам сервиса.
В результате мы получаем заметное сокращение срока возврата инвестиций в развитие складского хозяйства (усредненные результаты снижения логистических издержек приведены в табл. 3.6).
Таблица 3.6. Усредненные показатели снижения логистических издержек по итогам внедрения проектов повышения эффективности деятельности
Фармацевтика Мебельная отрасль Нефтедобыча и переработка Металлоторговля Повышение уровня удовлетворения спроса до 90-95% до 90-93% до 95-97% до 90-95% Увеличение оборачиваемости запасов на 30-50% от 30-40% на 25-30% Сокращение времени исполнения заказа на 20-30% до 50% на 15-20% на 20-50% Снижение затрат на логистику на 10-15% от 10-20% на 20-40% на 20-50% Снижение уровня складских запасов на 20-30% на 15-20% на 30-40% до 35-45 дней продаж
Опыт показывает, что своевременное инвестирование в реализацию проектов по повышению эффективности операционной деятельности существенно дешевле «латания дыр» и исправления последствий серьезных ошибок. Именно поэтому важно предупреждать проблемы, развивая собственный персонал и используя лучший опыт других компаний.
Оценка экономической эффективности логистического подхода управления ТМЦ
Оценку эффективности выполним следующим образом:
Оценка эффективности на основе выбора системы управления запасами.
Оценка эффективности реализации управления запасами в информационной системе
Оценка эффективности на основе выбора системы управления запасами
Как уже отмечалось в 1.2, в теории управления запасами разработаны две основные системы:
Система управления запасами с фиксированным размером заказа;
Система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.
Рассмотрим обе системы более подробно.
1) Исходными данными для расчета параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа выступают:
Потребность, натуральные единицы;
Оптимальный заказ, натуральные единицы (формула 1.1);
Время поставок, дни;
Возможность задержки, дни.
В таблице 3.7. представлен алгоритм расчета параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа. За основу берутся объемы поставок в 2009 году по отдельным видам ресурсов.
Таблица 3.7. Расчет параметров системы с фиксированным размером заказа [32]
Показатель Порядок расчета Материальный ресурс АИ-92 АИ-76 Дизельное топливо 1. Потребность, тонны Методы определения потребности
4235,3
3054,3
4098,6 2. Оптимальный размер заказа, тонны
Формула 3.1.
89,54
76,04
88,09 3. Время поставки, дни Зависит от удаленности поставщика
5
5
5 4. Возможная задержка, дни С учетом степени вариации поставок и потребление
4
4
4 5. Ожидаемое дневное потребление тонны/день
[1]: 365
11,60
8,36
11,28 6. Срок расходования заказа [2]:[5] 7,7 (8) 9,1 (9) 7,8 (8) 7. Ожидаемое потребление за время поставки, тонны [3]:[5] 58 41,8 56,4 8. Страховой запас, тонны Методы определения запасов 49 38,4 33,9 9. Максимальное потребление за время поставки, тонны 107 80,2 90,3 10. Пороговый уровень, точка заказа, тонны [8] + [7] 107 80,2 90,3 11. Максимальный заказ, тонны [8] + [2] 138,54 114,44 121,99 12. Срок расходования запаса до “точки заказа” ([11] - [10] : [5] 2,7 (3) 4,1 (4) 2,8 (3)
Примечание: время на выполнение заказа (время на поставку) не должно превышать срока расходования заказа, иначе размер заказа не достаточен. В таком случае, необходимо отказаться от оптимального размера заказа в сторону его увеличения.
В конкретном случае срок расходования превышает время на выполнение заказа и отказ от оптимального текущего заказа нецелесообразен. Для поставки трех видов ресурсов с оптимальными размерами заказа необходимо в среднем 4 вагона.
На рисунке 3.1. графически отображена система управления запасами с фиксированным размером заказа, на примере АИ-92.

Рисунок 3.1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа на примере АИ-92
2) Исходными данными для системы с фиксированным интервалом времени между заказами являются:
Потребность, натуральные единицы;
Интервал времени между поставками, дни;
Время поставки, дни;
Возможная задержка поставки, дни.
Предварительно определим интервалы между поставками по формуле (1.2)
В таблице 3.7. представлен алгоритм расчета параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом.
Таблица 3.7. Расчет параметров системы с фиксированным интервалом поставки [32]
Показатель
Порядок расчета Материальный ресурс АИ-92 АИ-76 Дизельное топливо 1. Потребность, тонны Методы определения потребности
4235,3
3054,3
4098,6 2. Интервал времени между заказами, дни Формула (1.2.) 7,7 (8) 9,1 (9) 7,8 (8) 3. Время поставки, дни Зависит от удаленности поставщика
5
5
5 4. Возможная задержка, дни С учетом степени вариации поставок материального потребления
4

4

4 5. Ожидаемое дневное потребление,
тонны / день
[1] : 365
11,6
8,36
11,28 6. Ожидаемое потребление за время поставки, тонны
[3]*[5]

58
41,8
56,4 7. Страховой запас, тонны Методы определения запасов 49 38,4 33,9 8. Максимальное потребление за время поставки, тонны
[3]*[5] + [7]
107
80,2
90,3 9. Максимальный желательный запас, тонны
[7] + [2]*[5]
138,54
114,4
121,9 10. Размер заказа, т По формуле (1.3) — — —
На рисунке 3.2. графически отображена система с фиксированным интервалом поставки для АИ-92.
Рисунок 3.2. Система с фиксированным интервалом поставки для АИ-92

Из рисунка 3.2. видно, что, если страховой запас полностью израсходован вследствие задержки поставки, то максимально желательный запас равен оптимальному размеру заказа.
3) Система “Минимум – максимум”
В таблице 3.8. представлен расчет параметров системы управления запасами “Минимум – максимум”.
Таблица 3.8. Расчет параметров системы управления запасами “Минимум – максимум” [32]
Показатель
Порядок расчета Материальный ресурс АИ-92 АИ-76 Дизельное топливо 1. Потребность, тонны Методы определения потребности 4235,3 3054,3 4098,6 2. Интервал времени между заказами, дни Формула (1.2) 7,7 (8) 9,1 (9) 7,8 (8) 3. Время поставки, дни Зависит от удаленности поставщика
5
5
5 4. Возможная задержка, дни С учетом степени вариации поставок и потребления
4
4
4 5. Ожидаемое дневное потребление тонны/день
[1] : 365
11,6
8,36
11,28 6. Ожидаемое потребление за время поставки, тонны
[3]*[5]

58
41,8
56,4 7. Страховой запас, тонны Методы определения запасов 49 38,4 33,9 8. Максимальное потребление за время поставки, тонны
[3]*[5] + [7]
107
80,2
90,3 9. Пороговый уровень, точка заказа, тонны
“точка заказа” [6] + [7] 107 80,2 90,3 10. МЖЗ, тонны [9] + [2] * [5] 138,54 114,44 121,99 11. Размер заказа, тонны Формула (1.4) — — —
На рисунке 3.3. представлен график движения в системе управления запасами “Минимум – максимум” на примере АИ-92.
Из рисунка 3.3. видно, что если в установленный момент времени пороговый уровень не достигнут, то заказ не выдается, и его выдача будет проведена через заданный интервал времени.
Рассмотрев системы управления запасами, приходим к выводу, что лучше использовать систему с фиксированным размером заказа, хотя она требует постоянного контроля за уровнем запасов.
Рисунок 3.3. Движения в системе управления запасами “Минимум – максимум” на АИ-92
Систему с фиксированным интервалом времени между заказами стоит применять, если затраты на заказ небольшие и высокая стоимость закупаемых материальных ресурсов и равномерное расходование ресурсов.
Рассчитаем экономию от использования оптимального текущего запаса. В таблице 3.9. и таблице 3.10. представлены затраты до оптимизации и после оптимизации запасов без учета страхового запаса.
Таблица 3.9. Расчет издержек до оптимизации запасов
Вид ресурса Количество заказов, раз, n Затраты на оформление тыс. руб. Средний текущий запас, тонны Затраты на хранение, тыс. руб. Общие затраты, тыс. руб. АИ-92
50
1105,65
42,35
989,3
2094,95 АИ-76 31 685,5 49,26 1150,7 1836,2 Дизельное топливо 38 840,3 59,30 1385,2 2225,5 Итого: — — — — 6156,65
Примечание: затраты на оформление одного заказа 22 113 рублей, затраты на хранение 1 тонны в год – 23360 рублей.
Таблица 3.10. Расчет издержек после оптимизации запасов
Вид ресурса
Количество заказов, раз, n
Затраты на оформление, тыс. руб. Средний оптимальный запас, тонны Затраты на хранение, тыс. руб. Общие затраты, тыс. руб. АИ-92 47 1039,3 44,7 1044,2 2083,5 АИ-76 40 884,5 38 887,7 1772,2 Дизельное топливо 46 1017,2 44 1027,8 2045 Итого: — — — — 5900,7
В таблице 3.11. проведена оценка эффективности предложения по оптимизации уровня запасов.
Таблица 3.11. Оценка эффективности предложения,
Вид ресурса
До оптимизации тыс. руб. После оптимизации тыс. руб. Отклонения Абсолютное тыс. руб. Относительное % АИ-92 2094,95 2083,5 -11,45 -0,55 АИ-76 1836,2 1772,2 -64 -3,48 Дизельное топливо 2225,5 2045 -180,5 -8,11 Итого: 6156,65 5900,7 -255,95 -4,16
В результате затраты снизятся на 4,16 %.
Внедрение информационной системы автоматизированного управления запасами
Внедрение информационной системы автоматизированного управления запасами в снабжении требует соблюдения определенных общих правил построения этих систем:
1. подбор специалистов или консалтинговой фирмы для подбора и установки системы;
2. обучение персонала фирмы (руководителей разного уровня и специалистов);
3. выделение штатной службы или должности для управления системой;
4. первичная организация достоверного учета и контроля потоков;
5. запуск документов первого этапа, ориентированных на краткосрочное оперативное планирование, отладка документооборота и специальных компьютерных программ;
6. запуск новых плановых документов;
7. переход по мере накопления достоверной информации от краткосрочного текущего планирования к планированию квартальных и годовых периодов.
Для оценки целесообразности реализации намеченной программы действий выполним прогнозные расчеты, основываясь на следующих данных:
Единовременные затраты на приобретение информационной системы и ее приложений с установкой и отладкой составят 700 тыс. руб.;
Обучение персонала работе с программой и основам логистического управления– 100 тыс. руб.;
Внедрение системы в течение 2 месяцев обойдется компании в 200 тыс. руб. (работа программистов компании поставщика программных продуктов).
Таким образом, объем капитальных затрат составит 1000 тыс. руб. на одну компанию в группе или 19000 тыс. руб на группу компаний.
Текущие затраты увеличатся на величину амортизационных отчислений