Вход

Исследование и совершенствование корпоративной культуры организации (на примере ООО"Петроавтотранс")

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 119797
Дата создания 2010
Страниц 127
Источников 32
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 18:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
6 350руб.
КУПИТЬ

Содержание

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЕЕ СОСТОЯНИЯ
1.1. Понятие корпоративной культуры организации
1.2. Критерии оценки состояния корпоративной культуры организации
ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ПЕТРОАВТОТРАНС».
2.1. Характеристика системы управления персоналом ООО «ПетроАвтоТранс»
2.2. Методы изучения корпоративной культуры в организации
ГЛАВА 3. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ РУКОВОДСТВА ООО «ПЕТРОАВТОТРАНС» ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Основные направления совершенствования корпоративной культуры в ООО «ПетроАвтоТранс»
3.2. Обоснование рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ПетроАвтоТранс»
3.3. Методика расчета эффективности системы мер по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ПетроАвтоТранс»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

Фрагмент работы для ознакомления

) Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи 4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, цеха, отдела) Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям 5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия) Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов 6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга) Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности 7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.
В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей функции:
сдельная оплата,
индивидуальная оплата по результатам,
оплата результатов группы,
общефирменное стимулирование,
оплата по заслугам,
участие в прибылях и доходах фирмы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников)11.
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:
определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);
собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;
рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;
проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Существующая на ООО «ПетроАвтоТранс» сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера, Система Ипрошеар
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно – выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности – ничтожна.
Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так называемый стандарт Ракера – доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.
Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив – количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.
Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.
На практике существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 3.4.
Табл. 3.4.
Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «ПетроАвтоТранс»
Показатель 2008 год 2009 год Отклонение Общий объем продаж (выручка нетто), тыс. руб. 529769 555150 25381 Затраты на оплату труда, тыс. руб. 2950 3900 950 Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, % 0,56 0,70 0,15 Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2004 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО «ПетроАвтоТранс» за 2008-2009 гг. (15,61%) составит 4,68% от выручки предприятия (нетто) (табл.3.5).
Табл. 3.5
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в прибыли ООО «ПетроАвтоТранс»
Показатель Значение, % Рентабельность реализованной продукции по данным 2008-2009 гг. 15,61 Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли организации (дополнительной прибыли) 30,00 Норматив отчислений от прироста выручки нетто 4,68 Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от прироста объема реализованной продукции.
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное – понять, что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения12.
При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.
Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
оплаченные праздничные дни;
оплаченные отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности;
оплаченное время перерыва на отдых;
оплаченное время на обед;
медицинское страхование на предприятии;
дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
страхование от несчастных случаев;
страхование по длительной нетрудоспособности;
предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
страхование туристов от несчастных случаев;
помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
участие в распределении прибылей;
покупка работниками акций;
предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ООО «ПетроАвтоТранс» основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.
Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «ПетроАвтоТранс» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.
Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:
1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).
2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).
3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).
4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).
5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).
6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).
7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).
8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).
Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).
Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.
Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.
При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО «ПетроАвтоТранс» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).
Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ООО «ПетроАвтоТранс» на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель проекта". В круг его обязанностей входит: планирование трудовых затрат на момент повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования труда персонала, осуществление контроля за выполнением производственных задач и организации работы ответственных лиц.
Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.
После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате предприятия (при этом их работа может носить сезонный характер), либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).
Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30 % от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «ПетроАвтоТранс», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.
Для того, чтобы определить насколько эффективны данные рекомендации, мы рассмотрим следующие аспекты.
Табл. 3.6.
Затраты на обучение в 2010 году
Мероприятия Кол-во обучавшихся Общая сумма % затрат на оплату труда Обучение 23 99 000 5% Повышение квалификации 8 40 000 6% Курсы для руководителей 3 60 000 1% Внутренние тренинги 30 60 000 2% Аттестация 30 60 000 3% Итого: 319 000 15% Таким образом, мы видим, что вложения в обучение сотрудников являются весьма значительными.
Сумма затрат по 2010 году составит: 319 000 рублей.
В то же время, мы планируем, что производительность труда после данных мероприятий вырастит как минимум на 20%, и данные мероприятия будут выгодными для компании ООО «ПетроАвтоТранс».
Табл. 3.7.
Соотнесение затрат/эффективности работы
Мероприятия Сумма затрат Производительность труда до обучения Производительность труда после обучения Обучение 99 000 30% 33% Повышение квалификации 40 000 10% 12% Курсы для руководителей 60 000 15% 18% Внутренние тренинги 60 000 5% 10% Аттестация 60 000 20% 27% ИТОГО: 319 000 80% 100% Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.
Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.
Выводы:
В данной главе мы рассмотрели рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в компании ООО «ПетроАвтоТранс».
Первое направление – это использование системы «РОСТ», которая позволит повысить мотивацию сотрудников, заинтересованность в результатах своего труда.
Следующим направлением будет изменение системы начисления заработной платы в зависимости от результатов труда. В этом случае каждый сотрудник будет видеть сумму вознаграждения за проделанную работу.
Также необходимо изменить организационную структуру, чтобы связи между сотрудниками осуществлялись на всех уровнях.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение
Корпоративная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе др1.
Данная работа посвящена изучению и совершенствованию корпоративной культуры на примере компании ООО «ПетроАвтоТранс».
Компания ООО «ПетроАвтоТранс» работает на рынке утилизации грунта на свалки, поставок нерудных материалов и аренды строительной техники. Выполняем работы нулевого цикла, разработку, рытье котлованов. Мы осуществляем поставки нерудных материалов в Санкт-Петербурге, Ленинградской области и регионах России.
Иерархия приоритетов основных составляющих системы управления персоналом определяется стратегией организации и оперативными целями на текущий момент, система управления персоналом компании включает в себя: прогнозирование и перспективное планирование персонала.
Общая численность работающих в ООО «ПетроАвтоТранс» 30 человек.
Общая численность руководящего состава – 3 человек.
Часть сотрудников имеет высшее образование, часть среднее и среднеспециальное.
Средний возраст работающих – 35 лет.
Собственно предприятие в силу стремления к наивысшей производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений.
В качестве метода исследования корпоративной культуры в компании ООО «ПетроАвтоТранс» мы будем использовать метод социометрии.
Анализ социально-психологического климата по методу социометрии показал, что, несмотря на компактное расположение предприятия, существует большая отстраненность «верхов» от «низов», т.е. специалистов и управленцев от рабочих и обслуживающего персонала. Контакты между специалистами, управленцами и рядовыми работниками наблюдаются только на рабочем уровне.
Для устранения данных проблем в компании вводится система обучения сотрудников, система повышения мотивации, пересматривается система начисления заработной платы.
Необходимо также более эффективнее использовать такую дополнительную возможность мотивационной системы «РОСТ», как возможность совмещения работы и замещения работников. При внедрении «РОСТ» начисление заработка при совмещении и замещении будет понятным и объективным.
Система «РОСТ» предъявляет повышенные требования к планированию производства, учёту и отчётности. Поэтому необходимо провести работу с другими сотрудниками, непосредственно участвующими в работе этой новой системы.
С целью увеличения заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия, нужно развивать такие компоненты мотивации как:
1. создание и использование системы организационной культуры предприятии.
2. участие сотрудников компании в распределение прибыли компании, использование капитала, ориентация на совместное эффективное сотрудничество.
3. предоставление сотрудникам компании различных социальных льгот.
4. принятие участие персоналом в процессе принимаемых решений.
5. Создание рабочего места сотруднику – оснащение рабочего места всеми необходимыми техническими и иными материалы, которые сотрудник использует в процессе своей повседневной деятельности.
6. информационная открытость – то есть доведение до сотрудников информации о деятельности предприятия.
7. аттестация персонала по разработанной системе показателей.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные:
Гражданский кодекс Российской Федерации" (ГК РФ) часть 1. от 30.11.1994 г 51-фз. (принят ГК ФС РФ 21.10.1994)
Трудовой кодекс Российской Федерации" (ТК РФ) от 30.12.2001г. 197-фз. (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)
Неопубликованные
Устав ООО «ПетроАвтоТранс»
Инструкция по делопроизводству
Кодекс корпоративного поведения
Правила внутреннего трудового распорядка
Положения об обучении персонала
Положения об адаптации сотрудников
Положение о кадровом резерве
Положение о социальных льготах
Литература
Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. - 2007. – № 1. – 123 с.
Андросова Л. А. Социология управления. - Пенза, 2008. – 313 с.
Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. – № 2. – 140 с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2008. – 256с.
Блинов А., Голаенко Н. Малый бизнес в России: вчера, сегодня и завтра: Учеб.-метод. Пособие: Краснодар, 2008. – 329 с.
Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История культуры менеджмента - Красноярск: Красноярское книжное издательство, 2009. – 460 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика,2008. – 390 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс - М., 2007. – 690с.
Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. 2008. – №5. – 75с.
Волков Ю. Г., Мостовая И. В. Социология. - М., 2008. – 390с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие.- М.:Финансы и статистика, 2008. – 313 с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 420 с.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 590 с.
Евсеева Т.Р. Организация и виды материального стимулирования работников. - М., том 1, 2009. – 375 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2009.- 460 с.
Краев А., Моргунов Е. Нарушения этики при подборе персонала // Управление персоналом. - 2009. – № 3. – 125 с.
Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. - 2009. – № 5. – 190 с.
Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. Сер. 14, Психология. – 2007. – № 4. – 120 с.
Мещанинов А.А. Образ компании: М.: ОАО Типография «Новости», - 2009. – 320 с.
Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. - 2009. – №4. – 119 с.
Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров. - 2008. №4. – 130 с.
Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. - 2009. №4. – 150 с.
Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. - 2008. – № 8. – 117 с.
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. - 2009. – № 11. – 134 с.
Степаненко В. И. Социология. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 420 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2009. – 380 с.
Соколова Г.Н. Социология труда: Учебник / Г.Н. Соколова: Мн.: Выш.шк., 2009. – 225 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. - 2009. – № 11. – 125 с.
Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд.- СПб.: ИД «Нева»; 2008. – 375 с.
Типология организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях // Управление персоналом. - 2009. - № 4. – 180 с.
Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 260 с.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина- М., - 2008. – 319 с.
Приложение 1.
Образец анкеты
1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 –полностью соответствует).
Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги.................................................................................... 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации много времени уделяется развитию работников………………………………………….. ……7 6 5 4 3 2 1
Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены……………………………….. …………….7 6 5 4 3 2 1
Наша организация очень успешна на рынке………. 7 6 5 4 3 2 1
Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно……………………………………………….. 7 6 5 4 3 2 1
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов… 7 6 5 4 3 2 1
Для нас главное – снизить издержки……………… 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации доверяют работникам…….. 7 6 5 4 3 2 1
Наша организация динамично развивается………. 7 6 5 4 3 2 1
2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)
Между коллегами……………………………… 7 6 5 4 3 2 1
Между начальником и подчиненным………… 7 6 5 4 3 2 1
Между сотрудниками из разных подразделений……………………………………….. 7 6 5 4 3

Список литературы [ всего 32]

Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные:
1.Гражданский кодекс Российской Федерации" (ГК РФ) часть 1. от 30.11.1994 г 51-фз. (принят ГК ФС РФ 21.10.1994)
2.Трудовой кодекс Российской Федерации" (ТК РФ) от 30.12.2001г. 197-фз. (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)
Неопубликованные
1.Устав ООО «ПетроАвтоТранс»
2.Инструкция по делопроизводству
3.Кодекс корпоративного поведения
4.Правила внутреннего трудового распорядка
5.Положения об обучении персонала
6.Положения об адаптации сотрудников
7.Положение о кадровом резерве
8.Положение о социальных льготах
Литература
1.Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. - 2007. – № 1. – 123 с.
2.Андросова Л. А. Социология управления. - Пенза, 2008. – 313 с.
3.Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. – № 2. – 140 с.
4.Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2008. – 256с.
5.Блинов А., Голаенко Н. Малый бизнес в России: вчера, сегодня и завтра: Учеб.-метод. Пособие: Краснодар, 2008. – 329 с.
6.Белокопытов Ю.Н., Панасенко Г.В. История культуры менеджмента - Красноярск: Красноярское книжное издательство, 2009. – 460 с.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика,2008. – 390 с.
8.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс - М., 2007. – 690с.
9.Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. 2008. – №5. – 75с.
10. Волков Ю. Г., Мостовая И. В. Социология. - М., 2008. – 390с.
11. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие.- М.:Финансы и статистика, 2008. – 313 с.
12. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 420 с.
13. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. – 590 с.
14. Евсеева Т.Р. Организация и виды материального стимулирования работников. - М., том 1, 2009. – 375 с.
15. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2009.- 460 с.
16. Краев А., Моргунов Е. Нарушения этики при подборе персонала // Управление персоналом. - 2009. – № 3. – 125 с.
17. Ладанов И. Социокультура организации // Управление персоналом. - 2009. – № 5. – 190 с.
18. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского университета. Сер. 14, Психология. – 2007. – № 4. – 120 с.
19. Мещанинов А.А. Образ компании: М.: ОАО Типография «Новости», - 2009. – 320 с.
20. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО. - 2009. – №4. – 119 с.
21. Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров. - 2008. №4. – 130 с.
22. Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. - 2009. №4. – 150 с.
23. Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом. - 2008. – № 8. – 117 с.
24. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. - 2009. – № 11. – 134 с.
25. Степаненко В. И. Социология. - М.: ИНФРА-М, 2010. – 420 с.
26. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2009. – 380 с.
27. Соколова Г.Н. Социология труда: Учебник / Г.Н. Соколова: Мн.: Выш.шк., 2009. – 225 с.
28. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом. - 2009. – № 11. – 125 с.
29. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд.- СПб.: ИД «Нева»; 2008. – 375 с.
30. Типология организационной культуры. Состояние организационной культуры на российских предприятиях // Управление персоналом. - 2009. - № 4. – 180 с.
31. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010. – 260 с.
32. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина- М., - 2008. – 319 с.

Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00543
© Рефератбанк, 2002 - 2024