Анализ совершенствования организационной структурой ООО... или ЗАО....

1.Определение миссии и целей организации
1.1Общая характеристика организации
1.2Миссия организации
1.3Структура целей организации
2.SWOT- анализ организации
2.1 Анализ внешней среды
2.2 Анализ внутренней среды
2.3 Реализация организационной структуры
3.Портфельный анализ деятельности организации
4.Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
Список использованной литературы

На рассматриваеомом предприятии это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:
Организационная структура и численность;
Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;
Корпоративная культура.
За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие, целесообразно подчинять непосредственно руководителю компании.
Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление (в первую очередь за счет ФОТ) выполнения функций (бизнес- процессов). Достигается за счет максимального «уплощения» организационной структуры, сокращения избыточных управленческих должностей, т.е. разработки и внедрения норм управляемости, укрупнения подразделений, установления оптимального соотношения специалистов, занимающих главные/ ведущие/ старшие должности, пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления, выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц, расчета необходимой численности на основе драйверов, ограничения случаев, в которых может быть введена должность заместителя руководителя подразделения и т.д. Дополнительная оптимизация возможна за счет ликвидации дублирующих (т.е. имеющих частичный или полный аналог в других подразделениях) и лишних (вследствие чрезмерной детализации (например, планирование), перегруженности отчетностью, избыточным контролем и т.д.) функций.
Оптимизация выполнения функций (бизнес-процессов) предполагает увеличение скорости принятия и реализации управленческих решений в ООО «СПК», уменьшение общего объема необходимых для этого ресурсов . Помимо текущей деятельности по проектированию и оптимизации бизнес- процессов, может осуществляться в ходе разовых проектов по переводу части функций на аутсорсинг, созданию общих центров обслуживания (Shared Service centers), централизации и консолидации функций, внедрения новых ИТ- решений, ликвидации избыточных функций, стандартизации процессов и т.д. В целом эффект от этих мероприятий прямо пропорционален объему ресурсов (временных, финансовых), привлеченных для их реализации. Большинство из этих мероприятий дает быстрый и кратковременный эффект и входит в «джентльменский набор», предлагаемый многими консультантами.
Но для того, чтобы изменения не были разовыми, а носили системный и регулярный характер, необходимо выработать свой собственный подход и на основе него строить стратегию развития организации. Одним из таких подходов может стать подход, который вкратце можно изложить так:
По отношению объектам управления (т.е. к персоналу, финансам, оборудованию, материалам и т.д.) необходимо выполнять все основные функции управления (планирование, организация, регулирование, координация, контроль, анализ).
Невыполнение, некачественное выполнение хотя бы одной из них по отношению к объекту управления или охват этими функциями не всех объектов управления означает общую потерю управляемости.
Для любой функции можно составить перечень вопросов, ответив на которые (лучше «да» или «нет») можно оценить качество ее выполнения.
Определив проблемные зоны, можно наметить приоритетные направления по улучшению качества выполнения функций.
Обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие.
К данному направлению организационного развития относится также внедрение новых технологий (инновационное развитие).
Формирование корпоративной культуры состоит в таком изменении принятых в компании «СПК» цeннocтей, тpaдиций, нeфopмaльных oтнoшeний, стиля и методов работы, чтобы они в наибольшей степени соответствовали способам, которыми предполагается достичь утвержденных целей компании. Это не только и не столько подготовка и утверждение соответствующих документов (кодексов, манифестов, правил, политик и т.д.) и принуждение к их соблюдению, но и активное формирование «нужного» мнения сотрудников по критически важным для компании вопросам:
Отношение компании к своему персоналу, возможности, которые она предоставляет сотрудникам
Имидж компании в целом и ее продукция (услуги)
Цели компании и конкретный вклад сотрудника в их достижение
Ценности компании
Взаимодействие «начальник- подчиненный»
Взаимодействие с коллегами
Кроссфункциональное взаимодействие
Режим работы и отдыха
Способы решения конфликтных ситуаций
Карьерный и творческий рост, повышение квалификации
Работа как таковая, трудовая дисциплина, выполнение должностных обязанностей
Инициативность, формализм
Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.)
Отношение к Клиенту (внутреннему, внешнему)
Ответственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо)
Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудника
Отношение к ошибкам (своим и чужим).
Прямой эффект от формирования и внедрения корпоративной культуры рассчитать очень сложно, если вообще возможно. Но я пока не встречал случаев, когда хорошо усвоенные корпоративные ценности никак не сказывались на отношениях компании с клиентами. Корпоративная культура, помимо получения управленческой прибыли, позволяет сформировать у потребителя целостное восприятие услуги (например, качество связи+ обслуживание в Центре поддержки клиентов+ обслуживание в офисах продаж+…= общее отношение клиента и выбор в пользу оператора связи). Точно также как органолептические свойства продукта заставляют потребителя сделать выбор в его пользу.
Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры
Оргразвитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы «может» взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распылено между несколькими. Но оргразвитие как направление деятельности в компании должно быть - и в штаб- квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.
Таблица4.
Возможные направления оптимизации
№ Возможные направления оптимизации Ресурсоемкость подготовки и внедрения изменений Эффект от оптимизации 1 Аутсорсинг Высокая Высокий 2 Общие центры обслуживания (Shared Service centers, SSC) Высокая Высокий 3 Выявление и ликвидация неэффективных штатных единиц при помощи хронометрирования Низкая Низкий 4 Централизация функций (снизу вверх) Средняя Средний 5 Консолидация функций (смежных структурных подразделений) Средняя Средний 6 Новые ИТ- решения Средняя Средний 7 Перепроектирование бизнес- процессов Высокая Высокий 8 Ликвидация избыточных функций Низкая Низкий 9 Стандартизация процессов Средняя Средний 10 Оптимизация численности на основе драйверов Высокая Высокий 11 Приведение организационной структуры в соответствие с нормами управляемости Низкая Средний 12 Внедрение новых технологий Средняя Высокий
Из приведённой схемы видно несовершенство действующей ОСУ. Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего руководителей. Это несомненно ведёт к чрезмерной перегрузке последних.
С другой стороны мало неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости полной перестройки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.
Основываясь на анализ существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием, схематично представленную на рис. 5.
Предложенную организационную структуру можно охарактеризовать, как структуру матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «СПК», данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.
Во-первых: в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы приходилось решать руководителю предприятия лично, что несомненно приводило к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.
Рисунок 5. Оргструктура предприятия
Во-вторых: в действующей ОСУ между подразделениями совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.
В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных и коммерческих потребителей, и специфику оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами.
В-четвёртых: по специфике работы предприятия каждый отдельный заказ выполняется как набор определённых, индивидуальных услуг. Из этого следует, что нет необходимости содержать постоянные рабочие коллективы. Для повышения эффективности работы групп, в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.
Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ показывает, что перестройка структуры управления ООО «СПК, за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.
Список использованной литературы
Аакер Д.А. Бизнес-стратегия.- М.: Эксмо, 2007
Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации.- СПб.: Питер, 2007
Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2006
Андерссон С. Инновационная интернационализация в новых фирмах // Проблемы теории и практики управления. - 2004. - N1. - С. 41
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2004
Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2005
Бушель Б. Совместное предприятие - ключ к успеху // Маркетинг. - 2004. - N6. - С. 76-80
Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006
Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008
Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006
Детмер У. Теория ограничений  Голдрата: Системный подход к непрерывному совершенствованию.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
Джонс Э. Деловые финансы.- М.: Олимп-бизнес, 2005
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХI веке.- М.: Вильямс, 2006
Дюков И. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008
Зук К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности.- М.: Вильямс, 2007
Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления.- СПб.: ИД С.-Петербургского государственного университета, 2006
Коллинз Дж., Паррас Дж.И. Построенные навечно: Успех компании, обладающей видением.- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт - Петербурге, 2004
Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2007
Лайкер Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
Мейтус В. Виртуализация производства // Проблемы теории и практики управления. -2004. - N1. - С.91.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 648 с.
Михайлов А.М. Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц // Проблемы экономики и управления. -2004. - N1. - С. 6-14
Оголева Л.Н. Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации // Экономический анализ: теория и практика. -2004. - N3. - С. 11-20.
Плотников  М.В. Стратегический менеджмент: Материалы к курсу.- Н. Новгород, 2009
Родионов А.М. Формирование организационных структур управления предприятиями // Аспирант и Соискатель. - 2004. - N 2. - С.39-45.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник- М: Изд.Дом «Инфра-М», 2000
Стоянова В.А. Теория менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.- 2005. - N1.- С. 3-5.
Детмер У. Теория ограничений  Голдрата: Системный подход к непрерывному совершенствованию.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- СПб.: Питер, 2004
Михайлов А.М. Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц // Проблемы экономики и управления. -2004. - N1. - С. 6-14
Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 248 с.
Оголева Л.Н. Организационное проектирование как составная часть реинжиниринга организации // Экономический анализ: теория и практика. -2004. - N3. - С. 11-20.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник- М: Изд.Дом «Инфра-М», 2000
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 648 с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 648 с.
Родионов А.М. Формирование организационных структур управления предприятиями // Аспирант и Соискатель. - 2004. - N 2. - С.39-45.
3
Продукция из мяса птицы
Относительная доля рынка
Темп роста
П/ф из теста
Полуфабрикаты из охлажденного мяса
Продукция из субпродуктов
Варено-копченые колбасы
Сосиски
Вареные колбасы
Сырокопченые колбасы
Стать лидером мясоперерабатывающей отрасли в СФО.
Производить продукцию, отвечающую мировым стандартам
Расширять ассортимент, выпускаемой продукции, для различных слоев населения.
Способствовать развитию СФО
Подготавливать молодых специалистов для мясоперерабатывающей отрасли России
Отдел АХД
Отдел маркетинга
Отдел продаж
Юридический отдел
Отдел снабжения
ПЭО
Главный бухгалтер
ОПВК
Главный технолог
Служба безопасности
Директор по производству
Директор по общим вопросам
Финансовый директор
Коммерческий директор
Директор
IT-отдел