Использование реинжиниринга в современном обществе

Содержание
Введение
Глава 1 Теоретические основы понятия реинжиниринга
1.1 Понятие реинжиниринга
1.2Свойства и этапы реинжиниринга
Глава 2 Управление и реализация реинжиниринговой деятельностью
2.1 Реинжиниринговая деятельность
2.2Реализация реинжиниринга
Глава 3 Реинжиниринг в современном обществе
Заключение
Список использованной литературы

При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый — дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями. Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании. Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно. При проведении РБП выделяют несколько ключевых ролей: - владелец процесса; - лидер команды; - коммуникатор; - участник команды; - внешний консультант; - координатор. Владелец процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Лидер команды – руководитель группы по реинжинирингу, занимающий влиятельный пост в организации, он инициирует проведение реинжиниринга и берет на себя всю ответственность и риск, связанный с ним. Коммуникатор является дополнительным звеном между лидером и группой РБП, его задачей является формализовать в соответствии с технологией идеи лидера, проводить обучение группы. Внешний консультант является сторонним по отношению к организации экспертом, что имеет как положительные для результата проекта, так и отрицательные стороны, об этом не следует забывать. В больших организациях могут параллельно выполняться несколько проектов, следовательно, имеется необходимость в их согласовании, обеспечении связи между разными реинжиниринговыми проектами, данными вопросами занимается координатор. При малом количестве проектов эта роль может быть совмещена с ролью коммуникатора. Установлено, что оптимальное число участников команды по РБП колеблется от 5 до 7 человек, включая лидера и не считая коммуникатора, в зависимости от величины проекта. Для реализации проекта не обязательно полная занятость всех членов команды, так как выполнение своих непосредственных обязанностей не дает возникнуть чувству оторванности от организации. Для перепроектирования процесса реинжиниринговая команда должна получить основную информацию о состоянии текущего процесса: в чем он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку целью команды не является улучшение имеющегося процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупненном обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений. Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы «передача передового опыта» и «сравнение с показателями других предприятий» (бенчмаркинг) становятся популярными. Команда по реинжинирингу при анализе существующих и представляемых (будущих) процессов не должна пренебрегать опытом коллег. Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенчмаркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления. Таким образом, реинжиниринг отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики "точно в срок" и тотального управления качеством. И реинжиниринг, и тотальное управление качеством, рассматривая предприятие как открытую систему, направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента и ставят под сомнение эффективность существующих на предприятии процессов. Тем не менее эти две стратегии различны и дополняют друг друга. Управление качеством – децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх и ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов, принимаемых за основу. В отличие от этого, реинжиниринг предполагает полное разрушение традиционных организационных границ и замену имеющихся процессов, чтобы добиться резкого улучшения деятельности предприятия. Он всегда инициируется централизованно, сверху вниз. Новые процессы, возникающие в результате реинжиниринга, обычно имеют отличительные свойства. К ним относятся реинтеграция, или горизонтальное сжатие процесса (несколько операций объединяются в одну), вертикальное сжатие процесса (исполнители, которым делегирована часть властных полномочий, принимают самостоятельные решения), совмещение или распараллеливание части ранее последовательных работ, уменьшение проверок и управляющих воздействий, минимизация согласований, преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода. В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети. При реинжиниринге процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Обобщим изменения, происходящие на предприятии, проводящем реинжиниринг своих бизнес-процессов. Изменяются трудовые задания, равно как и люди, способные их выполнить, отношения между этими людьми и менеджерами, планы личного развития этих людей, способы, с помощью которых их труд оценивается и оплачивается, роли менеджеров и руководителей и даже то, что происходит в головах работников. Можно сделать общий вывод – изменения, инициированные реинжинирингом бизнес-процессов, обязательно изменяет ключевые элементы системной структуры предприятия, поскольку все аспекты ее функционирования — люди, трудовые задания, менеджеры и ценности — связаны друг с другом. Связи между этими элементами играют ключевую роль. Заглавный элемент многогранной модели системы внутрифирменного управления — процессы — определяет второй — трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и организованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специализацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы порождают многомерные трудовые задания, выполнение которых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд. Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться, оплачиваться посредством надлежащих управленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят к третьему элементу многогранной модели — типу управленческих систем, которые должно иметь предприятие. Системы управления, то есть то, как усилия людей оплачиваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и так далее, являются главными факторами, определяющими ценности и убеждения работников. Они и составляют четвертый элемент многогранной модели. Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осуществляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь возвращаемся на вершину, в реинжиниринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у предприятия образуются изъяны в работе и она деформируется. Таким образом, реинжиниринг может пониматься как процесс замены многогранной модели управления предприятием, потерявшей свою стройность, на новую. Часто возникает вопрос о проведении реинжиниринга бизнес-процессов в связи с внедрением компьютерных систем управления. Более того, существует устоявшееся мнение, что процесс внедрения системы управления должен сопровождаться реструктуризацией бизнес-процессов предприятия. Необходимо определиться, что реинжиниринг и внедрение КИС (корпоративной информационной системы) есть процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того большинство неудач при внедрении КИС связаны именно с тем, что перед началом проекта не была четко уяснена его цель, в процессе автоматизации становились явными недостатки предыдущей системы, появлялась возможность изменить, ускорить, расширить сложившиеся процессы, принималось решение о локальной реструктуризации, слабо контролируемой и нетехнологичной. Тем не менее, информационные технологии играют определяющую роль в реинжиниринге бизнеса, современные передовые информационные технологии являются неотъемлемой частью любого реинжинирингового мероприятия, существенным конструктивным фактором его успеха. В процессе реорганизации деятельности предприятия, проведения реинжиниринга бизнес-процессов нельзя присваивать более высокий приоритет информационным технологиям и отходить от методических основ, технологии реинжиниринга в угоду краткосрочной выгоде. В результате следования основным принципам реинжиниринга можно добиться поставленных целей. На основе вышесказанного можно сделать следующий вывод - вектор развития реинжиниринга должен являться базой внедрения информационных процессов.
Заключение
Радикальным переосмыслением и перепроектированием деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы явился реинжиниринг. Реинжиниринг – это 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии. Реинжиниринг помогает организовать бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимально. Многие менеджеры приравнивает реинжиниринг к элементарному сокращению штатов. Однако этот процесс является радикальным переустройством для кардинального улучшения бизнеса. Более того, цель реинжиниринга заключается в превращении искусства проектирования и управления в инженерную дисциплину. Несмотря на сложность терминологии, и о бизнес-процессах, и об их реинжиниринге слышали многие. Основным предметом реинжиниринга являются бизнес-процессы компании. При этом процессы существовали всегда, но лишь относительно недавно некоторые компании стали использовать их как объект управления. Изначально более логичным решением считалось руководство структурными подразделениями, которые выполняют строго определенные функции и имеют свое руководство. Сейчас необходимо переосмыслить способы ведения бизнеса и использовать новые подходы, который позволят реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Один из новых подходов — инжиниринг бизнеса, частью которого является реинжиниринг бизнес-процессов. Проблемы повышения эффективности бизнеса эффективно решать при помощи реинжиниринга бизнес-процессов. Поэтому наблюдается интерес к реинжинирингу как к одному из методов совершенствования предприятий. Реинжиниринг бизнес-процессов используется, когда необходимо коренным образом реорганизовать деятельность. При этом реинжиниринг гарантирует получение результата только при условии четкого соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга.
Список использованной литературы
Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М, 2006
Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Внешнеэкономические связи. – М.: Финансы и статистика, 2007. С.189–191
Баринов В.А. Реинжиниринг: Сущность и методология // www.ipnou.ru, 2006
Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2006.
Журнал «Управление компанией», Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?» №6 – 2006
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Глава 2. "Реинжиниринг: путь к изменениям". Издательство "Манн, Иванов, Фебер,IDS Scheer / Логика бизнеса" 2005
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006
Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. //Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2008
Нетесова А.Н.Как описать и оптимизировать бизнес-процессы. № 7-8 (июль-август) 2007
Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007
Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005
Баринов В.А. Реинжиниринг: Сущность и методология // www.ipnou.ru, 2006
Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. Крючков В.Н. //Менеджмент в России и за рубежом. №2. 2008
Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005
Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2006
Майкл Хаммер, Джеймс Чампи Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Глава 2. "Реинжиниринг: путь к изменениям". Издательство "Манн, Иванов, Фебер,IDS Scheer / Логика бизнеса" 2005
Журнал «Управление компанией», Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?» №6 – 2006
Баринов В.А. Реинжиниринг: Сущность и методология // www.ipnou.ru, 2006
Нетесова А.Н.Как описать и оптимизировать бизнес-процессы. № 7-8 (июль-август) 2007
Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007
Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2006
Нетесова А.Н.Как описать и оптимизировать бизнес-процессы. № 7-8 (июль-август) 2007
2