Анализ организационной структуры ЗАО "Фармакор"

2.1Анализ деятельности предприятия
2.1.1Общая характеристика предприятия
2.1.2 Миссия
2.1.3 Стратегия развития организации
2.2SWOT-анализ организации
2.2.1 Анализ внешней среды
2.2.2 Анализ внутренней среды
2.3 Анализ организационной культуры организации

В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Деятельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имеющих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 35 % - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.
2. Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.
3. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (60 баллов).
4. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства.
5. Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить высокими издержками обращения.
6. Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе.
7. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства, позволит усовершенствовать работу с заказчиками.
8. Качество материальной базы предприятии оценивается как сильное (70 баллов).
9. Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.
10. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга и функции данного отдела возложены на других сотрудников.
11. Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления «Фармакор»
12. Известность товарного знака «Фармакор» можно оценить как сильное (70 баллов). Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка. На данную позицию отрицательным образом влияет отсутствие отдела маркетинга.
13. Общая корпоративная культура оценивается как нейтральная (40 баллов).
2.3 Анализ организационной культуры организации
Организационная структура «ФАРМАКОР» представлена на рис. 2.
Рисунок 22 - Организационная структура ОАО «ФАРМАКОР»
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.
Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации:
- между заместителями;
- между начальниками отделов;
- между подчиненными.
Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Так, коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Коммуникации между высшим и средним звеном управления используют все традиционные каналы: совещания, планерки, беседы, докладные записки. А в последнее время все больший объем информативной базы строятся на основе вычислительной техники по принципу локальной сети, и посредством обмена информации через внутреннюю электронную почту.
Директор ежедневно имеет информацию:
- от заместителя директора – общее количество реализованной продукции, информацию о текущих проблемах;
- от главного бухгалтера - наличие денежных средств на счету, перечисления средств организациям, получение денег от проданной продукции.
Заместитель директора может сообщать ген. директору о предстоящих изменениях в технике продаж, в свою очередь, директор должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей.
Коммуникации по принципу, снизу вверх, выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях.
В отделах по направлениям служащие свои предложения высказывают руководителю отдела, который докладывает о дельных предложениях вышестоящему руководству (зам. Директору).
В конце коммуникационной цепи находится генеральный директор, который в случае подачи интересного предложения выносит обсуждение на ежедневную планерку по текущим вопросам.
Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.
Обмен информации по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, можно рассматривать этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
Взаимодействие между отделами одного подразделения строятся по принципу локальной сети типа «звезда». Начальник отдела имеет доступ к информации каждого своего подчиненного. В этом случае каждый компьютер через специальный сетевой адаптер подключается отдельным кабелем к объединяющему устройству. Данное соединение сделано в АОМ ЦВ «ФАРМАКОР», компьютеры соединены в сеть. В схеме сделана система доступа к информации. При необходимости можно объединять вместе несколько сетей с топологией «звезда», при этом получаются разветвленные конфигурации сети. С точки зрения надежности эта топология не является наилучшим решением, так как выход из строя центрального узла приведет к остановке всей сети. Однако при использовании топологии «звезда» легче найти неисправность в кабельной сети.
Помимо сообщений по компьютеру ген. директор и все отделы осуществляют документооборот через секретаря директора, который фиксирует документооборот в журналах исходящей и входящей информации.
От директора исходят распоряжения, приказы, доводимые до всех начальников служб и отделов и работников предприятия.
От начальников отделов директору идут заявления, докладные записки, объяснительные, документы на подпись.
Коммуникации между различными службами сделаны по принципу «кольцо», т. е. зам. директора имеет информацию от Главного бухгалтера, но не имеет доступа к материальному и прочим отделам бухгалтерии. Руководители отделов могут по сети связаться с зам. директором, но не имеют доступа по сети к конкретному отделу минуя зам. директора.
Это упорядочивает схему управления организацией, т. е. каждому определен свой уровень информативности.
Схема доступа к информации в каждом отделе построена по принципу «сверху вниз», например, гл. бухгалтер имеет информацию со всех подразделений своей службы, но, материальный отдел не может получить информацию с компьютера гл. бухгалтера, но может получить информацию со других служб, складов, кассы, и пр.
РосБизнесКонсалтинг
Лидерство на рынке
Наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей
Создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании
Общественная и благотворительная деятельность
Максимизация прибыли и развитие компании
Непрерывное улучшение качества продукции
Снижение себестоимос-ти продукции
Дифференци-ация продукции, расширение ассортимента
Повышение эффективности системы менеджмента качества
Непрерывное улучшение качества обслуживания
Вертикальная и горизонтальная интеграция
Рациональное использование ресурсов
Экономия на масштабе
Непрерывное расширение ассортимента
Непрерывное углубление ассортимента
Достойные условия работы
Достойный уровень оплаты труда
Обучение, переобу-чение сотрудников
Управление карьерой сотрудников
Развитие здраво-охранения
Развитие образо-вания
Улучшение экологичес-кой обстановки
Создание интеграль-ных структур
Внедрение инноваций
Инвестиции в разработки
Новые предприятия
Рис. 1. Дерево целей компании «Фармакор»
Директор РУМ
Зам. директора
Руководитель гр. Восток
Руководитель гр. Юг
Руководитель гр. Центр
Специалист по отчетности
Менеджеры по продажам
Торговые представители
Менеджеры по продажам
Специалист по отчетности
Торговые представители
Торговые представители
Специалист по отчетности
Менеджеры по продажам