Адаптация организаций к рынку. Перспективные формы оранизаций.

Введение
1. Теоретические аспекты организационных структур управления организации
1.1. Понятие организации
1.2. Адаптация структур организации к условиям рынка
2. Основные формы организаций и их перспективные направления
2.1. Основные формы организации
2.2. Перспективные направления развития форм организации
3. Перспективная форма организации на примере X5 Retail Group
3.1. Описание структуры развития и управления сети магазинов X5 Retail Group
3.2. Исследование степени перспективности формы организации X5 Retail Group
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1
Приложение 2

В данной работе на примере торговой предпринимательской структуры Х5 Retail Group нами были оценены количественные значения сильных и слабых сторон этой хозяйствующей структуры, ожидаемые возможности и угрозы (приложение 2), оказывающие влияние на ее конкурентоспособность [22]. Затем будет определен общий уровень конкурентоспособности действующей компании, в которой применена перспективная форма организации.
Для расчета показателя конкурентоспособности в сфере управления воспользуемся единичными показателями, которые характеризуют соответствующие структурные нововведения (табл. 3.1.). Из-за сложности сбора исходной информации на практике целесообразно использовать только те показатели, при расчете которых используется качественная информация.
Таблица 3.1.
Единичные показатели, отражающие влияние нововведения на конкурентоспособность организации
Единичные показатели Формула расчета Примечания Уровень квалификаций кадров управления Ккк=Кб/Кобщ,
Кб - численность управленческих кадров с
необходимым базовым образованием, чел.;
Кобщ – общее количество кадров управления, чел. Показатель качества информации n n
Кпи=ΣРпи/ΣРобщ,
i=1 i=1
Рпи - решения, принятые при наличии полной
информации, шт.;
Робщ - общее количество принятых решений за
определенный период, шт. Способность структуры к адаптации Кпл=Т прироста доходов/Т
прироста расходов=
m m
Σ (Дотчj-Дбазj) : Σ Дотчj /
j=1 j=1
m m
Σ (Ротчj-Рбазj) : ΣРотчj
j=1 j=1 Д отч, Р отч – сумма всех доходов и
соответственно сумма всех расходов ПС за
анализируемый период, руб.;
Д баз, Р баз - сумма всех доходов и
соответственно сумма всех расходов ПС за период,
принятый в качестве базового, руб;[13, c.85] Степень
восприятия к нововведению Ксвн= Си отч /Си баз, Си отч – количество организационных
нововведений за год;
Си баз - количество организационных
нововведений в предыдущем году.
Для оценки эффективности внедрения нововведения нами предлагается в работе система показателей в трех функциональных областях: экономической, социальной и экологической.
Для экономической области показателями эффективности внедрения нововведения могут быть: рост экономической эффективности предпринимательской деятельности, рост конкурентоспособности сети, прямое расширение бизнеса, увеличение объема продаж, получение синергетического эффекта.
Для социальной области показателями эффективности внедрения нововведения, по нашему мнению, являются: совершенствование корпоративной культуры, рост доверия участников организации и взаимообязательств, получение новых знаний, ориентация деятельности на клиента, удовлетворение его потребностей.
Для экологической области показателями эффективности внедрения нововведения нами определены: сохранность состояния окружающей среды, экологическая безопасность среды обитания, переработка и использование отходов производства, реализация качественной продукции.
Таблица 3.2.
Расчет интегрального показателя конкурентоспособности сетевой предпринимательской структуры на основе организационных нововведений
Показатели конкурентоспособности Весовой коэффициент Расчет показателей конкурентоспособности Конкурентоспособность, действующая в сети Конкурентоспособность, проектируемая в сети действующей в сети 1 2 3 4 Уровень квалификаций кадров управления 0,33 0,2805 0,264 0,297 0,2904 0,283 0,33 Показатель качества информации 0,29 0,232 0,232 0,232 0,232 0,232 0,29 Способность структуры к адаптации 0,17 0,1751 0,68 -0,197 -0,165 -0,0047 0,17 Степень
восприятия к нововведению 0,21 0,2268 0,231 0,1848 0,2058 0,2121 0,21 Общий показатель
конкурентоспособности в сфере
управления: 0,9144 0,895 0,5168 0,5632 0,7224 1,0 Интегральный показатель конкурентоспособности ПС с учетом удельного веса j-ой организации по объему товарооборота среди m - организаций, входящих в
предпринимательскую сеть; 0,26 0,30 0,09 0,12 0,77 1,0
Показатели характеризуют, с одной стороны, способность предпринимательской структуры приспосабливаться к изменениям во внешней среде, а с другой - степень развития процесса самоадаптации, что в конечном итоге обеспечивает рост конкурентоспособности и правильность выбора формы организации.
На основании проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Анализ развития предпринимательства в российской экономике показал, что изменения, которые произошли в микро и макросреде, поставили перед многими компаниями, в том числе и перед компанией Х5 Retail Group ряд проблем, решение которых оказалось возможным путем перехода к новым предпринимательским структурам и использования соответствующего механизма, позволяющего проводить работу по внедрению организационных нововведений.
Руководителями компании Х5 Retail Group было принято решение о применении перспективной сетевой форме, которая предполагает объединение равноправных партнеров в рамках одного имущественного комплекса, большинство из которых являются юридически самостоятельными лицами, объединенными не только одной целью, но и взаимодействующими в едином пространстве потоков. Таким образом, примененная форма помогла компании быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, а также обеспечивает организации рост конкурентоспособности и прибыльности. В качестве предложений по адаптации к рынку можно рекомендовать постоянную количественную оценку сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, ожидаемых на рынке, а также внедрение организационных изменений, которые являются необходимым условием для поддержания конкурентоспособности на должном уровне и обеспечения эффективной деятельности компании.
Заключение
Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:
Организация это совокупность людей, которая представляет собой сочетания межличностных и межгрупповых отношений, но как система организация – это совокупность безликих связей и правил, рассредоточенных по уровням иерархии.
Состав и единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и соподчиненности представляют собой организационную структуру организации. В настоящее время существует много видов организационных структур и для того чтобы выживать на рынке компаниям постоянно приходиться адаптироваться к условиям рынка.
Неотъемлемым элементом рыночной экономии является многообразие форм собственности и хозяйствования.
Анализ мировой хозяйственной практики показывает, что наиболее конкурентоспособным, экономически эффективным и перспективным направлением развития бизнеса является кооперация и интеграция, в которой участвуют малые, средние и крупные предприятия. Необходимость формирования эффективных связей между этими субъектами вызвана особенностями развития современной экономики: глобализацией, развитием информационных и телекоммуникационных технологий, возрастанием роли инноваций, обострением конкуренции, повышением степени неопределенности и нестабильности внешней среды. Изменения происходят и во внутренней среде организаций: в структуре, целях и задачах деятельности, организационном поведении, культуре.
Появление большого количества конкурентоспособных субъектов предпринимательского типа, вынуждает их искать новые подходы для лучшей адаптации к сложившимся условиям. С этой целью предприятия должны осуществлять всевозможные организационные изменения. Одним из таких изменений является применение перспективных форм организации.
В настоящее время перспективной формой предпринимательства в России становятся виртуальные и сетевые формы.
Сетевая форма приобрела обширное распространение в мировой практике, как наиболее верное средство выживания предприятий, прежде всего в условиях жесткой рыночной конкуренции.
Наиболее известными в экономике моделями сетевой организации бизнес - процессов являются компании - сети (деловые сети) и сети - компании (внутрифирменные сети), в качестве различия между которыми выделяют признак собственности, целеполагание и наличие функциональной специализации.
Создание такой сети - компании предполагает объединение равноправных партнеров в рамках одного имущественного комплекса, большинство из которых являются юридически самостоятельными лицами, объединенными не только одной целью, но и взаимодействующими в едином пространстве потоков.
На основании имеющихся данных Росстата, можно сказать, что в России на сегодняшний день лидирует частная собственность. В процентном соотношении она составляет практически 83,3%.
К данному числу относится компания Х5 Retail Group. Компания Х5 Retail Group представляет собой создание вокруг крупной фирмы - ядра сети имущественно независимых партнеров с относительно узкой функциональной специализацией, являющихся либо ее поставщиками, либо ее дистрибьюторами, и имеющих свои собственные цели развития.
X5 Retail Group создавалась с целью ухода от моноформатной формы и создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России, где была применена сетевая форма предприятия.
На основе проведенного исследования в третье главе было установлено, что применение перспективной формы организация в компании Х5 Retail Group с одной стороны, помогает быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде, а с другой - степень развития процесса самоадаптации, что в конечном итоге обеспечивает рост конкурентоспособности и прибыльности.
В качестве предложений по адаптации к рынку можно рекомендовать постоянную количественную оценку сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, ожидаемых на рынке. Даная рекомендация позволит оценить реальные предпосылки приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации.
Внедрение организационных изменений, которые являются необходимым условием для поддержания конкурентоспособности на должном уровне и обеспечения эффективной деятельности компании.
Существует много различных методик мониторинга и контроля процесса изменений. Среди них есть наиболее популярные и часто используемые.
Все методики можно использовать с разными целями и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в переменах, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи людям в решении новых задач в новых условиях, выработки чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д.
Знание этих методик частично можно получить, изучая данные исследований и научных публикаций, но чаще всего они вырабатываются на практике. Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации.
Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.
Список использованных источников
Конституция Российской Федерации: федеральный закон от 12.12.1993г. - Информационно-правовая система «Гарант». – Версия. От 29.03.08
Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11 1994 г. № 51-ФЗ ( ред. 18.12.2006 г.). – Информационно-правовая система «Гарант» Версия. От 29.03.08
Абрамов А.А., Кузнецова А.Н. Управлением предприятием/ Учебное пособие – М.: РГОТУПС, 2006. - 214с.
Акимова Т. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов М. ИНФРА-М, 2002 - 248 с.
Багиев Г.Л. Организация предпринимательской деятельности. Учеб. пособие: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. - 231 с.
Вачугов Д.Д., Основы менеджмента: Учебник -2-е изд. – М.: Высш шк., 2005. – 376 с.
Веснин В. Р. Теория организации: учеб. В. Р. Веснин М. Велби-Проспект, 2008 – 272 с.
Виханский О.С., Менеджмент: Учебник. -3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
Колокнева М. В. Теория организации в вопросах и ответах: учеб. пособие М. В. Колокнева М. Велби-Проспект, 2006 -280 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. М. ИНФРА-М, 2001 - 480 с.
Наумова С.А. Экономика и предпринимательство в социально - культурном сервисе и туризме Учеб. пособие – Томск: Изд. ТПУ, 2003. – 127с.
Нога В.В. Менеджмент: Учебное пособие – Калининград: КВШУ, 2004. – 172 с.
Поршнев А.Г, Управление организацией: Учебник, – М.: ИНФРА – М, 2003. -716 с.
Рогожин С. В. Теория организации: учеб. для вузов С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина 2-е изд., стереотип. М. Экзамен, 2006 - 315 с.
Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие М. ИНФРА-М, 2002 -248 с.
Смирнова В.Г., Организация и ее деловая среда. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 192 с.
Теория организации и основы менеджмента: Учеб. пособие СПб. Издательство РГПУ им. А. И. Герцена, 2001 - 551 с.
Туровец О. Г. Теория организации Учеб. пособие М. ИНФРА-М, 2004 - 480 с.
Удольская Е. А. Теория организации: учеб. программа Е. А. Удольская Иркутск ИИМТ, 2008 - 34 с.
Цыпкин Ю.А., Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов – М.: ЮНИТИ, 2002. -439 с.
Компания Х5 Retail Group [Электронный ресурс] : Официальный сайт компании Х5 Retail Group, 2011. – Режим доступа: http://www.x5.ru
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] : Официальный сайт Росстата,2011 – Режим доступа: http://www.gks.ru
Приложение 1
Таблица 1
История развития X5 Retail Group
Год Развитие 1995 Сеть «Перекресток» основана консорциумом Alfa Group 1998 Открыты 20 супермаркетов «Перекресток», приобретен первый оптово- распределительный склад 1999 Сеть «Пятерочка» основана Андреем Рогачевым и Александром Гирдой
Открыты первые 16 магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге 2001 Выход «Пятерочки» на московский рынок 2002 Открыт первый гипермаркет «Перекресток»
Начало освоения «Перекрестком» региональных рынков
Начало развития франчайзинговой сети «Пятерочки»
Ввод первых частных марок 2003 Инвестфонд Темплтон приобретает 7.7% акций «Перекрестка»
Открыты 75 супермаркетов «Перекресток»
«Перекресток» приобретает сеть SPAR
«Пятерочка» открывает самый крупный дистрибьюторский центр на северо-западе России 2004 «Перекресток» покупает сеть «365» в Ярославле
«Перекресток» открывает специальный центр по изготовлению салатов и деликатесных продуктов
К декабрю 2004 открыто уже 90 супермаркетов «Перекресток»
Открытие 100-го магазина «Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге
Выход «Пятерочки» на рынки Украины и Казахстана 2005 «Пятерочка» проводит IPO на Лондонской Фондовой Бирже
«Пятерочка» приобретает 18 магазинов сети «Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов той же сети в Москве
«Перекресток» выходит на украинский рынок, приобретая 4 магазина сети SPAR в Киеве 2006 Слияние «Пятерочки» и «Перекрестка» в мае 2006
Переименование объединенной компании в X5 Retail Group N.V. 2007 X5 выпускает облигации на 25 миллиардов рублей
CEO X5 Retail Group Лев Хасис избран на пост Председателя Президиума AKOPT
Х5 объявляет пятилетнюю стратегию развития компании
Х5 получает контроль над 40 магазинами «Пятерочка» в Челябинске
Х5 объявляет об открытии первого собственного универсама эконом-класса «Пятерочка» в Нижегородской области
X5 выпускает облигации на 9 миллиардов рублей
X5 получает RETAIL GRAND-PRIX
X5 возглавляет рейтинг «ТОП-200»
Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров России» в категории «Торговля»
X5 запускает новую программу франчайзинга магазинов шаговой доступности
X5 получает контроль над липецкой сетью магазинов "Корзинка"
X5 получает контроль над сетью магазинов «СТРАНА ГЕРКУЛЕСИЯ» Продолжение таблицы 1
2008 X5 приобретает сеть гипермаркетов «Карусель»
Х5 возглавляет рейтинг «Лучшая розничная сеть 2007»
Х5 объявляет о начале внедрения системы управления торговой деятельностью на базе SAP
Х5 получает контроль над 28 магазинами «Пятерочка» в Пермской области
Х5 запускает новую концепцию супермаркетов «Зеленый Перекресток» и открывает первый магазин в Ростове-на-Дону
Х5 становится победителем рейтинга «ТОП-100 Российской розничной торговли»
Х5 объявляет о снижении цен на 30% ассортимента во всех супермаркетах «Перекресток»
Х5 признана «Компанией года в розничной торговле»
Х5 получает Grand Prix в области связей с инвесторами
Х5 и ВТБ договариваются о предоставлении компании финансирования на сумму до 7 млрд. рублей
Х5 приобретает сеть франчайзинговых магазинов «Пятерочка» в Ростовской области 2009 X5 и группа ВТБ договорились об увеличении кредитного лимита до 9 млрд. рублей
Х5 стала обладателем премьер-премии Retail Grand Prix
X5 и Группа компаний «Независимость» подписали соглашение о сотрудничестве
X5 создала платформу для развития Интернет-торговли в России
X5 и «Ситибанк» подписали соглашение о намерении выпустить ко-брендинговые пластиковые карты
X5 приобрела сеть универсамов «Патэрсон»
Х5 и Сбербанк России договорились о гарантированной кредитной линии
X5 признана «Компанией года 2009» в номинации «Торговая сеть»
X5 полностью погасила облигации «Патэрсона»
Х5 получила право войти в состав Института гарантии качества (IQA) 2010 5 приобрела сеть магазинов «Копейка»
X5 cоздала виртуального мобильного оператора «Алле» на базе сети МТС
Х5 приобрела операционный контроль над франчайзинговой сетью «Перекресток-Экспресс»
В «Карусели» запущена программа лояльности «Волшебная карта»
X5 Retail Group стала лауреатом премии Best Retail Top
Лев Хасис стал лауреатом премии «Персона года - 2009»
S&P повысило свой прогноз по Х5 до стабильного
Завершилось внедрение SAP for Retail в Нижнем Новгороде
В России открыта 1000-ная Пятерочка
Приложение 2
Усредненное значение экспертных оценок для торговой сетевой предпринимательской структуры X5 Retail Group
Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) региональная экспансия использование РЦ на 100% потеря контроля над управлением компанией Вероятность появления (Pj) 0,68 0,52 0,52 0,7 0,52 0,54 0,5 Коэффициент влияния (Kj) 0,7 0,54 0,42 0,68 0,4 0,24 0,46 Сильные стороны (S) Интенсивность (Ai) оригинальный формат 3 3 3,4 2,2 3 2,8 2,6 3,2 взвешеный ассортимент 3,6 2,8 3 2,2 3,6 2,2 2,4 2,6 Низкие цены 4,2 3,4 2,4 3,8 2,2 3,8 3 3,8 эффективная система логистики 3,2 3,2 3,6 3 3 2,4 3,8 2,4 дополнительные сервисы для покупателей 3,8 2,4 3 2,2 2,8 2,2 3 3,4 продуманная дисконтная система 2,2 3 3,8 2,6 2,6 1,6 3 3,2 высокая мотивация персонала 3,4 3,6 2 3,4 3,6 1,4 3 3,4 использование частной марки 3,8 4,8 3,6 1,8 3 2,8 3,4 2, высокоэффективная система 3,8 3 2,6 2,6 2,4 3,6 3 1,8 Слабые стороны (W)
сложная идентификация целевой
аудитории
-3,8 -3 -3 -4,4 -3,8 -2,8 -2 -2 Сужение ассортимента -3,2 -4 -1,8 -3 -3,2 -3,6 -2 -4 отсутствие внутренних критериев
оценки действий компании в целом -2,4 -3,6 -2,4 -3,2 -2,4 -2,8 -2 -3 экспансия в регионы за счет
заемных средств -1,8 -2,4 -4,2 -3,2 -2,6 -2,6 -3,4 -3
2
3
Главный управляющий
Руководитель
Руководитель
Отдел
Отдел
Отдел
Отдел
Отдел
Отдел
Руководитель
Руководитель
Функциональное подразделение по функциям Ф 1
Функциональное подразделение по функциям Ф 2
Функциональное подразделение по функциям Ф 3
Исполнительные подразделения
Руководитель
Руководитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Исполнители
По проекту
П 1
По проекту
П 2
По проекту
П 3