Метод Дельфи и его модификации.

Содержание
Введение
1. История возникновения метода «Дельфи»
2. Область применения экспертных методов
3. Характеристика метода «Дельфи» и механизм его использования
4. Модификации метода Дельфи
Заключение
Список литературы

Руководитель или координатор группы предлагает ее участникам составить перечень возможных решений проблемы, записать их каждому на своем отдельном листе бумаги. В данном случае каждый работает самостоятельно. Данный шаг может быть организован либо во время проведения собрания группы, либо членам группы предлагается выполнить это задание между собраниями.
Шаг 2. Руководитель собирает все листки и составляет общий список идей.
Повторяющиеся предложения считаются как одно, и ничто не должно указывать, что какая-либо идея была высказана несколькими людьми. Как только общий список идей будет составлен, руководитель группы должен оформить весь список предложенных решений отдельно для каждого участника.
Шаг 3. После того как сформулирован полный список вариантов решения данной проблемы, каждого участника группы просят оценить важность предложенных идей и записать свои оценки в таблице. Можно воспользоваться двумя способами оценки при проведении данного метода.
способ. Оценивать идеи рекомендуется по 10 балльной шкале. При этом оценка 1 должна соответствовать самому приоритетному и наиболее важному варианту решения рассматриваемой проблемы. Для более точного определения можно воспользоваться следующими критериями оценки важности предложенных вариантов решения:
1 балл - наиболее важное решение;
3 балла - скорее важное, чем нет;
5 баллов - несущественное влияние;
7 баллов - скорее не важное, чем важное;
10 баллов - совершенно неважное решение.
Промежуточные баллы (2, 4, 6, 9) также могут использоваться при проставлении оценок.
Если вариантов решения меньше 10, то можно проранжировать их в порядке важности для того, чтобы оценить их следующим образом. Например, предложено для рассмотрения 7 вариантов решений. В этом случае 1 балл приписывается наиболее значимому решению, 2 балла - второму по степени важности и т. д. до 7. Одна оценка (1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7) может соответствовать только одному варианту решения.
Кроме того, в соответствующей графе таблицы по каждому варианту необходимо выдвинуть свои доводы или мнения в пользу выставленной оценки (таблица 1).
Таблица 1
№ Идея (вариант) решения Оценка Мнения (доводы) в пользу данной оценки 1 2 Шаг 4 После заполнения таблиц руководитель собирает листки с оценками у всех
участников группы и обрабатывает их. Задача руководителя - выявить и обобщить наиболее часто повторяющиеся оценки по каждому варианту решения. Полученные данные от всех участников группы сводятся в одну таблицу. Одновременно необходимо проанализировать наличие крайних оценок (сильно отличающихся по своему значению от остальных) по каждому варианту решения и также зафиксировать эти данные в таблице 2.
Таблица 2
№ Идеи (вариант) Оценки участников Наиболее часто Крайние решения повторяющаяся оценки (оценка/кол-во*) (оценка/ кол -во) 1 2 3 4 5 6 7 1 2 1 2 * В данной графе указывается два числа через дробь: первая показывает весомость оценки (ее значение), вторая - количество человек, указавших данную оценку.
ПРИМЕЧАНИЕ: Оценки, близкие к значению, выставленному большинством, следует считать такими же. (Например: если большинство поставило оценку 2, то значения 1 или 3 можно условно считать также как 2). А значение 7-9 в этом случае считаются крайними.
Шаг 5 Возможно, на предыдущем шаге все придут к одинаковому мнению, а возможно и нет. Если мнение участников будут очень близкими, то это признается за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс оценки продолжается.
На данном шаге при очередной встрече группы руководитель раздает участникам листы, в которых зафиксированы идеи (варианты) сформулированных ими ранее решений и доводы (мнения) в пользу выставленных оценок по каждому из них. (Можно разместить всю информацию в таблице, подобной таблице 16, из которой необходимо исключить только графу «Оценка».) Здесь могут быть различные варианты подготовки экспертных листков:
В случае, когда разброс мнений слишком большой по всем вариантам предложенных решений, руководитель готовит листы (табл. 16), в которых по каждому варианту решения размещает мнения всех участников группы.
В случае, когда по некоторым вариантам мнение участников будет очень близким, то эта оценка признается за окончательный результат, и эти варианты решений больше не обсуждаются. В этом случае руководитель в новой форме (табл. 16) оставляет для обсуждения только спорные вопросы.
В случае, когда большинство придерживается какой-то близкой оценки, но есть противоположные мнения некоторых участников, то в табл. 16 руководитель размещает мнения и доводы меньшинства и передает их для ознакомления и оценки большинству, а мнения большинства следует дать для ознакомления и оценки меньшинству.
Все участники группы должны внимательно ознакомиться с мнениями друг друга по всем вариантам предложенных решений и после этого еще раз проставить оценки по варианту каждого решения в новом листе, составленном в точности по форме таблицы 16.варианту каждого решения в новом листе, составленном в точности по форме таблицы 16.
Шаг 6 Руководитель вновь собирает оценки участников и обрабатывает их как описано в шаге 4. Затем сравнивает новые данные с полученными ранее по таблице 17. Если данные стали более однородными, т. е. большинство участников оценили различные варианты решения проблемы почти одинаково, и нет крайних значений оценок, то обсуждение на этом можно закончить и выделить наиболее приоритетные варианты для дальнейшего рассмотрения.
Но если по-прежнему остались полярные мнения, то стоит далее отдельно обсудить мнения меньшинства (повторить шаги 5 и 6, только представить для обсуждения варианты решения и мнения о них только тех участников, которые не согласны с большинством).
В случае, когда согласие участников группы по каким-либо вариантам решений не достигнуто, можно перейти к методу «Обмен мнениями».
Таким образом, предлагаемая модификация метода Дельфи состоит из следующих шагов:
Сделать обзор по анализу проблемы и содранным данным. Предоставить каждому члену группы выдвинуть свои идеи (варианты) решений проблемы.
Составить общий список предложенных вариантов решения проблемы.
Предоставить возможность каждому участнику группы оценить предложенные варианты и обосновать свою оценку по каждому варианту решения.
Проанализировать полученные результаты и определите общие и крайние оценки.
Внимательно ознакомиться с мнениями всех участников по каждому варианту решения проблемы и еще раз оценить их.
В случае почти единогласного совпадения мнений и оценок можно закончить обсуждение. В случае наличия крайних мнений - продолжить независимое обсуждение, пока эксперты (участники группы) не придут к консенсусу (согласию).
Заключение
Из всего вышеизложенного можно сделать краткие выводы:
Эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами исследования.
Метод исследования – способ изучения явлений, который выбирается в соответствии с особенностям предмета исследования, возможностью и эффективностью его использования в конкретных условиях;
Всю совокупность методов исследования можно структурировать на методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов, методах формализованного представления систем, комплектированных методах и методах исследования информационных потоков.
Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов включают методы типа "мозговой атаки", методы типа "сценариев", методы экспертных оценок, методы типа "Дельфи", методы структуризации типа "дерева целей", методы "деловой игры", морфологический подход.
Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.
Список литературы
Авдулов П.В., Гойзман Э.И., Кутузов В.А. и др. Экономико– математические методы и модели для руководителя. М.: Экономика 2008 г.
Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. М.: Наука, 2007 г.
Математические методы в планировании отраслей и предприятий / Под ред. И.Г. Попова. М.: Экономика, 2007 г.
Л.П. Владимирова. Прогнозирование и планирование в условиях рынка., учебное пособие (второе издание). М.: 2001 г.
Малин А.С.,Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: ГУ ВШЕ, 2002.
Егоров Ю.Л. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: ЗелО, 2007.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М.. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2000.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004
Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учебник. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. "Финпресс", 2003
Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие, ч.1 / Сост. О.В.Сидоренко. -Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2001
2