Сущность, структура, этапы и характеристика стратегического планирования в организации (на примере)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теоретические и методические основы стратегического планирования в организации
1.1. Сущность стратегического планирования в организации
1.2. Этапы стратегического планирования
1.3. Анализ стратегических альтернатив и планирование стратегии
2. Разработка стратегии деятельности ООО «ЕСН»
2.1. Краткая характеристика ООО «ЕСН»
2.2. Формулировка миссии и построение «дерева целей» организации
2.3. Анализ угроз и возможностей внешней среды и сильных и слабых сторон внутренней среды организации
2.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии
2.5. Формирование портфеля хозяйственной деятельности
2.6. Составление стратегического плана и организация работ по его выполнению
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Поэтому необходимо подавить желание уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, нацелить деятельность на долгосрочную перспективу, так как в дальнейшем при замедлении темпов роста рынка данный товар может перейти в категорию «Дойные коровы».
Продукт 7, 8 – поддерживать. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для развития других продуктов.
Продукт 2, 3 – от данных бизнес-единиц следует избавляться, если данный продукт не является дополнением для другого, находящегося в более перспективной зоне. Продукт 1,9 можно сохранить, если он относится к «зрелой отрасли», так как эта отрасль защищена от резких колебаний спроса и влияния нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.
Продукт 6 – перспективен, но нуждается в серьезном финансировании. Риск вложений в данную товарную группу наиболее высок. «Дикие кошки» - новые продукты, чаще всего появляющиеся в растущих отраслях. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос заключается в том, когда следует прекратить финансирование данного продукта и исключить его из корпоративного портфеля.
Более полное представление о стратегическом положении организации и обусловленном им выборе стратегических решений, дает матрица «Мак-Кинзи», основанная на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силе конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Модель включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформируется в данной модели в многофакторное понятие привлекательности отрасли, а фактор доли рынка в конкурентный статус организации.
Экспертная оценка привлекательности сегментов рынка
Фактор привлекательности Номер СЗХ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Емкость рынка 0,00 0,20 0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,00 0,05 Темп роста рынка 0,08 0,08 0,15 0,23 0,30 0,00 0,23 0,08 0,15 Отраслевой уровень рентабельности 0,40 0,30 0,40 0,20 0,40 0,10 0,30 0,40 0,30 Уровень конкуренции -0,01 0,00 -0,04 -0,05 -0,04 -0,03 -0,01 -0,01 -0,03 Барьеры при входе в рынок 0,05 0,00 0,15 0,10 0,15 0,05 0,10 0,05 0,05 0,51 0,58 0,66 0,53 0,91 0,28 0,81 0,51 0,53 Используя полученные ранее значения привлекательности стратегической зоны хозяйствования (Псзх) и конкурентного статуса организации (КСО), определим позиции в матрице:
Рис. 5. Матрица Мак-Кинзи
Основные стратегические направления таковы: СЗХ 1, 2, 3, 4, 8, 9 – инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, СЗХ 5, 7 – инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка. СЗХ 6 – уйти с рынка. Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности во всех стратегических зонах хозяйствования, кроме 6.
2.5. Формирование портфеля хозяйственной деятельности
Подведем итоги. На сегодняшний день портфель предложений предприятия состоит из девяти СЗХ:
На основании исследования с помощью матрицы БКГ мы получили следующие результаты. Продукт 4, 5 - Товар сам приносит достаточно средств, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Эта позиция стратегически привлекательна, но чистый денежный доход товара достаточно низок, так как требуются значительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому необходимо подавить желание уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, нацелить деятельность на долгосрочную перспективу, так как в дальнейшем при замедлении темпов роста рынка данный товар может перейти в категорию «Дойные коровы».
Продукт 7, 8 – поддерживать. Они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки. Они не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для развития других продуктов. Продукт 2, 3 – от данных бизнес-единиц следует избавляться, если данный продукт не является дополнением для другого, находящегося в более перспективной зоне. Продукт 1,9 можно сохранить, если он относится к «зрелой отрасли», так как эта отрасль защищена от резких колебаний спроса и влияния нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка.
Продукт 6 – перспективен, но нуждается в серьезном финансировании. Риск вложений в данную товарную группу наиболее высок. «Дикие кошки» - новые продукты, чаще всего появляющиеся в растущих отраслях. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Главный стратегический вопрос заключается в том, когда следует прекратить финансирование данного продукта и исключить его из корпоративного портфеля.
На основании матрицы Мак-Кинси определены следующие стратегические направления: СЗХ 1, 2, 3, 4, 8, 9 – инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, СЗХ 5, 7 – инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка. СЗХ 6 – уйти с рынка. Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности во всех стратегических зонах хозяйствования, кроме 6.
В результате имеет смысл принять решение об отказе от СЗХ 6, а на остальных продолжать действовать и развиваться.
Стратегия при этом должна заключаться в следующем: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса
2.6. Составление стратегического плана и организация работ по его выполнению
Для осуществления разработанных мероприятий, необходимо определить первоочередные задачи и проранжировать мероприятия по степени необходимости их внедрения (Таб.).
Внедрение разработанных в проекте мероприятий позволит достичь целей, сформулированных в рамках стратегического развития организации. С точки зрения корпоративной и конкурентной стратегий можно предложить следующие варианты развития фирмы. В качестве корпоративной стратегии выбрана стратегия концентрированного роста, которая заключается в изменении продукта и (или) рынка.
Таблица
Ранжирование мероприятий по степени необходимости их внедрения
Ранг Содержание мероприятия Ответственный за исполнение сотрудник Предельно допустимые затраты Ожидаемые результаты 1 Создание службы управления персоналом Генеральный директор 250 тыс. руб. Введение системы кадрового менеджмента и кадрового планирования. Приведение в соответствие количественного и качественного состава персонала организации ее стратегическим целям 2 Создание службы маркетинга Генеральный директор и служба управления персоналом 250 тыс. руб. Реализация маркетинговой функции, проведение политики целенаправленного изучения рынков сбыта и ориентации производства на выпуск продукции с учетом особенностей спроса. 3 Создание отдела PR и IT Генеральный директор и служба управления персоналом 200 тыс. руб. Обладание четко оформившимся положительным имиджем, отлаженным внутренним взаимодействием. 4 Введение электронной торговли Служба сбыта, служба маркетинга и отдел IT 180 тыс. руб. Расширение рынка сбыта за счет высокой популярности виртуальной торговли 5 Введение услуг б/п доставки Отдел сбыта 150 тыс. руб. Привлечение новых потребителей за счет оказания сопутствующих услуг 6 Участие в рекламных акциях Отдел маркетинга и отдел PR 220 тыс. руб. Расширение рынков сбыта, распространение информации о фирме 7 Благотвори-тельная помощь Отдел PR 300 тыс. руб. Формирование положительного имиджа фирмы в глазах существующих и потенциальных потребителей.
Направления стратегий следующие: усиление позиций на рынке (завоевание с данным продуктом лучших позиций на освоенном рынке. требует больших маркетинговых усилий); стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта).
В качестве конкурентной выбрана стратегия диверсификации, которая предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением нового сегмента рынка. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем.
Реализация рассмотренной стратегии потребует от организации значительных усилий в маркетинговой деятельности. Особое внимание необходимо будет уделить НИОКР и вложениям в разработки. Для этого потребуется модернизация информационных и кадровых ресурсов организации. Особое внимание также нужно будет уделить вопросу мотивации персонала. В связи с этим, на мой взгляд, следует, во-первых, расширить штат коммерческого отдела и создать самостоятельную службу НИОКР, которая будет заниматься непосредственно разработками. В связи с этим, можно рассмотреть вопрос об изменении структуры организации – создание матричной структуры. Матричная структура позволит достичь большей гибкости и координации работ.
Необходимым условием для реализации выбранной стратегии является имидж организации (марка и репутация) и качество продукта (элитность). В связи с этим необходимо будет произвести ряд мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры организации и формированию положительного имиджа фирмы и нового продукта в глазах потребителя. Возможно проведение пресс-рилизов и презентация с целью ознакомления участников рынка с новым продуктом.
При этом необходимо помнить о том, что область практического стратегического менеджмента и маркетинга является очень зависимой от происходящих в экономике изменений, и потому результаты работы и предложенный рекомендации могут стать обоснованными направления развития именно в текущий момент времени. В дальнейшем и всегда стратегия организации должна корректироваться, исходя из требований предъявляемых внешней средой и с учетом сильных и слабых сторон организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для достижения поставленной в работе цели на первом этапе работы были исследованы теоретические и методические основы стратегического планирования: сущность, структура, этапы. На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии организации, ее производственного профиля и целей, выработка стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в процессе принятия решений. Основными этапами стратегического планирования являются: постановка миссии и целей, анализ внешней среды, анализ внутренней среды, анализ альтернатив и выбор решения.
Для выполнения практической части работы был проведен анализ деятельности ООО «ЕСН», одного из ведущих производителей мелющих стальных шаров для горнорудной и цементной промышленности. Были определены стратегические цели организации и сформулирована ее миссия.
Проведенный анализ внешней и внутренней среды организации показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но следует отметить, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.
Для определения стратегии организации были применены такие методы матрица Бостонской консультационной группы, матрица Мак-Кинзи.
На основании проведенного исследования определены следующие стратегические направления: СЗХ 1, 2, 3, 4, 8, 9 – инвестировать, чтобы улучшать занятую позицию, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности, СЗХ 5, 7 – инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следить за развитием рынка. СЗХ 6 – уйти с рынка. Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать вывод о перспективности, и даже необходимости, продолжения деятельности во всех стратегических зонах хозяйствования, кроме 6.
В перспективе организация планирует более глубокое проникновение на рынок продукции сортового металлопроката как внутренний, так и мировой. Планируется строительство дополнительной площадки. Проект подразумевает увеличение количества точек погрузки, улучшение технической оснащенности складского комплекса. В планах организации также освоение производства листового проката. Для реализации целей организации необходимо работать в таких направлениях, как оптимизация затрат, создание прочной положительной репутации компании, что позволит привлечь новых покупателей и инвесторов.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – 496 с.
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 13
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 106
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 108
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 185
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 205
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 205
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 206
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 206
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 209
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 209
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 210
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 215
Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – с. 223
2
26
30
Деинвестиро-вание
Низкая активность
Агрессивный рост
Селективный рост
низкий
средний
высокий
Привлекательность СЗХ
высокая
средняя
низкая
Конкурентоспособность
Темпы роста рынка
Сравнительная доля рынка
избиратель-ность
СЗХ 6
инвестирова-ние и рост
СЗХ 2,
сбор урожая и уход с рынка
сбор урожая и уход с рынка
избиратель-ность
СЗХ 1, 4, 8, 9
сбор урожая и уход с рынка
избиратель-ность
СЗХ 5, 7
инвестирова-ние и рост
инвестирова-ние и рост
СЗХ 3
низкий
средний
высокий
Привлекательность СЗХ
высокая
средняя
низкая
Стратегическое положение
3
2
1
9
7
8
5
6
4
Электронная торговля
Распределение прибыли на развитие и потребление
Налаживание внешнеэконо-мических связей
Участие в рекламных акциях
Благотворитель-ная помощь школам
Максимизация прибыли
Услуги доставки помольных шаров за счет
продавца
Открытие дополни-тельных офисов
Сотрудничество с металлургическими фирмами
Создание дополнитель-ных подраз-делений
Формирование благоприятного имиджа
Расширение спектра оказываемых услуг
Управление прибылью
Привлечение инвестиций
Совершенст-вование орг. структуры
Расширение территории
Положение на рынке (отношения с конкурентами, и потребителями)
Прибыльность
(величина прибыли, рентабельность)
Ресурсы (финансовые, информационные,технические и др.)
Управленческие аспекты (организационные изменения)
Социальная ответственность (участие в соц. проектах)
Миссия организации - производство металлопластиковых конструкций, конкурентоспособных на рынке, удовлетворяющих заказчиков различного уровня относительно качества и сроков выполнения заказов, развитие высокотехнологичного производства для создания экологически чистой продукции с целью сохранения и защиты окружающей среды.