Повышение конкурентоспособности ООО "Благодар"

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Понятие конкурентоспособности
1.2 Оценка конкурентоспособности продукции и организации
1.3 Проблемы повышения конкурентоспособности
2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «БЛАГОДАР»
2.1 Общая характеристика ООО «Благодар» и основные финансово-экономические показатели деятельности
2.2 Анализ объема продаж ООО «Благодар»
2.3 Анализ состава и движения персонала
2.4 Анализ экономических и финансовых результатов
2.5 Анализ внешней среды
2.5.1 Анализ поставщиков
2.5.2 Анализ конкурентов
2.5.3 Анализ потребителей
2.5.4 Анализ макросреды
3 МЕРОПРИЯТИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
3.1 Разработка стратегии развития ООО «Благодар»
3.2 Совершенствование ассортиментной политики ООО «Благодар»
3.3 Совершенствование системы ценообразования
4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «БЛАГОДАР»
4.1 Маркетинговые рекомендации
4.2 Рекомендации по управлению персоналом
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А – Структура персонала ООО «Благодар»

Перейдем теперь к разработке мероприятий по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Благодар».
3.2 Совершенствование ассортиментной политики ООО «Благодар»
Основной задачей совершенствования ассортиментной политики ООО «Благодар» будет являться увеличение объема продаж и как следствие, увеличение прибыли аптечной сети. В таблице 3.2 представлены основные мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Благодар».
Таблица 3.2 – Мероприятия по совершенствованию ассортиментной политики ООО «Благодар»
Ассортиментная группа Изменение объема продаж (за год) Изменение прибыли, тыс. руб. Факт (тыс. руб.) План (тыс. руб.) 1. Увеличение группы БАДы 2400 3000 +200 2. Введение новой ассортиментной группы – оптика (линзы, очки) - 1800 +600 3. Увеличение противопростудной группы 4000 5000 +300 4. Уменьшение группы медицинских изделий 3500 3000 -150 5. Увеличение группы лекарственных трав 3000 3500 +150 Итого - - 1100
Таким образом, благодаря введению новых групп, увеличению групп продукции, пользующейся спросом и уменьшение групп продукции, в аптечной сети ООО «Благодар» возможно повышение прибыли за год на 1100 тыс. рублей. Перейдем теперь к рассмотрению мероприятий по совершенствованию системы ценообразования ООО «Благодар».
3.3 Совершенствование системы ценообразования
В качестве основного мероприятия по совершенствованию системы ценообразования в ООО «Благодар» предлагаем установить скидку всем категориям населения с 8.00 утра до 12.00 дня. Существует 3 варианта прогноза данного мероприятия:
- оптимистический результат (I);
- наиболее вероятный результат (II);
- пессимистический результат (III).
В таблице 3.3 представлены варианты действия данной системы скидок.
Таблица 3.3 – Результаты скидки потребителям
Скидки Увеличение объема продаж Увеличение прибыли I II III I II III 5% + + - + + + 10% + + - + + - 15% + + + + - -
Таким образом, наиболее вероятный результат действия скидки таков: по мере увеличение процента скидки (от 5 до 15%) объем продаж будет возрастать, однако прибыль компании будет возрастать лишь в том случае, когда скидка будет равна 5-10%. При скидке в 15% прибыль может и не увеличится. Следовательно, оптимальным вариантом будет скидка в 10% для всех категорий населения с 8.00 утра до 12.00 дня.
4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «БЛАГОДАР»
4.1 Маркетинговые рекомендации
1. Совершенствование маркетинговой политики.
В настоящее время велико значение элементов стимулирования сбыта. Наряду с традиционными приемами (скидки, сезонные распродажи, лотереи, конкурсы и так далее), можно выделить специфические приемы, которые предлагаем к использованию ООО «Благодар».
Во-первых, предлагаем аптечной сети использовать мгновенные распродажи. В начале их проведения в аптеке объявляется, что в конкретном отделе на короткий промежуток времени (например, 20 – 30 минут) устанавливается скидка на все товары (размер скидки также оглашается). При этом сотрудники аптеки, где проводятся мгновенные распродажи, рассчитывают на то, что покупатели задержатся у прилавка и после окончания объявленного времени. Предлагаем аптечной сети ООО «Благодар» использовать данную технологию.
Во-вторых, специфическим приемом является также «убыточный лидер». Так называют товары, цена на которые устанавливается на уровне себестоимости или даже ниже. Покупатель, привлеченный такой «приманкой», обязательно купит что-либо, кроме нее, компенсируя потери владельцев, связанные с продажей «лидера». Существует вечное противоречие, с которым сталкиваются и рекламисты, и продавцы. Чтобы привлечь рекламным обращением покупателя, надо назначить большую скидку, но большие скидки вредят бизнесу. Поэтому хорошо бы найти такие решения, в которых для покупателя скидка была бы большой, а для продавца – маленькой. В данном случае в качестве объектов объединения могут выступать:
- сами объекты продажи: товары, услуги или их свойства;
- специальные, искусственно введенные объекты-посредники;
- свойства (ресурсы) покупателя.
Общим элементом противоречия является цена. Поэтому объединенные объекты должны быть неоднородны по цене. В частности, если отношение в цене 1 к 4, то товар с меньшей ценой в таком пакете можно продавать со скидкой в 50%, при этом общая валовая скидка продавца составит всего 10%.
Так, если принять стоимость пакета товаров за 1000 денежных единиц; то в таком пакете на долю товара с меньшей ценой должно приходиться 200 денежных единиц, а на долю товара с большей ценой – 800. Тогда при скидке в 50% общая цена пакета будет составлять 900 денежный единиц, или валовая скидка для продавца будет составлять требуемые 10%.
Предлагаем аптечной сети ООО «Благодар» использовать данную технологию при продаже, например, группы лекарств и группы лекарственных трав.
2. Проведение конкурса на звание «Лучший по профессии».
Предлагаем создать специальную премию – «Лучший сотрудник аптечной сети ООО «Благодар». В настоящее время в аптечной сети ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии», однако лучший сотрудник выбирается только из провизоров и фармацевтов, которые работают в торговом зале непосредственно с покупателями. Предлагаем в данном конкурсе задействовать всех сотрудников аптечной сети ООО «Благодар». Для проведения конкурса руководству компании необходимо разработать положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
- выявления и поощрения лучших сотрудников;
- повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно заведующей аптекой каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. В срок до 25 числа производится систематизация полученных данных, а также осуществляется проверка на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте аптечной сети ООО «Благодар».
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
- выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
- из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2 месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководством аптечной сети ООО «Благодар».
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
- оценочное собеседование;
- анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Следовательно, конкурс проводится в три этапа:
- 1-й этап – определение «Лучшего сотрудника месяца»;
- 2-й этап – определение «Лучшего сотрудника квартала»;
- 3-й этап – определений «Лучшего сотрудника года».
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже. По истечению месяца, тому сотруднику, который переходит на уровень выше, выплачивается премия в размере 20% от заработной платы. У сотрудника, который перешел на уровень ниже, из заработной платы вычитается 10%.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, назначается ежеквартальная премия (сумма назначается на усмотрение руководства аптечной сети).
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник аптечной сети ООО «Благодар». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена на 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе. Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15-20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться руководством). Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как аптечной сети в целом, так и структурных отделов; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).
4.2 Рекомендации по управлению персоналом
Для того чтобы деятельность аптечной сети ООО «Благодар» была успешной, необходимо разработать основные мероприятия для достижения наибольшего социального и экономического эффекта. В качестве основных мероприятий предлагаем следующие мероприятия:
- разработка кодекса поведения для сотрудников всей аптечной сети (на данный момент кодекса нет);
- мероприятия по совершенствованию системы адаптации сотрудников;
- мероприятия по введению новых элементов в систему мотивации сотрудников.
Рассмотрим данные мероприятия более подробно.
1. Разработка кодекса поведения.
Для того чтобы в аптечной сети ООО «Благодар» была рациональная система управления сотрудниками, необходимо разработать кодекс поведения сотрудников компании. Кодекс поведения представляет собой механизм регулирования корпоративных отношений и поведения. Самое оптимальное решение в данной ситуации – разработать корпоративный кодекс для того, чтобы сотрудники могли обратиться к нему при необходимости. Кодекс – это свод нравственных норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Структура этого документа может быть различной, но его главная цель состоит в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.
Основными задачами кодекса поведения являются:
- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками компании и представителями внешнего окружения);
- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности предприятия на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности компании);
- повышение репутации аптечной сети ООО «Благодар» (регламентирует ценности и правила поведения организации в отношении ключевых групп – сотрудников, партнеров, клиентов).
Для аптечной сети ООО «Благодар» кодекс поведения будет являться инструментом развития корпоративной культуры, который четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников в рабочее время; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации компании.
Необходимо отметить, что за рубежом имеется много рекомендаций, касающихся человеческих отношений и этических кодексов. При этом менеджеры относятся к ним очень уважительно, неоднократно на практике убеждаясь в эффективности применения корпоративного кодекса для решения экономических и социальных проблем организации. Важную роль здесь играет тот факт, что под воздействием кодекса поведения деятельность работников организуется не столько на основе приказов или указаний, сколько за счет внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.
Для разработки кодекса поведения сотрудников аптечной сети ООО «Благодар» предполагается решение следующих задач.
Во-первых, ответственность за создание кодекса поведения возлагается на заведующих аптеками. Когда проект нового кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники и клиенты, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для сотрудников и партнеров, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит воспринимать кодекс как «свой», а не как «навязанный сверху».
Во-вторых, в кодексе поведения необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса в сфере управления качеством продукции и услуг, и мнение руководства аптечной сети по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами – забавным: такие кодексы запоминаются, и главное – соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу аптечной сети.
В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников.
В-четвертых, кодекс поведения должен активно использоваться на этапе привлечения и адаптации новых работников. Документ должен выдаваться сотрудникам для ознакомления.
Таким образом, можно сделать вывод, что для создания эффективной системы управления сотрудниками в аптечной сети ООО «Благодар» необходимо разработать кодекс поведения, который будет являться инструментом развития корпоративной культуры, четко обозначит цели и ценности компании; инструментом управления, регулирующим поведение сотрудников и руководства; важным документом, являющимся неотъемлемой частью документации аптечной сети.
2. Мероприятий по совершенствованию адаптации сотрудников аптечной сети ООО «Благодар».
Изначально целями трудовой адаптации являются:
- снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;
- снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;
- сокращение текучести рабочей силы;
- экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе.
Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную – работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).
Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:
- введение в организацию;
- введение в подразделение;
- введение в должность.
На первом этапе работника знакомят:
- с информацией об аптечной сети ООО «Благодар», ее истории и правилах;
- с условиями оплаты и стимулирования труда;
- с должностной инструкцией;
- одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора.
Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:
- представляется коллективу;
- изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;
- изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;
- обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями.
На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:
- определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;
- контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте.
В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:
- назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;
- проводит планирование адаптации.
По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем.
Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении:
- на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;
- на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;
- ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).
При прохождении вторичной адаптации работник:
- изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
- знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;
- осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают.
При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы.
Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение.
Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов.
Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:
- развитие персонала организации, обмен знаниями и ускорение их усвоения;
- выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в организации;
- поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициативы и рационализаторских предложений;
- развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками организации;
- преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;
- обеспечение хранения и доступа к знаниям организации каждого из сотрудников.
Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников аптечной сети ООО «Благодар».
Таким образом, можно сделать вывод, что для совершенствования системы адаптации персонала необходимо создать систему введения в должность новых сотрудников аптечной сети ООО «Благодар».
3. Мероприятий по введению новых элементов в систему мотивации и стимулирования сотрудников аптечной сети ООО «Благодар».
Во-первых, предлагаем назначение дополнительной ежегодной выплаты за выслугу лет в аптечной сети ООО «Благодар». Предлагаем выплачивать премию в размере 1000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 1000 рублей, после 5 лет работы – на 2000 рублей, а после 10 лет работы – на 3000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени.
Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие серьезных нарушений (таких как опоздание на работу, прогулы и т.д.).
Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
- нарушение сотрудником правил поведения, установленных в аптечной сети – до 50%;
- нарушение требований информационной безопасности – 100%;
- нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации – 100%;
- невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации – от 50% до 100%;
- замечания руководства и со стороны клиентов – до 50%;
- обоснованные жалобы / претензии к сотруднику – до 50%.
Эффективность от внедрения новых элементов в систему мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Сравнительная характеристика действующей и разработанной системы стимулирования труда приведена в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Сравнительная характеристика действующей и предлагаемой систем мотивации и стимулирования труда
Параметры Существующая система мотивации Разработанная система мотивации Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия - + Введение повышающего коэффициента после аттестации - + Дополнительная оплата за выслугу лет - +
Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников аптечной сети ООО «Благодар» позволяет задействовать более полный механизм управления персоналом, чем традиционная система мотивации. Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение корпоративной культуры компании, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности аптечной сети ООО «Благодар». Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:
- наиболее полное использование потенциала работников организации;
- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
- формирование чувства причастности работника к делам организации;
- повышение обоснованности кадровых решений;
- достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
- создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);
- использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
- своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
- создание в организации атмосферы доверия и поддержки.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в аптечной сети ООО «Благодар» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию корпоративной культуры, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. При этом именно человек является главным ориентиром и основной единицей эффективности правильно сформированной корпоративной культуры.
Также в заключении приведем итоговую таблицу предложенных мероприятий и рекомендаций (таблица 3.5).
Таблица 3.5 – Мероприятия и рекомендации
Наименование Содержание Затраты Эффект 1. Совершенствование ценовой политики 1. Введение 10% скидки для всех категорий населения с 8.00 до 12.00.
2. Мгновенные распродажи
3. «Убыточный лидер» 150-200 тыс. руб. Увеличение объема продаж, увеличение прибыли аптечной сети 2. Проведение конкурса на звание «Лучший по профессии» Конкурс, состоящий из 3 этапов: определение «Лучшего сотрудника месяца»; определение «Лучшего сотрудника квартала»; определений «Лучшего сотрудника года» 100-150 тыс. руб. Повышение мотивации сотрудников, повышение производительности труда 3. Совершенствование корпоративной культуры аптечной сети Разработка кодекса поведения для сотрудников всей аптечной сети 30-50 тыс. руб. Улучшение морального климата в коллективе Мероприятия по совершенствованию системы адаптации сотрудников 20-30 тыс. руб. Уменьшение текучести кадров Мероприятия по введению новых элементов в систему мотивации сотрудников 40-60 тыс. руб. Повышение мотивации сотрудников, повышение производительности труда
Таким образом, можно сделать вывод, что разработанные мероприятия и предложения будут способствовать повышению конкурентоспособности аптечной сети ООО «Благодар».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены направления повышения конкурентоспособности организации. Выявлено, что конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на определенном рынке. Данный показатель характеризует привлекательность не только конкретных организаций, но и товаров и услуг, обладающих определенными качествами, привлекательными для потенциальных потребителей. Высокая конкурентоспособность конкретной организации позволяет ей эффективно функционировать в условиях рыночной экономики. Отмечено, что при оценке конкурентоспособности предприятия принято выделять показатели и факторы конкурентоспособности. К основным из них можно отнести качество и цену товаров, экстерьер и интерьер предприятия, полноту ассортимента, культуру обслуживания, имидж предприятия, качество и количество его торговых услуг, выкладку товаров в торговом зале, качество и количество благотворительных акций и многое другое.
Также был сделан вывод, что конкурентоспособность складывается из совокупности показателей деятельности предприятия, определяющих его привлекательность для потребителей. Определено, что методы оценки конкурентоспособности включают в себя оценку множества показателей конкурентоспособности. В данной работе были рассмотрены основные методы, с помощью которых можно оценить конкурентоспособность и привлекательность определенной организации. Отмечено, что необходимость управления процессом конкурентоспособности организации в настоящее время не подвергается сомнению. При этом управление данным процессом предполагает не осуществление единичных действий для повышения некоторых показателей конкурентоспособности предприятия, а целостную систему действий по улучшению всех показателей деятельности предприятия.
Во-вторых, был проведен анализ внешней и внутренней среды ООО «Благодар». По результатам данного анализа было определено, что сеть аптек ООО «Благодар» занимается не только продажей медикаментов, косметических средств, биологически активных добавок и прочей продукции, но и гарантирует своим клиентам высокое качество продукции и обслуживания. Анализ финансового состояния компании показал, что сеть аптек ООО «Благодар» стабильно приносит прибыль, минимизируя издержки. Однако анализ системы персонала и внешней среды определил направления в деятельности компании, которые нуждаются в совершенствовании. Для предупреждения ситуации ухода специалистов или руководителей из аптеки за период испытательного срока, необходимо большое внимание направить на адаптацию специалистов, разработав для этого адаптационную программу или ее элементы. Также рекомендуем разработать мероприятия по мотивации и стимулированию деятельности сотрудников ООО «Благодар», а также изучить информацию, касающуюся целевых потребителей и их предпочтений для дальнейшего планирования маркетинговых мероприятий. Изучение своих клиентов позволит аптеке установить с ними постоянный контакт, помогающий понять механизм принятия решения о покупке, степень удовлетворения их потребностей. От понимания нужд и потребностей зависит количество постоянных покупателей аптеки и как следствие – прибыль.
В-третьих, были описаны мероприятия и рекомендации по повышению конкурентоспособности. В качестве основных мероприятий по созданию эффективной системы управления сотрудниками в аптечной сети ООО «Благодар» были предложены: разработка кодекса поведения сотрудников компании, мероприятия по совершенствованию адаптации сотрудников, а также введение новых элементов в систему мотивации и стимулирования сотрудников. Определено, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в аптечной сети ООО «Благодар». Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию корпоративной культуры, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Управление кадровой политикой важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.
Таким образом, цель данной дипломной работы, которая заключалась в разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Благодар», была достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Адамчук В.В. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. – 431 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2005. – № 1. – С. 50-52.
Апарин Н.С. Платные услуги населению в сфере туризма в системе макроэкономических расчетов // Вопросы статистики. – 2008. – № 4. – С. 19-27.
Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 187 с.
Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. – М.: ИТК «Дашков и К», 2002. – 380 с.
Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2006. – 286 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 216 с.
Большаков А.С. Менеджмент / А.С. Большаков. – СПб.: Питер, 2000. – 160 с.
Бороненкова С.А. Управленческий анализ / С.А. Бороненкова. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 384 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 528 с.
Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. – СПб.: СпецЛит, 2006. – 700 с.
Грузинов В.П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.П. Грузинов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 535 с.
Данченок Л.А. Маркетинг: учебно-практическое пособие / Л.А. Данченок, С.В. Ласковец. – М.: Алана, 2003. – 304 с.
Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. – М.: Эксмо, 2007. – 192 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 624 с.
Ефремова М. Экономика туризма и оценка ее динамики / М. Ефремова // Экономист. – 2004. – № 12. – С. 72-76.
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – Минск: БГЭУ, 1999. – 644 с.
Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. – 2005. – № 4. – С. 24-39.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Кафидов. – М.: Академический Проект, 2006. – 144 с.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. – 2006. – № 4. – С. 91-98.
Ковалев Д.А. Развитие туризма: проблемы и перспективы / Д.А. Ковалев // Внешнеэкономический бюллетень. – 2004. – № 12. – С. 45-52.
Королев С.В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика / С.В. Королев // Внешнеэкономический бюллетень. – 2003. – № 6. – С. 43-55.
Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2004. – 352 с.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.
Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2005. – 360 с.
Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами / М. Луконина // Справочник кадровика. – 2005. – № 2. – С. 106-110.
Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Приор, 2001. – 272 с.
Магомедов А.М. Экономика предприятия: учебник / А.М. Магомедов. – М.: Изд-во «Экзамен», 2004. – 352 с.
Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли / Ш. Магомедов, И. Койчакаев // Маркетинг. – 2007. – № 5. – С. 91-102.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М.: Дело, 2007. – 232 с.
Макекадырова А.С. Индикативное планирование и прогнозирование деятельности туристско-рекреационного комплекса / А.С. Макекадырова // Проблемы прогнозирования. – 2007. – № 3. – С. 68-74.

Список литературы [ всего 58]