Технология формирования корпоративной культуры коммерческой организации в современной России.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Общие понятия корпоративной культуры
1.2. Принципы и функции корпоративной культуры
1.3. Виды корпоративной культуры
2. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1. Программа формирования корпоративной культуры
2.2. Корпоративная культура современного российского бизнеса
2.3. Особенности корпоративной культуры российских предприятий
3. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЗАВОД «АВТОПРИБОР»
3.1. Основные предпосылки для внедрения корпоративной культуры на предприятии
3.2. Результаты внедрения корпоративной культуры на предприятии
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ

Реорганизацию предприятия начали с проведения мероприятий по укреплению производственной дисциплины, были погашены долги по заработной плате. Но сначала реорганизационных мероприятий стало очевидно, что одно из серьезнейших препятствий для модернизации завода является инерционность общественного сознания персонала, несмотря на то, что с 2004 по 2006 год численность производственных рабочих увеличилась до 8000 человек.
Основной проблемой стало отсутствие понимания термина «корпоративная культура», какова ее роль в стимулировании или торможении процесса достижения целей организации, какова возможность изменения корпоративной культуры, через какое управленческое воздействие ее можно сделать более адекватной.
Данная проблема стала основной. Ее изучение и контроль исполнения принятых решений повлекли за собой проведение массовых сплошных опросов персонала (2004, 2006 и 2008 г.). Так же в 2006 и 2007 году руководители основных подразделений и основные менеджеры предприятия провели два «мозговых штурма» для того, чтобы:
дать оценку фактическому и определить желаемое состояние корпоративной культуры;
обосновать и выделить самые важные компоненты корпоративной культуры, которые бы отвечали основным целям предприятия;
разработать основные направления деятельности руководства;
определить основные направления управления персоналом.
Данные мероприятия помогли определить, что в настоящее время на предприятии корпоративная культура характеризуется принципами вертикального типа корпоративной культуры. Основные отрицательные моменты данной культуры – низкая инициативность со стороны производственного персонала, а так же управленцев среднего и низшего звена, непонимание работниками целей предприятия, неотождествление работниками целей предприятия и своих целей, медленная реализация новых решений, отстраненность некоторых служб. Так же работники считали, что все решения принимает только начальство и только от руководства зависит деятельность предприятия. Эта убежденность стала основной проблемой в процессе трансформации вертикальной корпоративной культуры в горизонтальную. Таким образом, руководству предприятия необходимо было провести мероприятия, которые позволят перейти:
от закрытости менеджмента к его открытости;
приоритета количества к приоритету качества;
приоритета ценности исполнительности к приоритету ценности инициативности;
примата принуждения к примату мотивирования;
приоритета письменной договоренности к приоритету устной;
легкости общения к абсолютной обязательности;
жесткого единоначалия к мягкому управлению;
оценки управляемости по степени контроля к ее оценке по степени достижения результатов работы;
распорядительного стиля управления к согласовательному;
ценности стабильности к ценности изменений;
от опоры на прямое управление (приказ, распоряжение) к опоре на организационный порядок (долговременные инструкции, положения).
Но данные изменения невозможно внедрить на основе директивного метода. Необходима кропотливая и долгая работа. В первую очередь это потребовало изменения стиля всех топ-менеждеров. Важными были определены следующие направления:
усилить вклад каждого подразделения в конечную цель работы завода;
перестроить мотивационную составляющую персонала (не основываться только на денежном вознаграждении, а усилить нематериальные составляющие);
внедрить планирование постепенного роста персонала (как профессионального, так и карьерного);
разработать и внедрить систему постоянного повышения квалификационных навыков работников;
разработать, выстроить и внедрить систему внутрифирменного взаимодействия между подразделениями, чтобы поставленные выше задачи были достигнуты наиболее быстро и эффективно.
Так же для управляющих менеджеров выделили основные функции управления персоналом, была проведена оценка уровня их исполнения. Как показала экспертная оценка, основные слабые стороны управления включают:
мотивацию сотрудников (особенно качество труда);
слабую подготовку вновь прибывших сотрудников и повышение квалификации работающих;
отсутствие стимулирования инициативы работников;
отсутствие мер по преодолению инерционности работников, отсутствие мероприятий по снижению психологического барьера персонала против нововведений;
неотлаженную систему информирования персонала.
Руководство завода акцентировало внимание на усилении работы в перечисленных направлениях. В результате был достигнут ряд положительных изменений.
3.2. Результаты внедрения корпоративной культуры на предприятии
Первые изменения стали видны в 2006 году. Тогда же был проведен один из самых массовых опросов персонала. Он показал, что теперь информация руководителей доводится до персонала своевременно и в полном объеме. Так же и сами сотрудники могут довести свою позицию по любому вопросу до руководителя любого уровня. Для достижения данного уровня была перестроена вся информационная сеть предприятия (газета, радио, Интернет). Так же были установлены несколько ящиков, в которые можно было положить сообщения администрации завода и один ящик для сообщений генеральному директору. Регулярными стали встречи персонала с генеральным директором, основными управленцами и ведущими специалистами производства. Так же была создана система оперативных совещаний для всех уровней управления.
Своевременно доведение информации позволило снизить количество приказов по предприятию, а так же контролировать исполнение и своевременно обновлять должностные инструкции и положения о подразделениях. На всех уровнях решено было внедрить систему бюджетирования. Для чего разработали и утвердили график внедрения. Данное нововведение было встречено работниками положительно.
Проводимая политика несовершенна, но получаемая от работников информация позволяет рассмотреть и внедрить новые решения технического плана. Уровень самосознания работников постепенно повышаясь приводит к тому, что изменения на заводе становятся ценностью для работающих на нем людей.
Как показывает опят многих предприятий, система оплаты труда и стимулирования труда очень быстро теряют свою эффективность (в среднем через год). Именно поэтому на предприятии систематически проводится пересмотр системы оплаты труда. В 2008 году был введен ряд изменений соотношения постоянной и переменной составляющей заработной платы. Со стороны персонала данные изменения в системе оплаты и стимулирования труда восприняты так же положительно.
Следует помнить, что если изменений становится слишком много, то появляется опасность в них потеряться не только персоналу. Поэтому так важно выделить основные «точки опоры» и укреплять их, приветствовать появление традиций, не снижая темпов изменений. Для этого важно закреплять непроизводственные связи между работниками и грамотно использовать систему морального поощрения. Новой традицией стали выезды на природу и проведение спортивных соревнований между подразделениями, выделение заводских династий.
Четкое определение задач и пошаговая разработка методов их решения позволили за три года достичь положительных изменений. Более открытым стал менеджмент предприятия, повысилась ценность и важность инициативы работников, сократилось число директивных распоряжений, усилилась роль оценки работы по конечному результату. Резко сократилось число невыполняемых обещаний (с обеих сторон), снизился фактор принуждения и выросла мотивированность персонала.
За время проведения нововведений увеличилась доля квалифицированных и высококвалифицированных работников. Опрос подтвердил рост ожиданий и требований рабочих к уважению их профессии. Те же тенденции наблюдались и среди ИТР. Это значит, что вырос личностноориентированный фактор в производственной деятельности. Повысилась значимость содержательной работы. Многие квалифицированные работники предлагают новые решения, позволяющие выполнять работу быстрее и качественнее.
Так же опрос показал, что для молодых специалистов, квалифицированных, активных, которые владеют несколькими профессиями и постоянно повышают свою квалификацию характерно стремление к личностному росту и отстаиванию важности своей профессии.
Приведенные выше данные свидетельствуют, что руководству завода удалось выработать адекватные сложившейся обстановке меры воздействия на корпоративную культуру с целью ее изменения в желаемом направлении, а так же инструменты изменения уровня базовых ее составляющих. Конечно же достигнутые результаты нуждаются в поддержке и постоянном стимулировании, иначе можно вернуться к тому уровню с которого была начата работа.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что носителем корпоративной культуры выступает организация, но основу ее образуют отдельные работники. Именно они создают общее впечатление от предприятия, влияют на создание имиджа и повышают (или наоборот уменьшают) конкурентоспособность предприятия.
Как видно из приведенного выше анализа, создание и внедрение корпоративной культуры на предприятии процесс кропотливый и сложный. Не все принятые решения и внедряемые инновации приживаются к коллективе. Так же важной составляющей успеха является заинтересованность и мотивированность самих сотрудников.
Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. В свою очередь сотрудник должен быть уверен, что и организация поддержит его даже в самых сложных ситуациях, как, например, сотрудники компании «ЮКОС». Когда предприятие стало готовиться к массовым увольнениям, служба персонала подготовила и провела массовые тренинги персонала на тему «Как вести себя на современном рынке труда». Для большинства людей, которые более 10 лет проработали на бурильных установках и совершенно не ориентировались в современных условиях, данный тренинг стал настоящим «спасательным кругом».
Важно не только внедрить, но и поддерживать культуру предприятия на определенном уровне. Ведь корпоративная культура – неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в, свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. Корпоративная культура – это не то, что организация имеет, это то, чем организация является.
Об этом не стоит забывать ни руководителям предприятий размещения, ни работникам. Базовые универсальные положения, разработанные для преодоления проблем внешней и внутренней адаптации, необходимо сохранять, улучшать, модернизировать со временем и передавать новым членам организации как наиболее правильный образ мышления и отношения к своей работе и организации.
БИБЛИОГРАФИЯ
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: ЮНОСТЪ, 2004. – 220 с.
Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82 от 28.8.2006.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2009. – 416с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2006 г,. - 352 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.- 572 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2005.- 201 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2008. – 384 с.
Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2 от 2007.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.- 403 с.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2005. – 195с.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент № 7, 2008 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», - 115 с.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2007. – 345 с.
Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981.
Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2007.
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2008.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 325 с.
Федин М.Г. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Пять звезд.// № 18 от 21. 08. 2006 г.
Феофанов В.Ю. Организационная культура и развитие организации. – СПб.: Питер, 2002. - 98 с.
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2008.
Широков А.С. Корпоративная культура как конкурентное преимущество организации. Методы измерения эффективности корпоративной культуры. // Кадры. № 2 от 02.12.2008.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – 195с. , с.51.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – с.51.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1999. – с. 325.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», - с.71-72.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – с.52.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1999. – 416с., с. 327.
Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. 345 с., с. 78-79.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с., с. 85.
М. Федин. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Пять звезд.// № 18, 2006 г., с. 10-11.
Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации. // Управление персоналом. № 4 от 20.03.2007.
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2008. – с.15-16.
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2008.- с.15-16.
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2008.- с.15-16.
Феофанов В.Ю. Организационная культура и развитие организации. – СПб.: Питер, 2002. – с. 19.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2006.- с.40.
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2008.- с. 19-22.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2007.- с.14-15.
Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2007. – с. 134.
Широков А.С. Корпоративная культура как конкурентное преимущество организации. Методы измерения эффективности корпоративной культуры. // Кадры. № 2 от 02.12.2008.
30